Рис. 3. Динамика изменения количества баллов по основным поставщикам продукции и сырья для ОАО «Нефтекамскшина» за 2007-2009 гг.

На рисунке 3 отчетливо видно, что ОАО «Нефтекамскнефтехим» за 2007-2009 гг. сумел поднять свое количество баллов на 1,7 балла. ОАО «Воронежсинтезкаучук» существенно снизил количество баллов, что повлияло его переход из категории надежных поставщиков в категорию ненадежных. ЗАО «Каучук» заметно снизил количество баллов в 2008 году и в 2009 году он не сумел выровнять позицию даже до уровня 2007 года. ОАО «НКТУ» за анализируемый период существенно увеличил количество баллов за счет повышения эффективности системы поставок сырья в ОАО «Нефтекамскшина».

Проанализируем соотношение общих объемов поступившего сырья и объемов сырья несоответствующего качества по анализируемым поставщикам исходя из данных, представленных в приложении 3.

Представленные показатели в приложении 3 показывают, что в 2007 году из четырех анализируемых предприятий, только ОАО «НКТУ» поставило несоответствующую продукцию в объеме 0,14 %. В 2008 году по ОАО «НКНХ» объем поставленной некачественной продукции составил 0,08% от всего поставленного объема. Также в этом же году ОАО «НКТУ» поставило некачественное сырье в размере 0,43%. А в 2009 году несоответствие выявлено только у ОАО «НКНХ». Объем данного несоответствия составил 0,07%. Указанные показатели являются весьма несущественными по отношению к общим объёмам поставок. Следовательно, в ОАО «Нефтекамскшина» поставляется качественная продукция и сырье.

Соответствие баллов и причин за снятые баллы представлено в приложении 4.

Далее представим анализ совокупных показателей по всем поставщикам сырья и материалов ОАО «Нефтекамскшина» за 2007-2009 гг.

Представим в табличной форме количество набранных баллов и средний балл по каждой категории поставщиков ОАО «Нефтекамскшина» за 2007 г., 2008 г. и 1 полугодие 2009 года (таблица 16).

Таблица 16. Категории поставщиков ОАО «Нефтекамскшина»

Категории поставщиков	2007 г.	2008 г.	2009 г.
	Сумма баллов	Средний балл	Количество, %	Сумма баллов	Средний балл	Количество, %	Сумма баллов	Средний балл	Количество, %
Отличные	2026,8	96,51	37,5	3239,9	98,2	44	3442,5	98,4	48,6
Надежные	4947,9	82,47	50	3027,0	84,1	48	2662,3	85,88	43,1
Ненадежные	569,5	63,27	12,5	419,4	63,9	8	471,85	78,6	8,3
Итого:	7544,2	80,75	100,0	6686,3	82,1	100,0	6576,65	87,6	100,0

Представленная таблица 16 показывает, что 2008 году по сравнению с 2007 годом показатель совокупного среднего балла по всем категориям увеличился на 1,3, что свидетельствует о положительной динамике выбора поставщиков. О выборе поставщиков в 2009 году судить пока невозможно в полной степени, так как в таблице представлены показатели лишь за 1 полугодие этого года, но, тем не менее, в 2009 году совокупный средний балл увеличился по сравнению с 2008 годом на 5,6.

На рисунке 4 представим динамику изменения совокупного среднего балла по поставщикам ОАО «Нефтекамскшина» за 2007-2009 гг.

Рис. 4. Динамика изменения среднего балла по поставщиков ОАО «НШЗ» за 2007-2009 гг.

Рисунок 4 наглядно отображает динамику роста совокупного среднего балла оценки поставщиков и производителей сырья и материалов. Полученная тенденция отражает эффективную работу по выбору поставщиков и производителей сырья и материалов.

На рисунке 5 отобразим динамику изменения категорий поставщиков и производителей сырья и материалов ОАО «Нефтекамскшина» за 2007-2009 гг.

Рис. 5. Динамика изменения категорий поставщиков и производителей сырья и материалов ОАО «Нефтекамскшина» за 2007-2009 гг.

Рисунок 5 наглядно отображает увеличения доли отличных поставщиков за счет перехода их из категории надежных. Так в 2008 году по сравнению с 2007 годом в категории отличных поставщиков произошло увеличение на 6,5%, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом - на 4,6%. При этом в категории надежных поставщиков динамика была следующей: в 2008 году уменьшение составило 2%, в 2009 году - 4,9%. Необходимо отметить увеличение доли ненадежных поставщиков. Возможной причиной тенденции увеличения отличных и надежных поставщиков является внедрение у предприятий-поставщиков систем менеджмента качества, которые систематизируют работу предприятий.

Таким образом, использование при принятии решения относительно выбора поставщика научного подхода позволяет добиться объективности управленческого процесса. Проведенная оценка выбора поставщика при планировании закупок в ОАО «НШЗ» показала, что на данном предприятии весьма серьезно подходят к этому процессу и соответственно имеются положительные результаты.

