Анализ деятельности рекламного агентства "Реклама Онлайн"

Таблица 1. Сравнение структур продвижения

ТИП ПРОДВИЖЕНИЯ	ОЖИДАЕМЫЙ ЭФФЕКТ	КОНТАКТ С ПОТРЕБИТЕЛЕМ	ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ
Персональная продажа	Сбыт	Прямой	Краткая
Реклама	Изменение подходов	Косвенный	Средняя
Стимулирование сбыта	Сбыт	Полупрямой	Краткая
Прямой маркетинг	Изменение поведения	Полупрямой	Краткая
Связи с общественностью	Изменение подходов	Полупрямой	Длительная
Торговое место/упаковка	Изменение поведения	Прямой	Краткая

Стимулирование сбыта (сейлз промоушн) включает в себя ряд средств коммуникации для создания условий немедленного сбыта на ограниченный период. Попросту говоря, стимулирование сбыта - это применение дополнительного побуждения купить прямо сейчас. Примерами такого поощрения являются процентные скидки, купоны, пробы продукции, конкурсы и лотереи.

В некоторых действиях по стимулированию сбыта реклама также используется, например, при организации лотерей и конкурсов. В свою очередь, стимулирование сбыта может применяться для поддержки рекламных компаний. Реклама и стимулирование сбыта способны работать совместно, создавая синергизм, в котором один тип поощрения способствует повышению эффективности другого.

К основным средствам сейлз промоушн можно отнести: выставки, проспекты, каталоги, таблицы, диаграммы, схемы, календари, сувениры, элементы рекламы, помещаемые внутри упаковки товара, использования директ-мейла, презентации, наклейки, плакаты и т.д..

Эффективность мероприятий сейлз промоушн зависит от степени индивидуализации работы с потребителями, уровня психологического воздействия на них, повторяемости и убедительности рекламы. В процесс организации и проведения этих мероприятий решается несколько задач. Прежде всего, необходимо возложить ответственность за них на конкретных лиц, затем сформулировать цели. Поскольку сейлз промоушн - дополнение к другим видам рекламной деятельности, в том числе к рекламе в средствах массовой информации, мероприятия организуются таким образом, чтобы поддержать комплексные рекламные кампании, быть скоординированными с другими видами рекламы для совместного достижения целей.

Связи с общественностью - определенный набор действий, направленных на повышение узнаваемости образа участника рынка и его престижа. Связи с общественностью включают в себя рекламу в СМИ, конференции, субсидируемые компанией общественно значимые события, кампании открытых дверей, экскурсии по предприятиям, пожертвования и другие специальные мероприятия.

Связи с общественностью - это стремление повлиять на отношение людей к компании-изготовителю и к самой продукции. В большинстве случаев эффект запаздывания, свойственный связям с общественностью, оказывается слишком продолжительным, что очень затрудняет определение взаимосвязи между продвижением и сбытом товара.

Взаимодействие рекламы и связей с общественностью не трудно проследить в нескольких направлениях. Любое общественное мероприятие или просто касающееся общественности сообщение могут составлять часть рекламной кампании. Паблисити продукта также может использоваться в поддержку рекламной кампании.

Прямой маркетинг - это быстро меняющаяся область деятельности, и его определение еще находится в стадии эволюции. Точно установлены несколько базисных характеристик: это интерактивная система, которая:

- допускает прямую и обратную связь;

- обеспечивает механизм получения ожидаемого ответа;

- может быть организована в любом месте;

- создает возможность оценки и учета ответной реакции;

- требует создания базы данных потребителей.

Прямой маркетинг - это наиболее быстро растущий элемент маркетинга, потому что обеспечивает покупателя тремя вожделенными вещами - удобством, эффективностью и сокращением времени, необходимого для принятия решения. Очень многое из предлагаемого прямым маркетингом оказывается на поверку поставляемым по почте хламом.

