Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ

КАФЕДРА «Экономика и логистика на транспорте»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине:

«Маркетинг»

на тему:

«Стратегическое планирование маркетинговой деятельности»

Вариант №9

Выполнил: студент 3 курса

ИУЭ 992 группы

Османкин С.Л.

Проверила: преподаватель

Зотова Ю.В.

Самара 2011

Содержание

Введение

1. Сущность стратегического маркетингового планирования

1.1 Методы стратегического маркетингового планирования

1.2 Процесс стратегического маркетингового планирования

2. Стратегический маркетинговый контроль

2.1 Сущность стратегического маркетингового контроля

2.2 Модель оценки и контроля в маркетинге

Заключение по теоретической части

Исследовательская часть

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В постоянно изменяющихся нестабильных условиях рыночной экономики адаптация к внешней среде является основным условием успешной деятельности любой системы. Поэтому в стратегии развития должен быть заложен механизм ее реализации, позволяющий гибко реагировать на прогнозируемые и текущие изменения среды для того, чтобы в одном случае извлечь максимальную пользу, а в другом случае - исключить или снизить негативные воздействия этих изменений.

В современных условиях предприятия вынуждены проводить все более сложную политику, искать оригинальные комбинации различных ее методов и механизмов, чтобы создать условия для развития, выдвигать новые идеи, способные дать толчок для развития на новом уровне. Чтобы это обеспечить, производственная политика должна основываться на долгосрочной осмысленной программе, затрагивающей все сферы жизнедеятельности предприятия.

В настоящее время роль маркетинга - выработка стратегического направления фирмы, разработка стратегий маркетинга на основе изученных потребностей потребителей. Маркетинг исходит также из необходимости получить устойчивые преимущества в конкуренции, чтобы не уступать своих позиций конкурентам. Ориентацию одновременно на потребности покупателей и получение преимуществ в конкуренции называют стратегической концепцией маркетинга.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование - это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели. На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще. А стратегический план - это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации.

В данной работе я попытаюсь раскрыть сущность стратегического планирования маркетинговой деятельности, рассказать о её методах и процессах.

1. Сущность стратегического маркетингового планирования

1.1 Методы стратегического маркетингового планирования

Процесс планирования маркетинга необходим компании для каждого товара. Такое маркетинговое планирование определяет применяемые стратегии и требуемые ресурсы. Первый этап планирования маркетинга - проведение ситуационного анализа, который, в свою очередь, состоит из четырех этапов:

-определение рынка для товара;

-выявление характеристик рынка;

-установление потенциала рынка;

-предварительная оценка рынка.

План маркетинга должен также установить цели для элементов комплекса маркетинга, включая распределение, рекламу и цену. Эти цели создают предпосылки для выполнения заданий по продажам, доле рынка и прибыли. Следующий этап планирования маркетинга, после определения целей по товару - формулирование стратегий маркетинга, т.е. основного подхода, которого будет придерживаться компания, чтобы побудить потребителей покупать товар. Формулирование стратегии маркетинга предполагает выявление целевого рынка и позиционирование товара. Целевой рынок и стратегия позиционирования определяют элементы комплекса маркетинга, предназначенные для реализации стратегического маркетингового планирования.

Стратегическое маркетинговое планирование происходит на двух верхних уровнях организации: уровне компании и уровне СКП (стратегических коммерческих подразделений). На уровне компании стратегическое маркетинговое планирование входит в обязанности высшего руководства, включая вице-президента по маркетингу. Создание комплекса видов деятельности, которыми должна заниматься компания. Создание комплекса видов деятельности - это ключевой момент долговременной стратегии роста, поскольку комплекс определяет рынки, на которых фирма будет работать, и потребителей, с которыми она будет иметь дело. Высшие менеджеры обязаны предусмотреть в комплексе сочетание развитых и развивающихся видов деятельности. Развитые виды деятельности обеспечивают средства для финансирования перспективных направлений роста. Перспективные направления, в свою очередь, станут развитыми областями деятельности, которые будут финансировать будущие направления роста фирмы по мере развития коммерческого комплекса.[3]

В процессе определения комплекса видов деятельности высшее руководство решает две задачи: во-первых, формализует будущие планы компании в виде корпоративной стратегии роста, которая устанавливает направленность деятельности; во-вторых, распределяет ресурсы между СКП на основе корпоративной стратегии роста. Обычно такие планы рассчитаны на пять лет.