3. Пути совершенствования системы выбора оптимального поставщика при планировании закупок

3.1 Обобщение отечественного опыта применения систем выбора поставщика при планировании закупок

Обобщение отечественного опыта применения систем выбора поставщика при планировании закупок представим на примере ОАО «Газпром».

ОАО «Газпром» является одним из крупнейших в Российской федерации потребителем материально-технических ресурсов (МТР). В целях совершенствования и повышения эффективности материально-технического обеспечения руководством ОАО «Газпром» в июне 2002 г. было принято решение о централизации поставок МТР. Единым централизованным поставщиком МТР определено ООО «Газкомплектимпекс», на которое, кроме основной задачи обеспечения своевременных и в полном объеме поставок МТР, возложено также принятие управленческих, планово-экономических и организационных решений в сфере материально-технического обеспечения отрасли.

Современное состояние рынка характеризуется высоким уровнем конкуренции, когда потенциальные предложения значительно превышают существующий спрос. В этих условиях потребитель имеет возможность широкого выбора и для него качество продукции становится основным определяющим фактором.

Конкурентная борьба на рынке для потенциальных поставщиков ОАО «Газпром», конечно, обострится вследствие вступления России в ВТО. И это определяется не только появлением на рынке компетентных зарубежных конкурентов, но также необходимостью соблюдать законодательные и другие нормативные требования, вытекающие из членства в ВТО.

Например, к возможным негативным последствиям присоединения России к ВТО можно отнести:

1. Пересмотр правил и порядка поддержки отечественных товаропроизводителей за счет прямого и косвенного субсидирования из федерального бюджета и бюджетов субъектов РФ.

2. Действующий в ВТО судебный механизм не гарантирует от принятия в отношении России антидемпинговых и других ограничительных процедур. В результате можно ожидать сохранения большей части ограничений на российский экспорт продукции с высокой степенью переработки и, как следствие, консервации сырьевой структуры экспорта.

3. Сокращение притока иностранных инвестиций в связи со снижением ввозного таможенного тарифа и расширением возможностей по доступу на российский рынок иностранной готовой продукции.

4. Ухудшение конкурентоспособности российских предприятий на внутреннем рынке в связи с внедрением правил ВТО.

5. Уменьшение прямого государственного регулирования внутренних цен на энергоносители и транспортные тарифы, сближение их с уровнем мировых цен вызовут неизбежный рост затрат в производстве, особенно в энергоемких отраслях, следствием чего станет снижение ценовой конкурентоспособности на экспортируемую продукцию. К тому же неизбежное снижение внутреннего потребления подорожавших энергоресурсов негативно отразится на развитии национальных производств, вызовет рост инфляции.

При этом следует заметить, что позитивные результаты от присоединения России к ВТО не будут получены автоматически. Правительству и предпринимателям придется учиться новым правилам игры, в том числе и на внутреннем рынке. В значительной степени баланс «плюсов» и «минусов» будет зависеть от того, насколько эффективно будет проводиться торгово-экономическая политика России, которую еще только предстоит разработать, так же как и непосредственно с ней связанную промышленную политику. Необходимо научиться использовать новый арсенал инструментов по отстаиванию экономических интересов России [10, с. 39].

Главная задача - добиться таких условий членства в ВТО, которые исключали бы ущемление прав России в сфере международной торговли и обеспечили бы реальное улучшение доступа на мировые рынки отечественных товаров и услуг. Иначе говоря, необходимо найти оптимальный баланс между национальными интересами и требованиями ВТО, баланс выгод и уступок.

С одной стороны, придется пожертвовать частью своего экономического суверенитета. Поэтому все уступки со стороны России должны быть осмысленными, а их последствия - просчитанными, так как после присоединения внести изменения в режим внешней торговли в одностороннем порядке мы уже не сможем.

С другой стороны, Россия получает реальную возможность способствовать продвижению своих товаров на внешние рынки, защиты отечественных товаров на этих рынках, но она должна быть готова к этому.

Для получения конкурентных преимуществ в рамках разрешенных ВТО механизмов рыночного регулирования, защиты внутреннего рынка от иностранных производителей и одновременно рекламы собственной продукции предприятия поставщики совместно с ОАО «Газпром» могут использовать несколько стратегий:

- разработка и принятие технических регламентов на продукцию, вытесняющих с рынка часть конкурентов;

- разработка и принятие национальных стандартов на продукцию с лучшими потребительскими характеристиками, новейшими методами испытаний;

- использование систем добровольной сертификации, формирующих позитивное общественное мнение и рекламирующих высококачественную продукцию (например, система добровольной сертификации «Газпромсерт»);

- овладение политико-правовыми механизмами ВТО, в том числе организация закупок через тендеры (конкурсы).

Конкурс одинаково важен как для заказчика, так и для поставщика.

Целесообразность для Заказчика:

- наиболее конкурентный способ закупки. Есть возможность выбора из большого числа предложений. Основная цель - повышение эффективности закупок;

- строго регламентированный вид закупки. Решение о победителе принимает Конкурсная комиссия. Злоупотребления в процессе закупки сведены до минимума;

- инструмент организации производства: выявляет все недостатки в планировании и организации закупок и требует их исправления;

- способ повышения производительности труда: закупочная деятельность в рамках строго очерченного временного графика. Соблюдение сроков требует повышения эффективности работы.