Послания о товарах, которые поставляются по прямому маркетингу, обычно называются направленно-ответной рекламой. Эта реклама конструируется таким образом, чтобы дать покупателям мотив для ответной реакции либо в форме заказа, либо в форме запроса дополнительных разъяснений. Непосредственно-ответная реклама направляется на целевые группы посредством прямой почты, телемаркетинга, печати, широкого вещания, каталогов и демонстраций в точках торговли.

Информация в торговой точке и на упаковке. В понятие торговой точки (Point-of-Sale, POS) входят все коммуникационные носители и маркетинговые послания, которые можно встретить в том месте, где продукт продается. Обсуждавшаяся ранее способность упаковки доносить до потребителя маркетинговые сообщения проявляется здесь во всей своей красе. Материалы POS включают в себя рекламные проспекты, плакаты и афиши, витрины и демонстрации, а также множество других материалов, дизайн которых подчинен стремлению повлиять на решение потребителя в отношении покупки непосредственно в точке торговли. По различным оценкам, в зависимости от категории товара, от 30 % до 70 % наших покупок заранее не запланированы. Маркетинговые материалы в торговой точке как раз и направлены на инициацию таких покупок, посредством идентификации продукта, информации о продукте и сравнительной оценки продукта.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕКЛАМНОГО АГЕНТСТВА «РЕКЛАМА ОНЛАЙН»

2.1 Характеристика рекламной деятельности

"Реклама Онлайн" основана 11 марта 2001 года в Новосибирске. Основная специализация агентства - размещение рекламы в прессе, на радио и телевидении в регионах России и странах СНГ. Штат компании постоянно расширяется и на текущий момент составляет около ста сотрудников. В рамках агентства работает дизайн-студия, типография и собственная библиотека региональных печатных СМИ.

Агентство ежемесячно размещает около 5000 заявок в СМИ России и СНГ.

Основные преимущества компании - оперативность работы и наличие достоверных данных о региональных СМИ. Принадлежащий агентству специализированный портал www.reklama-online.ru является самым посещаемым в России ресурсом, который служит ориентиром для рекламодателей, принимающих решение о выборе региональных СМИ. Посетителям предоставляется свободный доступ к базе данных: более 5000 печатных изданий, 800 телеканалов, 600 радиостанций. На портале представлены региональный и тематический классификаторы, актуальные прайс-листы, описание рекламных возможностей и собственные рейтинги печатных СМИ.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, технология и люди.

ООО «Реклама Онлайн» имеет Устав «приложение 1», Свидетельство о государственной регистрации юридического лица «приложение 2» и Свидетельство о постановке на учет юридического лица в налоговом органе по месту нахождения на территории Российской Федерации «приложение 3».

Основной целью работы рекламного агентства является получение прибыли и удовлетворения общественных потребностей. Однако фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

- удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

- позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

- условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

- публичная ответственность и имидж организации;

- техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

- минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность.

Также целью рекламного агентства ООО «Реклама Онлайн» является комплексное обслуживание клиентов, что достигается следующими средствами:

- размещение в печатных изданиях (более 3200 печатных СМИ всех регионов России, Казахстана и СНГ, ежедневное пополнение числа изданий), профессиональные дизайнеры бесплатно выполнят в соответствии с Вашими пожеланиями оригинал-макет;

- размещение на ТВ-каналах (700 ТВ-каналов, ежедневное пополнение числа каналов);

- размещение на радиостанциях (600 станций, ежедневное пополнение радиостанций);

- размещение наружной рекламы в любом городе РФ, Казахстана и СНГ;

- размещение в глобальной сети Интернет;

- изготовление видео- и аудио-роликов;

- изготовление брелков, ручек, зажигалок и т.д. с вашей фирменной символикой, нанесение изображения на любую поверхность;

- изготовление визиток, календарей, буклетов и других видов полиграфии;

- дизайн сайтов, оригинал-макетов, дизайн упаковки;

- разработка корпоративных сайтов любой сложности;

- разработка программного обеспечения;