Стратегический план СКП соответствует плану компании, но разрабатывается на уровне подразделений. За его разработку несет ответственность менеджер стратегического коммерческого подразделения, подотчетный высшему руководству компании. В стратегическом плане СКП основное внимание уделяется номенклатуре продукции подразделения. Его решения воплощаются в плане роста СКП с последующим распределением ресурсов между отдельными товарами. План роста стратегического коммерческого подразделения сосредоточен на номенклатуре товара, т.е.е совокупности товаров, которые подразделение должно предлагать покупателям. Поскольку план СКП представляется высшему руководству при разработке плана компании, он также рассчитан на пять лет.

Третий уровень планирования - план маркетинга товара - относится к компетенции менеджера по товарам. Основными функциями этих менеджеров являются разработка комплекса стратегий по товару, распределение, продвижение и ценообразование по их товарам. При этом менеджеры по товарам должны выявить сегменты рынка, представляющие наибольшие возможности, позиционируя товар для соответствующего сегмента. Менеджеры по товарам распределяют ресурсы между отдельными элементами комплекса маркетинга - на разработку товара, рекламу и распределение. Планы маркетинга товара рассчитаны на более короткий период времени, обычно на один год.

Хотя стратегические планы, как правило, имеют пятилетний временной горизонт, это не означает, что из разрабатывают каждые пять лет. В условиях быстро меняющейся рыночной ситуации компании вынуждены разрабатывать стратегические планы ежегодно, но на более длительную перспективу. В итого стратегический план представляет собой скользящий пятилетний план, причем цели и стратегии, указанные в нем, ежегодно корректируются с учетом изменений условий маркетинга. Это рабочий документ, имеющий целью постоянно учитывать изменения в окружающей среде.

Существует два метода стратегического маркетингового планирования: «сверху вниз» и «снизу вверх». При использовании метода «сверху вниз» решения о распределении ресурсов принимает централизованная плановая группа на уровне компании и направляет их в стратегическое коммерческое подразделение, которые затем делят ресурсы между отдельными товарами ассортимента. Следовательно, планирование «сверху вниз» представляет собой централизованный процесс, первыми участниками которого являются плановики компании.

В отличие от этого метод «снизу вверх» децентрализован, так как процесс происходит на уровне СКП. Главный раздел стратегического плана - это оценка каждого стратегического коммерческого подразделения своей товарной номенклатуры. Стратегия рынка компании представляет собой объединение стратегий всех СКП. При использовании метода «снизу вверх» инициатива принадлежит плановикам СКП: они приводят в движение план компании.

Методы «сверху в низ» и «снизу вверх» отражают различия не только в процессе стратегического планирования маркетинга, но и в философии и конечных результатах. Поскольку метод «сверху вниз» сосредоточен на уровне компании, он в основном ориентирован на ее ресурсы. Плановики компании обращают больше внимания на внутреннюю оценку достоинств и недостатков фирмы, а не на внешние возможности и риски. Их заботит в основном приумножение акционерного капитала и увеличение стоимости акций компании в качестве основной цели, а не удовлетворение запросов покупателей.

Метод «снизу вверх» по определения в большей степени ориентирован на рынок и рыночные возможности СКП. Менеджеры стратегических коммерческих подразделений скорее заинтересованы в оценке возможностей и рисков, оставляя за менеджерами в высшем руководстве компании право налагать ограничение на средства, которыми может распоряжаться СКП. Процесс скорее ориентирован на рынок, чем на ресурсы.

Планирование «сверху в низ» по-прежнему применяется во многих компаниях, особенно в тех, которые испытывают трудности из-за быстрых изменений во внешней среде или неудовлетворительного контроля за операциями. В таких случаях новая управленческая команда обычно осуществляет контроль сверху.