Целесообразность для Поставщика:

- соревнование за заказ. Способствуя развитию конкуренции, стимулирует совершенствование производства;

- игра по четким, твердым, заранее прописанным правилам, которые не должны меняться во время игры. Цивилизованный способ ведения бизнеса. Механизм противодействия коррупции;

- инструмент организации производства: выявляет все недостатки в планировании и организации сбыта продукции и требует их исправления;

- способ повышения производительности труда: маркетинг продукции в рамках строго очерченного временного графика. Соблюдение сроков требует повышения эффективности работы.

При этом любое предприятие, участвующее в кооперации, одновременно является как поставщиком продукции, работающим на определённый круг потребителей, так и потребителем продукции, поставляемой его поставщиками. Взаимосогласованные интересы в цепочке «поставщики - организация - потребители» приводят всех участников «технологической цепочки» создания конечного продукта к заинтересованности в работе на конечного потребителя.

В соответствии с решением Правительства РФ о преференциальном применении метода конкурсных закупок естественными монополиями, а также при заключении государственных контрактов ОАО «Газпром» выводит свою деятельность на качественно иной уровень.

С июля 2004 г. вступило в силу Положение о порядке осуществления закупок МТР преимущественно на тендерной основе. Документ предполагает, что Газпром будет покупать все необходимое только на открытых торгах. Проведение открытых конкурсов позволит сэкономить значительную часть бюджета Общества, повысить качество приобретаемого оборудования, обеспечить здоровую конкуренцию производителей.

Усиление конкуренции путем максимального привлечения поставщиков к получению заказа при условии обеспечения равноправного состязания невозможно без использования единых правил, методов и процедур. В ООО «Газкомплектимпэкс» создано соответствующее структурное подразделение, которое должно на практике осуществлять методологическую и исполнительскую функцию по проведению тендеров.

Тендерный комитет ОАО «Газпром» проводит конкурсы:

- по выбору генподрядчика для капитального строительства и реконструкции;

- по закупке материально-технических ресурсов (МТР), работ и услуг для нужд Центральной администрации ОАО «Газпром»;

- по закупке МТР, работ и услуг сложного комплексного характера.

ООО «Газкомплектимпэкс» проводит конкурсы:

- по закупке МТР для нужд ОАО «Газпром» и его дочерних обществ (в рамках 80% от всего объема закупаемых МТР);

- по закупке МТР, работ и услуг для хозяйственных нужд ООО «Газкомплектимпэкс».

Дочерние общества ОАО «Газпром» проводят конкурсы:

- по закупке МТР (в рамках 20% от всего объема закупаемых МТР);

- по подрядным работам и услугам: эксплуатация, обслуживание и ремонт оборудования;

- по закупке МТР, работ и услуг для дочерних обществ ОАО «Газпром».

В 2008 г. ООО «Газкомплектимпэкс» было осуществлено на конкурсной основе до 20% всех поставок МТР. Активное использование метода конкурсных закупок позволит усилить соблюдение экономически обоснованных принципов формирования цен на МТР и достичь экономического эффекта до 2 млрд. руб., В соответствии с имеющимися перспективными планами, одобренными руководством ОАО «Газпром», в 2009 г, ООО «Газкомплектимпэкс» будет осуществлять до 50% закупок на конкурсной основе, а в 2010 г. - 80% [47, с. 26].

Важным направлением деятельности Общества является также разработка и создание корпоративной системы управления качеством поставляемой продукции. Динамичное развитие газовой отрасли, внедрение новых прогрессивных технологий, обеспечение надежности и безопасности действующих и новых объектов ОАО «Газпром» невозможно без внедрения эффективных методов управления, в том числе и управления качеством.

Деятельность ОАО «Газпром» характеризуется разветвленной системой кооперации, объединяющей дочерние предприятия, поставщиков МТР, проектные и строительные организации. Целый ряд дочерних обществ сертифицировали свои системы менеджмента качества на соответствие международным стандартам ИСО серии 9000. Вместе с тем единый корпоративный подход к созданию отраслевой системы менеджмента качества еще не выработан.

В настоящее время Газпром реализует более 800 различных проектов, направленных на увеличение мощностей по добыче газа и расширение газотранспортной системы. Для осуществления столь масштабного строительства необходимы закупки очень значительного количества оборудования и материалов надлежащего качества. Вопросы повышения качества закупаемой продукции постоянно находятся в центре внимания ООО «Газкомплектимпэкс», являющегося централизованным поставщиком МТР для дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром». В поставках материалов и оборудования для нужд отрасли принимают участие около 3000 предприятий, из них около 85% общего объема поставок обеспечивается отечественными предприятиями.