- разработка концепции рекламной компании, медиапланирование»

- проведение рекламной компании;

- проведение промоакций.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

ООО «Реклама Онлайн» имеет линейную структуру управления, в соответствии с рисунком 1. Такая структура характерна тем, что во главе всей организации стоит генеральный директор, а во главе каждого подразделения стоит руководитель, осуществляющий руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням. Она позволяет быстро и оперативно принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулов и мотиваций.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Линейная структура управления, где И - исполнители

ООО «Реклама Онлайн» имеет обширную структуру, в которой можно выделить следующие структурные подразделения:

Административный департамент.

Это руководство компании, служба персонала, служба обеспечения работы офиса.

Департамент работы с клиентами.

В состав департамента входит отдел продаж и отдел рекламного менеджмента. Основной задачей Департамента работы с клиентами является обеспечение максимальной прибыли, за счет предоставления клиентам ассортимента услуг компании и привлечения новых клиентов.

Департамент размещения и медиапланирования.

Основной задачей Департамента является обеспечение медиаподдержки Департамента работы с клиентами.

Производственный департамент.

В состав департамента входит технический отдел и отдел дизайна и полиграфии. Основной задачей Производственного департамента является разработка креативных проектов и изготовление рекламной продукции.

Департамент IT-технологий.

Основной задачей Департамента является осуществление компьютеризации деятельности компании и развитие Интернет технологий.

Бухгалтерия.

Основной задачей бухгалтерии является осуществление контроля за наличием и движением финансовых ресурсов компании.

Кроме этого компания является владельцем Design Studio «ICON» и предоставляет своим клиентам высокопрофессиональный дизайн и оперативную цифровую полиграфию.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами.

ООО «Реклама Онлайн» старается идти в ногу со временем, и использует в своей работе высокие технологии. Так при работе с клиентами в компании применяется уникальная система автоматизации учета и медиапланирования, что позволяет минимизировать возможность ошибки, и, в конечном счете, обеспечивает клиентам выполнение своих обязательств.

В процессе работы в компании особое внимание уделяется технологиям выполнения задач, поставленных перед каждым подразделением и сотрудником.

Так любое взаимодействие между подразделениями компании и сотрудниками осуществляется на основании пакета внутрифирменных процедур и технологических инструкций.

В каждой процедуре перечислены и описаны по порядку этапы, которые должна предпринять группа сотрудников для выполнения какой-либо конкретной задачи. Описывая этапы выполнения той или иной задачи, процедура дает каждому сотруднику четкое представление о том, кто, что и когда должен делать.

Технологическая инструкция - это инструкция конкретному сотруднику, описывающая порядок действий для успешного выполнения им должностных обязанностей.

Четкое соблюдение процедур и технологических инструкций в процессе работы приводит к успешной работе всей организации.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджеру приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджера. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

- производство;

- маркетинг;

- финансы;

- работа с кадрами;

- эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджер осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства.

В большинстве организаций структура оформлена таким образом, что каждое подразделение и, в свою очередь, каждый работник специализируется на определенных областях деятельности.

Рациональное разделение труда зависит как от абсолютного объема выполняемых работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных работников в разных областях деятельности, их квалификации. При разработке организационной структуры одним из главных является вопрос о том, в какой степени следует осуществлять разделение труда.

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто- то должен координировать, согласовывать деятельность всех частей системы посредством вертикального разделения труда, которое отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

При этом важно учесть степень обособления функций управления.

Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных одному руководителю, обычно именуется «сферой контроля”» или «сферой управления», или «масштаб управляемости», или «диапазон и сфера руководства».

Не существует общих правил, которые можно было бы использовать для определения надлежащей «сферы управления» в каждой ситуации. Это зависит от различных обстоятельств - от способности руководителя налаживать связи с подчиненными ему сотрудниками, характера выполняемых функций, территориального расположения подразделений, квалификации и опыта служащих, форм контроля и координации, от характера настроя неформальных групп и др.