1.2 Процесс стратегического маркетингового планирования

Процесс стратегического маркетингового планирования включает в себя несколько этапов. На рисунке 1 приведены необходимые этапы. Первый этап - определение руководством миссии компании или СКП, т.е. каким видом деятельности им следует заниматься. Определение миссии компании служит основой для формулирования целей компании. Эти цели определяют критерии для приобретения новых фирм или избавления от имеющихся производств, а также задачи по продажам и рентабельности инвестиций

Сформулировав общие цели, высшее руководство далее оценивает комплекс видов деятельности фирмы, чтобы установить, какие стратегические коммерческие подразделения нуждаются в дополнительных инвестициях, где следует сохранить их нынешний уровень, а от чего надо избавляться. В ходе данного анализа оценивают потенциал роста и прибыльности каждого СКП, что приводит к разработке общей стратегии роста компании, необходимой для распределения средств между подразделениями.

Каждое коммерческое подразделение обязано также оценить номенклатуру товаров и их соответствие целям стратегических коммерческих подразделений и компании. С учетом анализа номенклатуры товаров менеджеры подразделений разрабатывают стратегию роста СКП, определяющую распределение ресурсов между товарами подразделений.

Заключительный этап стратегического планирования маркетинга - оценка и контроль. Высшее руководство обязано оценить план, чтобы выяснить, достигаются ли его цели, и выдерживается ли заданный курс. Стратегические коммерческие подразделения реализуют свои планы, оценивают результаты, выясняя, соответствуют ли они целям компании и СКП, и организуют контроль. Для более подробного изучения этапов планирования, рассмотрим каждый подробнее:

1. Определение миссии компании. Миссия компании призвана определить для руководства предназначение фирмы и направления ее деятельности. Устанавливая миссию, компания может ориентироваться на товары или на потребителей. Товарная ориентация, скорее всего, приведет к формулированию миссии с использованием терминов, определяющих имеющиеся ресурсы и технологии, а при ориентации на потребителей - терминов, определяющих удовлетворение потребностей потребителей. Товарный подход, как правило, более ограничен, чем ориентация на потребности потребителей, что препятствует поиску новых возможностей.

2. Оценка видов деятельности компании. Одна из важнейших функций высшего руководства любой компании - определение комплекса видов деятельности. Прежде чем приступать к преобразованиям, руководство компании должно располагать неким систематизированным методом определения комплекса видов деятельности компании. Используя такой метод, именуемый анализом бизнес-портфеля, оценивают потенциал получения выручки каждым подразделением и соответственно распределяют ресурсы между ними. Потенциал оценивают по двум критериям: маркетинговые возможности и экономическое положение компании, т.е. способность воспользоваться этими возможностями.

Маркетинговые возможности зависят от внешних факторов - меняющихся демографических характеристик, образа жизни и культурных ценностей. Маркетинговые возможности могут возникнуть также благодаря слабой конкуренции, благоприятным экономическим условиям, новым технологиям, законодательству и регулированию, способствующих развитию определенных отраслей. Экономическое положение компании определяется опытом руководства в основных видах деятельности, финансовыми ресурсами компании, а также ресурсами производства, НИОКР и маркетинга. Маркетинговые возможности и экономическое положение компании - это два вида аспекта, образующие матрицу бизнес-портфеля. Анализ портфеля должен определить комплекс видов деятельности, обеспечивающих поступление и требующих расхода денег. Виды деятельности, приносящие выручку, обеспечивают приток денег, необходимых для будущего роста видов деятельности, относящихся к стратегическим окнам возможностей. С этой точки зрения при анализе бизнес-портфеля компания рассматривается как комплекс видов деятельности со своей миссией, рынком, ресурсами и потенциалом прибыли.

Если возможности невелики, но Фирма занимает прочное положение, компании следует дать ограничительные вложения с целью сохранения имеющихся позиций. СКП, придерживающиеся стратегии сохранения позиций, приносят денежные средства для поддержания стратегических окон возможностей.