В целях реализации единого подхода к качеству закупаемой в интересах отрасли продукции, совершенствования взаимоотношений с поставщиками, повышения эффективности деятельности ОАО «Газпром» руководством общества была принята концепция разработки комплекса корпоративных стандартов на системы менеджмента качества и форм их внедрения на всех предприятиях, участвующих в кооперации: от эксплуатирующих организаций до поставщиков оборудования, комплектующих изделий и материалов. В структуре ООО «Газкомплектимпэкс» образовано управление корпоративной системы качества, которое активно приступило к реализации предложенной концепции. В тесном сотрудничестве с ведущими российскими специалистами и организациями в области систем менеджмента качества были разработаны корпоративные стандарты ОАО «Газпром» серии 9000.

В их состав входят:

- ГАЗПРОМ 9000-2004 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь;

- ГАЗПРОМ 9001-2004 Системы менеджмента качества. Требования. Часть I. Общие требования;

- ГАЗПРОМ 9001-2004 Системы менеджмента качества. Требования. Часть II. Специальные требования;

- ГАЗПРОМ 9011-2004 Системы менеджмента качества. Руководящие указания по оценке систем менеджмента качества;

- ГАЗПРОМ 9004-2004 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. Часть I. Руководство по анализу видов и последствий несоответствий при проектировании продукции и производственных процессов;

- ГАЗПРОМ 9004-2004 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. Часть II. Руководство по применению методов обработки и анализа данных;

- ГАЗПРОМ 9004-2004 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. Часть III. Руководство по планам качества;

- ГАЗПРОМ 9004-2005 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. Часть IV. Проектирование продукции с использованием методов структурирования функции качества;

- ГАЗПРОМ 9004-2005 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. Часть V. Рекомендации по самооценке соответствия СМК требованиям стандарта ГАЗПРОМ 9001;

- ГАЗПРОМ 9004-2005 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. Часть VI. Рекомендации по применению методов экономического анализа эффективности процессов менеджмента качества.

Стандарты ГАЗПРОМ серии 9000 разработаны на основе стандартов ИСО серии 9000, что предполагает совместное их применение, и содержат дополнительные корпоративные требования ОАО «Газпром» к системам менеджмента качества внешних и внутренних поставщиков, а также методические рекомендации по отдельным направлениям деятельности. Общая структура стандартов представлена на рисунке 3.



Рисунок 3 - Структура корпоративных стандартов ГАЗПРОМ серии 9000

Дополнительные корпоративные требования стандарта ГАЗПРОМ 9001 включают в себя:

- поэтапную оценку рисков;

- бездефектное изготовление продукции;

- статистическое управление технологическими процессами;

- процедуры подтверждения результативности;

- оценку соответствия СМК требованиям заказчика;

- требования к ключевым корпоративным бизнес-процессам;

- требования по безопасности и экологической защите.

Разработанные стандарты прошли независимую экспертизу, выполненную международной аудиторской компанией «ПрайсвотерхаусКуперс» и Центром «Квалитет» - центральным органом системы сертификации «Оборонсертифика», действующей в оборонно-промышленном комплексе. Обе организации дали положительные заключения, при этом отмечается, что подобная разработка в России осуществляется впервые и полностью соответствует существующей международной практике.

Результаты разработки корпоративных стандартов и полученные экспертные заключения были рассмотрены на заседании Правления ОАО «Газпром», где Департаменту стратегического развития ОАО «Газпром» и ООО «Газкомплектимпекс» дано поручение завершить разработку окончательных редакций стандартов и после их утверждения приступить к практическому внедрению.

Предполагается, что необходимость внедрения стандартов ОАО «Газпром» серии 9000 организациями, являющимися внутренними и внешними поставщиками ОАО «Газпром», будет определяться их непосредственными и конечными потребителями в рамках контрактных требований.

В целях оказания практической помощи по разработке и внедрению систем менеджмента качества, отвечающим требованиям стандартов ГАЗПРОМ серии 9000, ООО «Газкомплектимпэкс» планирует организовать обучение специалистов предприятий-поставщиков, а также предоставление соответствующих консультационных услуг [47, с. 26].

Таким образом, оценка независимыми органами по сертификации систем качества предприятий-поставщиков на соответствие требованиям корпоративных стандартов, а также проведение аудитов потребителем в лице ООО «Газкомплектимпэкс» позволит получать объективные данные о возможности предприятий обеспечить поставки в интересах ОАО «Газпром» продукции необходимого качества и использовать эти данные при выборе поставщиков продукции, в том числе в процессе проведения конкурсов.

3.2 Способы совершенствования системы выбора поставщика при планировании закупок в ООО «НШЗ»

Совершенствование системы выбора поставщика при планировании закупок в ОАО «Нефтекамскшина» предлагается построить на основе маркетингово-экономической модели.

Актуальность разработки адекватного метода выбора поставщика связана с одновременным присутствием двух пересекающихся тенденций развития бизнеса. Первая заключается в том, что планирование потребности в материалах, системы своевременности производства и поставок, новый акцент на качество и ориентация на маркетинг приводят к изменению концепции работы с многочисленными поставщиками к работе с одним долгосрочным источником поставок. Другими словами, отношения между покупателем и продавцом «на расстоянии вытянутой руки» сменяются более тесными. Вторая тенденция заключается в том, что с развитием того или иного рынка растет количество поставщиков и потребителей. Причем главным фактором является то, что в условиях постоянно обостряющейся конкуренции, с одной стороны, возможные различия между поставщиками становятся менее заметными, постоянно совершенствуются и расширяются условия приобретения товаров и сервис, а с другой стороны, компания-покупатель, находясь в таких же рыночных условиях, вынуждена сама формировать конкурентоспособное предложение с минимальными затратами ресурсов. Обе тенденции усложняют процесс выбора приоритетного поставщика.