Как рекламное агентство мы не только комплексно обслуживаем клиентов, но занимаемся и саморекламой.

PR отдел в «Рекламе Онлайн» появился 1 февраля 2007 г. Компания «Реклама Онлайн» владеет общероссийской интернет-системой подачи рекламы в печатные СМИ (www.reklama-online.ru). На данном сайте представлены прайс-листы региональных газет и журналов. Сайт позволяет клиенту планировать размещение рекламы самостоятельно. На создание сайта потребовалось полгода. Нужно было стандартизировать прайс-листы печатных изданий. Есть тысяча мнений о том, как должен выглядеть прайс-лист. Редактор может решить, что реклама на второй полосе под содержанием стоит одну сумму, а на других площадях -- другую. Дороже может быть место рядом с определенной рубрикой или на развороте -- вариантов множество. Если взять 50 прайс-листов различных редакций, то 30 из них будут индивидуальны. С ценами полная неразбериха -- кто-то дает цены с налогами, кто-то их не учитывает. У некоторых предусмотрены наценки за то, чтобы макет стоял по тематическому рубрикатору, т.е. если нужно разместить макет по продаже металлопроката в рубрику «Металлопрокат», а не туда, куда его ставит редакция, то нужно доплатить 50% от цены, а в прайс-листе об этом ни слова. Необходимо было также учитывать периодичность выхода номеров. Была разделена форма заказа по виду рекламы -- модульная реклама, статьи, строчные объявления, печать прайс-листов и прочее. Также была разработана программа автоматической выписки счета и системы внесения данных о клиенте в единую базу. Мало было придумать и разработать программу. Чтобы она начала действовать, нужно было наполнить ее информацией.

Первоначально была составлена база примерно из 200 печатных СМИ, с которыми необходимо было связаться и включить их в базу в первую очередь. Преимущественно это были издания городов Сибири: Барнаула, Томска, Иркутска, Красноярска, Тюмени.

В дальнейшем, когда сайт стал востребован, многие печатные СМИ с нами сами связывались, присылали свои прайс-листы и просили включить их в единую базу. Здесь и подключался PR отдел. PR менеджер связывался с редакциями и договаривался, если они хотят чтобы их прайс-лист был у нас на сайте, взамен они дают нам площадь в издании для саморекламы. Со временем у нас появилось более тысячи договоренностей. Конечно, были и такие издания, которые не соглашались нас размещать бесплатно. Тогда мы размещались у них строчной рекламой или были предложения разместить нас на сайте редакции. Конечно, большая часть аудитории смотрит печатные СМИ, но рекламу на сайте смотрит узкоцелевая аудитория, как правило, люди занимающиеся рекламой, т.е. рекламисты. И здесь мы не ошиблись. По опросу клиентов откуда они узнали о нашем рекламном агентстве, 5% ответили, что увидели нашу рекламу на сайте одной из редакций газет.

Одной из следующих обязанностей PR менеджеров было создания сайта-клона «Реклама Онлайн». По масштабам и количеству информации он во многом уступает нашему основному сайту. Сайт-клон придуман был для того, чтобы обеспечить дополнительным потоком клиентов менеджеров по продажам. Сайт-клон ориентирован на узкоцелевую аудиторию, т.е. если клиент захочет разместить свою рекламу или провести промоакцию в какой-нибудь глубинке, то ему достаточно набрать в Яндексе запрос и он выйдет на нас. Конечно, там будут все наши новосибирские контакты. Такой сайт-клон действует только, если размещение будет в какой-нибудь отдаленном месте, и там кроме нас и еще нескольких небольших компаний никто не размещает рекламу. Но если будет сделан запрос на крупный город, тогда наш сайт-клон заметно проигрывает.

На сегодняшней день наши PR менеджеры трудятся над созданием сайта «Реклама в метро». Нужно сайт сделать таким, чтобы при заходе на него было ощущение уровня, что мы настоящее рекламное агентство. Пока в планах сайт «Реклама на транспорте».