Если возможности значительны, но компания не в состоянии ими воспользоваться инвестиции в СКП путем изыскания ресурсов для использования возможностей - стратегия развития, избавление от вида деятельности. Компания остановиться на стратегии развития лишь в том случае, если сможет изыскать ресурсы для использования возможностей.

Если же возможности невелики, а позиция компании слабая - компании следует придерживаться в стратегии жатвы, сокращая издержки подразделения более быстрыми темпами, чем темпы падения ее выручки. В результате может появиться прибыль в краткосрочном плане, но, отказывая в поддержке определенному виду деятельности, руководство компании должно осознавать, что ее дни сочтены. Альтернативной жатве служит немедленное избавление от подразделений.

Хотя неизменная цель бизнес-портфеля - получение оптимального комплекса видов деятельности, методы анализа могут быть разными.

3. Стратеги роста компанию. На уровне компании и СКП ключевым элементом стратегического маркетингового плана является стратегия компании - общий план игры на ближайшие пять лет. Но эту стратегию можно сформулировать, лишь, когда разработаны миссия, цели и бизнес-портфель.

Планируя рост, необходимо, прежде всего, выяснить целесообразность приобретения или внутреннего развития. Если компания полагается на внешние приобретения, это означает, что имеющиеся виды деятельности ее не удовлетворяют, и она заинтересована в новых направлениях как стимуляторах роста. Тем самым она стремится расширить свои ресурсы и возможности. Если же она полагается на внутреннее развитие, руководство удовлетворено ресурсами и ищет возможности для более полного удовлетворения потребностей потребителей путем предложения новых товаров.

Стратегии роста сгруппированы на основе двух критериев: направлены ли стратегии на новые или существующие рынки и требуют ли они новых или уже существующих товаров. С учетом этих двух критериев складываются три стратегии внутреннего развития: проникновение на рынок, расширение рынков и разработка товаров.

Стратегия проникновения на рынок предполагает инвестирование в существующие марки в расчете на имеющиеся рынки. Многие компании придерживались стратегии приобретений вне своих основных видов деятельности лишь для того, чтобы убедиться, что не обладают управленческим и маркетинговым ноу-хау для руководства купленными компаниями. После безболезненного процесса освобождения от этих компаний они возвращались к своим основным маркам.

Другая стратегия внутреннего развития - расширение рынков - предусматривает выход выпускаемых товаров на новые рынки.

Третья стратегия внутреннего развития - разработка товара - это созидание новых товаров или расширение существующего товарного ассортимента, преимущественно для имеющихся рынков.

Если компания намерена выйти с новыми товарами на совершенно новые рынки, она нуждается в таких новых ресурсах, как технологии, ноу-хау в маркетинге, торгово-распределительная сеть, торговый персонал и производственные мощности.

Дивергентное приобретение отражает стратегию диверсификации в новые виды деятельности. Конвергентное приобретение отражает стратегию диверсификации в схожие виды деятельности в пределах основной сферы компетенции компании. Горизонтальная интеграция - приобретение компаний в том же виде деятельности с целью повышения качества управления и расширения ресурсной базы. Вертикальная интеграция - приобретение компанией новых мощностей на предыдущих или последующих ступенях технологической цепочки. Интеграция назад - приобретение мощностей, предшествующих производственным и (или) торговым операциям компании. Интеграция вперед - приобретение мощностей, позволяющих компании осуществлять функции на последующих ступенях процесса производства или распределения.

4.Оценка и контроль стратегического плана. После реализации корпоративных стратегий роста и портфельных стратегий руководство компании должно оценить стратегический план с точки зрения достижения целей. Контроль осуществляется как на уровне компании, так и стратегического коммерческого подразделения.

На уровне компании плановики определяют, выделены ли подразделениям ресурсы, необходимые для достижения целей. Плановики компании должны также обеспечить соответствие стратегий подразделений общим целям. Руководство стратегического коммерческого подразделения обязано также осуществлять контроль, следя за распределением средств между отдельными товарами и обеспечивая необходимый баланс в номенклатуре товаров. Один из самых ответственных аспектов стратегического планирования маркетинга - достижение баланса, исключающего чрезмерный контроль, который может позволить подразделениям отклониться от целей компании.