Теперь если рассмотреть существующие методики и модели аттестации поставщика, причем аттестации - именно как оценки имеющихся кандидатов, позволяющей принимать обоснованный выбор приоритетного поставщика, можно обнаружить следующее. Большинство российских авторов предлагают или экспертные методы оценки или метод средневзвешенной оценки, ограничиваясь при этом рекомендациями по типовому набору оценочных показателей. Зарубежные специалисты приводят модели, сочетающие: экспертную оценку, методы формирования ограничений некоторых показателей и экономические расчеты (модели) с использованием закупочных цен поставщиков. В то же время нет четкой формализованной модели, ориентированной на количественную оценку конечного эффекта, и уж тем более, дающей возможность оптимального выбора нескольких поставщиков при наличии ограничений их производительности. Следствием является то, что многие информационные системы, предусматривая автоматизацию основных функций процессов закупки, сбор и обработку необходимой для принятия решения о выборе поставщика информации, и разработчики, заявляя о наличии функциональности аттестации поставщиков, фактически используют только те методы, которые описаны выше. То есть использование экспертной оценки в выборе поставщика или оценки средневзвешенным методом с элементами экономических ценовых расчетов является единственной альтернативой, примером тому может быть даже такая система, как SAP R/3. Фактически данная система используется и в ОАО «Нефтекамскшина».

Вернувшись к актуальности проблемы можно предположить, что сравнение поставщиков ОАО «Нефтекамскшина» по таким показателям как время поставки, возможные отклонения от декларируемого времени поставки, условия платежа и т.п., рассматриваемое путем экспертной оценки, может быть неточным, тем более, если различия между значениями характеристик незначительны при большом количестве поставщиков. В дальнейшем проблематичной оказывается автоматизация данной процедуры, и даже не столько ее формальная автоматизация, сколько последующая работа менеджера с автоматизированной процедурой, так как в основном приходится заносить в аттестационную карточку поставщика не сами значения параметров, а их оценки. И, как показывает практика, в большинстве случаев единственным имеющимся в распоряжении компании «экспертом» является сам менеджер, производящий закупки данной группы товаров, следовательно, при такой экспертной оценке велика доля нежелательного субъективизма. Конечно, экспертная оценка - это универсальный метод, успешно применимый во многих случаях, а зачастую оказывающийся единственно пригодным для оценки, но также необходимо понимать, что применение других методик в деятельности ОАО «Нефтекамскшина», основанных на аналитических расчетах, может дать более точный и адекватный результат.

Таким образом, формулируется задача: найти аналитическую модель аттестации поставщика, основывающуюся на целесообразности его условий, ориентированную на достижение стратегических целей ОАО «Нефтекамскшина». Основой предложенного метода аттестации является построение алгоритмической и математической модели, которая позволяет оценить конечный экономический эффект при работе с выбранным поставщиком в предположении наличия всей необходимой информации, которая может быть обработана современной информационной системой.

Модель строится в три этапа по следующему принципу:

- Определяется критерий оценки поставщика.

- Устанавливается набор параметров поставщика, отвечающий условиям:

1) все параметры являются релевантными для выбранного критерия оценки,

2) в совокупности максимально полно описывает поставщика с точки зрения критерия оценки,

3) параметры могут быть легко получены из доступных источников и являются универсальными для любого поставщика,

4) количество параметров должно быть разумным, чтобы не вызвать затруднений у конечных пользователей модели в текущей деятельности.

- Разрабатывается алгоритм расчета выбранного критерия оценки на основе выбранных параметров поставщика.

Рассмотрим подробнее. Как уже отмечалось ранее, представленная модель является оптимизационной, следовательно, мы должны определить критерий оптимизации (оценки). Предполагается, что выбор того или иного поставщика определяется его экономической целесообразностью с точки зрения компании, то есть величиной годовой прибыли (до уплаты налогов) при работе с этим поставщиком. Выбор именно годовой прибыли взят из имеющегося опыта ОАО «Нефтекамскшина» и исходит из своего рода оптимизации: с одной стороны выбрать период, соотносимый с периодом работы с одним поставщиком, а с другой стороны являющийся достаточно хорошо прогнозируемым и предсказуемым.

Исходя из приведенных выше соображений о составе критерия оценки и обозначенных требований к набору параметров выделяем характеристики поставщика:

- качество;

- цена товара у поставщика (набор совокупностей: заказываемое количество и цена за единицу);

- дополнительные расходы на обработку поставки (упаковка, обработка, дополнительные коммерческие расходы и т.д.);

- стоимость выполнения заказа (командировки, транспорт, экспедиция и т.д.);

- время поставки;

- возможные отклонения от установленного срока поставки (дисциплина);

- минимальный и максимально возможный объем одной поставки;

- гарантированная производительность;

- условия платежа (набор совокупностей: доля от общей суммы и срок отсрочки для данной доли или лимит кредитования);

- вероятность стабильности заявленного уровня условий в течение года.