Следующее чем занимаются PR отдел - это создание презентационного материала для наших менеджеров по продажам. Есть много менеджеров, которые уже давно работают в агентстве, у них есть свои крупные клиенты. Когда клиент очень крупный, он соответственно хочет чтобы с ним занимался опытный менеджер и просит показать его презентацию. Тогда подключается PR отдел, обеспечивает нашего менеджера презентационным материалом. Но чаще всего это нужно для новых менеджеров, чтобы к ним шли свои постоянные клиенты.

В последнее время одной из обязанностей нашего PR отдела стала PR поддержка клиентов «Реклама Онлайн». Если у клиента есть событие, у котором они хотят чтобы писала пресса, наши PR менеджеры пишут нужные статьи. Если нужно написать сценарий для проведения промоакции, PR менеджеры пишут этот сценарий.

2.2 Понятие SWOT-анализа организации

реклама swot анализ продвижение услуга

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профрофессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы) [35, c.150].

С тех пор понятие SWOT-анализа стало известно в академических кругах и среди практиков.

С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ».

Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении -- для конструирования стратегий.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) [15, c. 320].

- Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

- Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

- Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

- Threat - угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Хотелось бы отметить, что внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, о чём упоминалось выше, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально- культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

- Government - правительство;

- Economy - экономика;

- Technology - технология;

- Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры, и, прежде всего, самого продукта, его качества.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Итак, матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура", используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1. выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. сформулировать основные направления развития предприятия.

Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

1. Маркетинг (продукт, ценообразование, продвижение, маркетинговая информация, сервис/персонал, товарные марки и позиционирование, распределение/дистрибьюторы).

2. Инжиниринг и разработка новых продуктов.

Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

3. Оперативная деятельность (производство/инжиниринг, сбыт и маркетинг, обработка заказов/сделки).

4. Персонал.

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.

5. Менеджмент.

Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

6. Ресурсы компании.

Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.

Рыночные угрозы -- это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

Основные элементы, которые следует рассмотреть, включают в себя:

1. Законодательные, регулирующие, политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

2. Общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

3. Технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

4. Экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

5. Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты: интенсивность конкуренции; угроза появления новых конкурентов; потребности покупателей на рынке; рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков; конкурентоспособность; давление со стороны товаров-аналогов.

При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.

Переходя к методике проведения SWOT-анализа, необходимо отметить, что алгоритм проведения один и тот же, несмотря на разнообразие рынков, направлений деятельности. Такой инструмент стратегического анализа, как SWOT, необходимо корректировать с учётом особенностей собственного предприятия, но при этом, принципиально не меняя матрицу.

Для проведения SWOT-анализа требуется пройти следующие этапы:

1. Выбор объекта исследования

В первую очередь необходимо выбрать объект исследования.

Для качественного проведения SWOT-анализа необходимо проводить его отдельно для каждого продукта, рынка и конкурента.

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

2. Сбор информации для проведения SWOT-анализа

Сбор информации необходимо осуществлять из всех доступных источников. В первую очередь, это - внутренняя информация, обзоры рынков. А также вторичная информация: статьи в журналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные.

Результатом сбора информации должно быть чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.

3. Построение SWOT-анализа в общей форме

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение или влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы.

В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости.

SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей надо строить отдельную таблицу.

Необходимо включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой её видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что бывает сложно определить, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах потребителей.

Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам. Необходимо постоянно помнить, что сильные и слабые стороны -- это внутренние аспекты, а возможности и угрозы -- это внешние аспекты рыночной среды.

В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

4. Раскрытие матрицы SWOT-анализа для формирования взаимосвязей

Раскрытие матрицы SWOT-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами и возможностями и угрозами.