Необходимо отметить следующий очень важный момент. Во-первых, в модель не включаются параметры, характеризующие частные локальные задачи оптимизации условий работы одного поставщика, например, задачи выбора оптимальной транспортной единицы. Во-вторых, предполагается, что эти задачи уже решены и в модели аттестации рассматриваются значения параметров, отвечающие решениям данных задач. Исходя из этого замечания и следуя системному подходу по В.Н. Садовскому выделенный набор параметров можно сделать вывод о полноте описания исследуемой системы предлагаемой моделью на обозначенном в работе уровне точности.

Повысить прибыль можно тремя путями: повышением объема реализации, повышением отпускных цен и снижением затрат (учитывая соотношение темпов роста всех трех величин).

Теперь попытаемся функционально связать прибыль с параметрами поставщика. Степень возможного повышения цен реализации и объем продаж зависят от качества товара и качества предоставляемого сервиса, то есть от степени удовлетворенности клиента предложением компании, а также от известности товара данного поставщика на рынке, узнаваемости, рекламной компании и пр. Степень же снижения затрат определяется структурой и величиной затрат, связанных с поставками и закупкой. Данные затраты состоят из трех слагаемых: непосредственные затраты на приобретение товаров, затраты на обслуживание и хранение товарного запаса и затраты на выполнение заказов.

Легко заметить, что в результате проведения такой классификации входящих в определение прибыли величин, набор параметров, характеризующий поставщика, разделился на две группы.

В первую группу параметров, отвечающую за увеличение товарооборота, могут быть отнесены такие характеристики как: качество продукции, качество послепродажного сервиса, предпочтения клиентов, реклама и т.д. В представленной модели вводится синтетический параметр, называемый «качество» и включающий в себя совокупность всех приведенных выше параметров. Как правило, повышение данной характеристики позволяет не только увеличить объем продаж, но также и повысить цену реализации.

Повышение цены реализации или объема продаж в зависимости от значений «качества» рассматривается в модели как вероятный процент повышения цены и объема продаж от базового значения, на который повысятся данные величины при работе с указанным поставщиком. За базовые объем продаж и уровень цены (обозначим их как «0») принимаются их текущие значения.

Ниже (рис. 4) приводится один из вариантов алгоритма определения степени влияния «качества»:

- экспертами (менеджерами) оценивается качество всех имеющихся поставщиков данного товара по 10-бальной шкале, в том числе качество текущего поставщика.

- полученный список сортируется в порядке убывания по оценке параметра «качество»,

- в списке находится поставщик, имеющий максимальную оценку качества. Если данный поставщик не является текущим, то для этого поставщика оценивается вероятный процент повышения объема продаж dMAX и цены cMAX при работе с ним. Если поставщик с максимальной оценкой качества является текущим, тогда оценивается вероятный процент снижения объема продаж dAVG и цены cAVG для поставщика, имеющего среднюю оценку качества.

- таким образом, по двум полученным точкам строится линейная зависимость процента повышения объема продаж d = d(качество) и цены с = с(качество) от оценки качества, исходя из которой определяются искомые проценты: dN - вероятный процент увеличения объема продаж и cN - вероятный процент увеличения отпускной цены для каждого поставщика.

Рисунок 4 - Алгоритм определения dN и cN.

Необходимо отметить два момента. Во-первых, вероятный процент повышения товарооборота должен определяется на основе маркетинговых исследований, а сама возможность такого повышения на основе выбранной маркетинговой стратегии, впрочем, при отсутствии таковых, возможно привлечение экспертов (менеджеров) или принятие d и с равными единице. Во-вторых, представленная модель ограничивается постоянством цены. Так как изменение цен на тот или иной товар обычно происходит одновременно у всех поставщиков и связано с общим повышением цен вследствие инфляции, а изменение цен отдельно взятого поставщика, как правило, связано с переходом выпускаемой им продукции на новый качественный уровень, что означает изменение его параметра «качество». В-третьих, здесь не приводится описание модели, учитывающее сезонные колебания спроса. Что обусловлено с одной стороны тем, что логика и расчеты в данном случае остаются аналогичными, только прибыль подсчитывается не в одно действие за год, а суммируется за каждый месяц.

Во вторую группу параметров, отвечающих за затраты, могут быть отнесены: цена приобретаемого товара и стоимость транспортировки заказа, время поставки и его отклонения, условия платежа и т.д.

Затраты на хранение товара определяются исходя из среднего объема хранимого на складах товара. Вводится понятие стоимости хранения одного рубля запасов на складе, которая измеряется как процент/месяц и включающая в себя релевантные переменные затраты на хранение, определяемые индивидуально для каждой компании, в том числе ожидаемый процент инфляции и связанные с хранением налоги.

Размер стандартного заказа определяется способом заготовки материала.

- по точке заказа с оптимальным размером заказа. С логикой метода можно ознакомиться практически в любой литературе по логистике;

- цикличный, в том числе способ с постоянным оптимальным периодом заготовки.