Для определения основных направлений развития бизнеса необходимо, используя полученные данные SWOT-анализа (общая форма и развёрнутая форма):

- составить общий структурированный список мероприятий, которые были сформулированы на предыдущем этапе в 3-х квадрантах;

- сформировать критерии для определения наиболее значимых мероприятий;

- проранжировать меры по выбранным критериям;

- сформировать план реализации намеченных мероприятий.

Для составления общего структурированного списка необходимо собрать воедино все матрицы SWOT-анализа по всем продуктам, конкурентам и рынкам, если таковые проводились.

SWOT-анализ в своей общей и развёрнутой форме содержит основной недостаток: SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно - описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общее направление (т.е. север, юг, запад, восток), а конкретную «тропинку», скорость движения, транспортное средство необходимо определять и подбирать отдельно.

Кроме обозначенного недостатка, имеются и другие аспекты, которые заключаются в том, что SWOT-анализ не даёт ответа на следующие вопросы:

- А что будет, если возможности не выполнят ожидания?

- А что будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?

- А что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?

- А что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?

- Каким образом в матрице SWOT анализировать риски?

Таким образом, в SWOT-анализе отсутствует возможность прогнозирования, количественной оценки, и по сути, SWOT является отчасти субъективным методом анализа. Потому, для получения полной картины необходимо использовать и другие известные методы исследования предприятия для принятия серьёзных стратегических, плановых решений. SWOT-анализ является удачным вариантом в условиях ограниченных ресурсов: материальных и (или) временных, но данный метод не отражает максимально полной картины, которую можно получить даже силами собственного предприятия и управленческого состава компании.

2.3 Результаты проведения SWOT-анализа на примере рекламного агентства ООО «Реклама Онлайн»

Для успешного выживания в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать какие трудности у нее могут возникнуть в будущем и какие возможности могут открыться для нее.

Для совместного анализа внешней и внутренней среды применяется SWOT-анализ.

Основа SWOT-анализа состоит в принятии усилий для превращения слабостей в силу, угроз в возможности, а также развитие сильных сторон организации в соответствие с ограниченными ресурсами.

Данный SWOT-анализ проводился руководителем отдела по работе с рекламными агентствами Телегиным А.Н., руководителем отдела размещения рекламы Ковешниковой Н.Л., менеджером отдела размещения рекламы Шелеповой О.Ю. и автором ВКР. Были выявлены следующие данные.

Сильные стороны:

- агентство владеет общероссийской интернет-системой подачи рекламы в печатные СМИ;

- широкий ассортимент предоставляемых услуг;

- наличие высококвалифицированного персонала;

- индивидуальный подход к каждому клиенту;

- имеется сайт-клон «Рекламы Онлайн»;

- стабильная клиентская база;

- известность в регионах СМИ;

- закрепление заказчика за отдельным менеджером.

Слабые стороны:

- отсутствие собственного производства (изготовление баннеров, сувенирной продукции и т.д.);

- отдаленность от центра города Новосибирска;

- текучесть кадров.

Возможности:

- выгодное месторасположение в масштабах страны;

- скидки постоянным клиентам;

- знание своего сегмента рынка;

- отсутствие конфликтов с местными властями;

- появление новых технологий.

Угрозы:

- нестабильность экономики России;

- стремительно растущий уровень конкуренции;

- рост цен на услуги;

- появление новых фирм на рынке;

- перенасыщение рынка рекламной продукции.

Для успешного применения SWOT-анализа важно не только вскрыть возможности и угрозы, но и оценить их с точки зрения того, насколько они важны для организации.

Для этого строятся матрица возможностей «таблица 2» и матрица угроз «таблица 3».

Таблица 2. Матрица возможностей

вероятность возникновения возможностей	влияние возможностей
	сильное	умеренное	малое
высокая	*появление новых технологий, *скидки постоянным клиентам, *знание своего сегмента рынка
средняя	*выгодное расположение в масштабах страны	*отсутствие конфликтов с местными властями
низкая

Таблица 3. Матрица угроз

вероятность возникновения угроз	влияние угроз
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	легкие ушибы
высокая	*нестабильность экономики России	*стремительно растущий уровень конкуренции	*появление новых фирм на рынке
средняя			*рост цен на услуги, *перенасыщение рынка рекламной продукции
низкая

После того как конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT «таблица 4». На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля«Сила и возможность», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «Слабость и возможность», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «Сила и угроза», то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «Слабость и угроза», предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.