Стандартный размер заказа определяется как среднее значение исходя из календаря планирования закупок: сумма потребности за каждый цикл заготовки, деленная на кол-во циклов за год;

- детерминированный способ. Применяется обычно в двух случаях: если материал имеет очень низкую частоту продаж или если для материала не создается складской запас, то есть заказ на поставку создается непосредственно при появлении первичной потребности.

После проведенного расчета необходимо проверить ограничения по минимальному (QMIN) и максимально возможному (QМАХ) объему заказа. Если товар заготавливается с фиксированным размером заказа, тогда это отражается как QMIN = QМАХ.

Страховой запас рассчитывается как необходимый запас для предотвращения возникновения дефицита вследствие возможных отклонений расхода от его среднего значения и возможных отклонений времени поставки.

Таким образом, по вышеописанному алгоритму подбирается оптимальный набор поставщиков ОАО «НШЗ» также по значению прибыли, итоговая прибыль по полученной комбинации фиксируется как сумма прибылей по каждому поставщику. Аналогичным образом рассчитывается прибыль для различных комбинаций параметра «цена товара у поставщика» для каждой совокупности «количество/цена».

Заключение

Учет различного характера представления исходной информации, динамики и нестабильности локальных критериев, а также применение соответствующего инструментария позволит повысить достоверность и адекватность расчетов по выбору поставщика материальных ресурсов.

В результате проведенного исследования теоретико-методических основ организации закупочной деятельности предприятия можно сделать следующие выводы.

Во-первых, закупочная деятельность играет существенную роль в производственном процессе любого предприятия, так как от неё зависит материально-техническое обеспечение производственного процесса, качество поставляемых товаров и услуг, а также себестоимость произведенной продукции. Закупочная деятельность является составляющей логистики и соответственно к ней применяется понятие «закупочная логистика».

Во-вторых, ведение закупочной деятельности сопровождается планированием закупок. Данный процесс проводится при использовании определенных методов, которые требуются для того, чтобы определить сколько необходимо закупать материалов для производства продукции и с какой периодичностью они должны поступать от поставщиков, но все они требуют информации о том, как использовались аналогичные материалы в прошлом. Все представленные методы планирования закупок строятся на непосредственной взаимосвязи с поставщиками ресурсов, соответственно, очень важную роль здесь играют критерии выбора поставщиков.

В-третьих, выбор поставщика объясняется тем, что он должен быть, прежде всего, надежным партнером товаропроизводителя в реализации его стратегии организации производства. Возможны два направления выбора поставщика: выбор поставщика из числа компаний, которые уже были поставщиками предприятия и с которыми уже установлены деловые отношения, а также выбор нового поставщика в результате поиска и анализа требуемого рынка: рынка, с которым компания уже работает, или совершенно нового рынка. Критерии оценки и отбора поставщиков материальных ресурсов зависят от требований потребителей логистической системы и могут быть различными. Обобщение рассмотренных подходов позволяет выделить главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщика: качество продукции; надежность поставщика, цена, качество обслуживания, условия платежа и возможность внеплановых поставок. Как показывает практика, системе установленных критериев может соответствовать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков.

Проведенный в работе анализ показал, что использование при принятии решения относительно выбора поставщика научного подхода позволяет добиться объективности управленческого процесса. Проведенная оценка выбора поставщика при планировании закупок в ОАО «НШЗ» показала, что на данном предприятии весьма серьезно подходят к этому процессу и соответственно имеются положительные результаты.

По описанному в работе алгоритму подбирается оптимальный набор поставщиков ОАО «НШЗ» также по значению прибыли, итоговая прибыль по полученной комбинации фиксируется как сумма прибылей по каждому поставщику. Аналогичным образом рассчитывается прибыль для различных комбинаций параметра «цена товара у поставщика» для каждой совокупности «количество/цена».

Список использованных источников

1. Алексеева Е., Пахомова А. Формирование логистической стратегии управления закупками на основе вариативных компонент // Логистика сегодня. - 2006. - № 4. - С. 29-32.

2. Аникин Б.А. Коммерческая логистика. - М.: Проспект, 2006. - 432 с.

3. Аникин Б.А. Логистика. - М.: Инфра-М, 2005. - 368 с.

4. Анисимов В.П. Логистика. - М.: Экзамен, 2006. - 222 с.

5. Анисимов Д.Н. Выбор поставщика крупного предприятия // Логистика сегодня. - 2008. - № 7. - С. 32-35.

6. Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика / Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2008. - 640 с.

7. Бережной В.И., Роин О.А., Шарунова Е.В. Алгоритм выбора поставщика материальных ресурсов // Логистика сегодня. - 2007. - № 12. - С. 26-29.

8. Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. - СПб.: Питер, 2009. - 432 с.

9. Гаджинский А.М. Логистика. - М.: Дашков и Ко, 2008. - 484 с.

10. Герасева Н. Построение системы мотивации сотрудников логистической службы. KPI для логиста // Логистика сегодня. - 2007. - № 1. - С. 39-43.

11. Герасимов Б.И. Основы логистики. - М.: Форум, 2008. - 304 с.

12. Грязнова О. Оценка эффективности закупочной деятельности на основе сбалансированной системы показателей // Логистика сегодня. - 2007. - № 1. - С. 36-38.

13. Деятельность ОАО «Нефтекамскшина» // http : / / www. rsholding. ru / activity / businessdirection / production / kesp.

14. Долгов А., Козлов В., Уваров С. Закупочная деятельность фирмы: стратегия и организация // Логистика сегодня. - 2005. - № 5. - С. 21-26.

15. Долгов А.П., Козлов В.К., Уваров С.А. Закупочная деятельность: стратегия и организация // Логистика сегодня. - 2005. - № 5. - С. 21-26.

16. Дыбская В.В. Логистика. - М.: Эксмо-Пресс, 2008. - 944 с.

17. Дэниел Л. Вордлоу. Современная логистика / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 624 с.

18. Егоров А. Нет - «откатам». Методы предотвращения финансового ущерба компании на этапе приобретения товаров и услуг // Логистика сегодня. - 2004. - № 3. - С. 42-43.

19. Ершова Е. Формирование стратегии управления закупками, соответствующей общей бизнес-стратегии компании // Логистика сегодня. - 2008. - № 3. - С. 14-17.

20. Жданов А.Ю. Управление закупками с использованием конкурсных процедур: технология внедрения и организации. - М.: Кнорус, 2007. - 288 с.

21. Иванов Д. Логистика. Стратегическая кооперация. - М.: Вершина, 2005. - 136 с.

22. Кобец Е.А. Планирование на предприятии. - Таганрог: Издательство ТРТУ, 2006. - 468 с.

23. Комова Е. Товарный портфель и управление закупками в рознице. - СПб.: Питер, 2007. - 488 с.

24. Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок. - М.: Инфра-М, 2005. - 798 с.

25. Лебедев Ю.Г. Логистика. Теория гармонизированных цепей поставок. - М.: Экзамен, 2005. - 448 с.

26. Линдерс М.,Джонсон Ф.,Флинн А. Управление закупками и поставками: Учебник для студентов вузов / Пер. с англ. под ред. Щербанина Ю.А.. - Изд.13-е. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 680 с.

27. Марусева И.В., Котов В.В., Савченко И.Я. Логистика: концепция и функции; складирование, запасы и транспорт; моделирование потоков: Краткий курс. - СПб.: Питер, 2008. - 192 с.

28. Монасыпов А.В. Механизм функционирования закупочной логистики // Логистика сегодня. - 2009. - № 1. - С. 15-19.

29. Национальный стандарт по закупкам 2009-05-15.

30. Неруш Ю.М. Логистика. - М.: ТК Велби, Проспект, 2007. - 480 с.

31. ОАО «Нефтекамскшина»: ступени роста // Челнинская неделя. - 2007. - №31 (34). - 3 августа.

32. Определение потребности в материальных ресурсах // http : / / www. bizeducation. ru / library / log / indust / 8 / need. htm.

33. Панов А., Муромкина И. Моделирование процесса закупки товаров производственного назначения // Маркетинг. - 2005. - № 3. - С. 117-126.

34. Радионов А.Р. Логистика. Нормирование сбытовых запасов и оборотных средств предприятия. - М.: Велби, Проспект, 2006. - 416 с.

35. Саркисов С.В. Управление логистическими цепями поставок: учебное пособие для вузов. - М.: Дело, 2006. - 368 с.

36. Система «Канбан» // http : / / www. partnerpak. ru / activity / ekanban / about _ kanban. html.

37. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 560 с.

38. Степанов В.И. Логистика. - М.: ТК Велби, 2006. - 488 с.

39. Суходольский Г., Дашков С., Златкович Л. Эффективное управление корпоративными закупками. Опыт РАО «ЕЭС России». - М.: Вершина, 2007. - 376 с.

40. Точно в срок (ТВС, Just In Time, JIT) // http : / / www. partnerpak. ru / activity / ekanban / about _ kanban. html.

41. Чернов И. Организация системы закупок в торговой компании // Управление продажами. - 2007. - № 3. - С. 23-25.

42. Черновалов А.В. Логистика. Современный практический опыт. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 296 с.

43. Чернякова Е., Шумаев В. Развитие логистических подходов в системе дистрибуции // Логистика сегодня. - 2007. - № 6. - С. 42-46.

44. Чудаков А.Д. Логистика. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - 352 с.

45. Шатохина О., Хайрулина Л., Мищенко А. Управление оборотным капиталом в промышленной логистике // Логистика сегодня. - 2005. - № 4. - С. 39-42.

46. Шуремов Е. Автоматизация планирования закупок // Компьютер в бухгалтерском учете и аудите. - 2006. - № 3. - С. 16-19.

47. Эльяшевич И.П. Варианты группировки и оптимизации затрат при определении потребности в предметах снабжения // Логистика сегодня. - 2008. - № 4. - С. 25-29.

48. Эффективность логистического управления. - М.: Экзамен, 2004. - 448 с.

Размещено на Allbest.ru