Основа SWOT-анализа состоит в принятии усилий для превращения слабостей в силу, угроз в возможности, а также развитие сильных сторон организации в соответствие с ограниченными ресурсами.

Заполнив матрицу, обнаружится, что:

- определились основные направления развития предприятия;

- сформулировались основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Таблица 4. SWOT-матрица

	ВОЗМОЖНОСТИ:1) выгодное месторасположение в масштабах страны; 2) скидки постоянным клиентам; 3) знание своего сегмента рынка; 4) отсутствие конфликтов с местными властями; 5) появление новых технологий.	УГРОЗЫ: 1) нестабильность экономики России; 2) стремительно растущий уровень конкуренции; 3) рост цен на услуги, 4) появление новых фирм на рынке; 5) перенасыщение рынка рекламной продукции
СИЛЫ: 1) агентство владеет общероссийской интернет-системой подачи рекламы в печатные СМИ; 2) широкий ассортимент предоставляемых услуг; 3) наличие высококвалифицированного персонала; 4) индивидуальный подход к каждому клиенту; 5)имеется сайт-клон "Рекламы Онлайн"; 6) стабильная клиентская база; 7) известность в регионах СМИ; 8) закрепление заказчика за отдельным менеджером.	СИЛЫ И ВОЗМОЖНОСТИ: *знание своего сегмента рынка позволит компании подобрать индивидуальный подход к каждому клиенту; *компания имеет стабильную клиентскую базу, что позволяет давать скидки постоянным клиентам, а также каждый клиент закреплен за отдельным менеджером; *компания известна в регионах СМИ благодаря еще и тому, что она выгодно расположена в масштабах страны. Сотрудники компании успевают пообщаться и с Камчаткой, и с Калининградом.	СИЛЫ И УГРОЗЫ: *стремительно растущий уровень конкуренции может негативно сказаться на клиентской базе. Клиент может уйти к конкуренту, если он предоставит более выгодные условия; *компания предоставляет широкий ассортимент оказываемых услуг. Но в связи с ростом цен на услуги, клиент будет искать более выгодные условия; *известность в регионах РФ способствует конкурентоспособности компании.
СЛАБОСТИ: 1)отсутствие собственного производства; 2) отдаленность от центра города Новосибирска; 3) текучесть кадров.	СЛАБОСТИ И ВОЗМОЖНОСТИ: *хоть у компании и отсутствует собственное производство, но выгодно расположена в масштабах страны. И если московский клиент решит повесить баннер на Камчатке, он может пойти через агентство; *т.к. компания дает скидки постоянным клиентам, но отдалена от центра города. Все равно это дает нам возможность поддерживать отношения с постоянными клиентами.	СЛАБОСТИ И УГРОЗЫ: *появление новых фирм на рынке, влияет на текучесть кадров в компании; *т.к. у компании отсутствует собственное производство, поэтому приходиться заказывать продукцию на стороне. А в связи с ростом цен на услуги и появлением новых фирм на рынке, клиент может обратиться в ту компанию, которая занимается непосредственно только этими услугами. И может рассчитывать на более выгодные условия; *т.к. стремительно растет уровень конкуренции и многие компании находятся в центре города, а «Реклама Онлайн» нет. Поэтому новые клиенты могут обратиться в ту компанию, которая по расположению ближе к нему.

Разработка стратегии.

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности компании «Реклама Онлайн», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет деловая стратегия.

Деловая стратегия -- это стратегия бизнес-единиц, которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных преимуществ в конкретной сфере деятельности организации. План стратегических бизнес-единиц детально определяет, каким образом будут достигнуты устойчивые преимущества перед конкурентами и в чем будет заключаться вклад каждого стратегического подразделения в решение задач, стоящих перед компанией в целом. Такой план включает: цели и установки, раскрываемые в терминах «прибыль», «оборот», «доля рынка»; обновление продукции; анализ собственной позиции на рынке и конкурентные отношения; альтернативные стратегии и их возможные последствия; разработку выбранной стратегии.

Стратегические задачи самостоятельных хозяйственных подразделений фирмы являются частью общекорпоративного процесса планирования. Возможны различные задачи, стоящие перед стратегическими бизнес-единицами: рост, сохранение существующего положения, использование и качество источника дохода, изъятие ранее вложенных средств, создание нового бизнеса.

Размещение ресурсов как элемента бизнес-стратегии актуально, если стратегия бизнес-единиц имеет дело с определенным числом товаров и рынков. Данный подход с учетом масштабов деятельности копирует процесс размещения ресурсов на общекорпоративном уровне. Для оптимального распределения ресурсов внутри стратегии бизнес-единиц необходим анализ и оценка привлекательности рынков (рыночных сегментов, ниш) и конкурентной позиции.

Стратегические усилия во многом определяются стратегическими задачами. Можно выделить два альтернативных направления развития стратегии применительно к существующей продукции. Это увеличение объема продаж или повышение эффективности производства и реализации продукции.

Например, если установлены перспективы роста и привлекательности базового рынка (сегмента), усилия следует сконцентрировать на увеличении объемов продаж. Если предполагается, что в будущем темп роста спроса на данную продукцию будет стабилизироваться, необходимо сосредоточиться на вопросах эффективности. Следует учитывать, что повышение рентабельности продукции как стратегической цели путем усилий по наращиванию объемов продаж требует инвестиций в расширение производства, каналы распределения товара и агрессивную политику его продвижения, расширения рынка и т.п. В свою очередь, усилия по повышению эффективности способствуют получению денежных средств посредством повышения цен, сокращения издержек и исключения малорентабельных операций и процедур. Обычно, по мере насыщения рынка, ориентация на увеличение объемов продаж плавно переходит в стратегию повышения эффективности; т. е. продукция превращается из потребителя финансовых средств в их созидателя.

По мере снижения перспектив роста задачей стратегического менеджмента становится поиск новых видов продукции и новых рынков для поддержания темпов развития бизнеса.

Цели в отношении потребителей. Здесь следует выделить два существенных момента, влияющих на эффективность данного элемента стратегии бизнес-единиц. Это правильный выбор своей целевой группы потребителей и удовлетворение ее потребностей лучше, чем это делают конкуренты.

Сегментация рынка, позволяющая выделить целевые группы потребителей, является ключевым фактором успешной стратегии бизнес-единиц. Рынки не однородны по составу участников, а формируются из различных групп покупателей и продавцов, имеющих собственные потребности и представление о ценах. Поэтому целесообразно разрабатывать особые предложения для каждого сегмента рынка.

При анализе целевой группы потребителей следует в первую очередь выделить их главные проблемы или неудовлетворенные потребности. Каждый выявленный «дефицит» может стать фактором успеха, если решать возникшую проблему на рынке лучше конкурентов. Таким образом, рассматриваемый этап разработки стратегии можно свести к ответам на три вопроса:

- кто относится к потребителям продукции;

- какая главная проблема существует у потребителей на нашем рынке (сегменте);

- как эффективно решить эту проблему?

Долгосрочная ориентация на предоставление пользы клиенту обеспечивает рентабельность в течение длительного времени. При этом следует учитывать изменения той среды, в которой действуют стратегия. Если упорно придерживаться однажды выбранной стратегической ориентации в отношении клиентов, можно упустить перемены в их поведении и специфических запросах и тем самым проиграть своим конкурентам. Поэтому необходимо периодически пересматривать цели в отношении целевых групп потребителей, соотнося их с внешними изменениями.