2. Стратегический маркетинговый контроль

2.1 Сущность стратегического маркетингового контроля

Контроль - это управление и корректировка действий компании для достижения поставленных целей. Оценка - это определение соответствия результатов поставленным целям. Оценка является необходимым дополнением контроля, ибо контроль действий предполагает, прежде всего, оценку.

Применительно к маркетингу контроль бывает организационным (на уровне компании или СКП) и товарным. Эти два вида контроля соответствуют уровням планирования маркетинга. Контроль на уровне компании или СКП - это стратегический маркетинговый контроль, - т.е. попытка обеспечить соответствие всех элементов стратегического маркетингового плана поставленным целям и корректировку в случае отклонения от целей. Контроль на уровне товара - это контроль маркетинга товара, т.е. попытка обеспечить соответствие всех элементов плана маркетинга товара поставленным целям.

Стратегический маркетинговый контроль предполагает оценку высшим руководством комплекса видов деятельности компании, а руководством СКП - номенклатуры его продукции с целью определить, правильно ли проанализированы возможности новых видов деятельности и товаров и способность компании воспользоваться ими. Если стратегический план не реализуется в полном объеме, а это случается чаще всего, менеджеры вносят коррективы в распределение ресурсов.

Стратегический контроль предназначен для всего комплекса видов деятельности и номенклатуры товаров, а контроль маркетинга - для комплекса маркетинга отдельного товара. Менеджеры по товару оценивают эффективность стратегий по товару, распределению, продвижению и ценообразованию и при необходимости соответствующим образом перераспределяют ресурсы.

Контроль маркетинговых операций стал привлекать к себе внимание в конце 80-х и начале 90-х гг. в силу трех причин: обострение иностранной конкуренции, долги, накопившиеся у многих компаний в результате волны приобретений в 80-х гг., и глубокий экономический спад в начале 90-х гг.

2.2 Модель оценки и контроля в маркетинге

Фирма должна располагать систематизированной основой для оценки и контроля операций маркетинга на уровне компании и отдельного товара. Модель оценки и контроля в маркетинге приведена на рис. 2.

На первом этапе необходимо определить критерии, по которым фирма будет оценивать результаты деятельности. Второй этап - прогнозирование результатов с учетом этих критериев. Если, по мнению руководства, отделение или товар вряд ли добьются минимальных результатов, оно избавляется от подразделения или товара, а средства используют для альтернативных направлений инвестиций. Третий этап процесса контроля - формирование маркетинговой организации, способной разработать, осуществить и проконтролировать маркетинговые планы. После формирования такой организации менеджеры могут разработать и осуществить план маркетинга для достижения поставленных целей.

Следующий этап - оценка руководством результатов деятельности. Оценка предполагает наличие системы контроля, позволяющей отслеживать издержки и выручку, определять, достигнуты ли цели в части прибыли и рентабельности инвестиций. Если цели достигнуты, можно продолжать осуществление плана. В противном случае необходимо рассмотреть корректирующие действия.

Если принятые меры оказываются неэффективными, от подразделения избавляются или снимают продукцию с производства. Если же меры принесли успех, компания использует приобретенный опыт для корректировки плана и направляет усилия на достижение целей. Этот заключительный этап процесса контроля имеет решающее значение, ибо обеспечивает обратную связь для последующего цикла планирования.

Существует три главных критерия, используемые для оценки результатов на уровне товара и компании коммерческого подразделения: прибыль, объем продаж и доля рынка. Иногда эти критерии не всегда согласуются, и фирма может сознательно отдать предпочтение одному из них. Например, фирма, выходящая на рынок или защищающей его, может попытаться обеспечить долю рынка в ущерб прибыли, проводя интенсивную рекламу, снижая цены или предоставляя розничным и оптовым торговцам повышенные скидки. А поскольку возрастают издержки по обеспечению доли на рынке, прибыль снижается. Фирма может пойти на такие дополнительные затраты, чтобы утвердиться на рынке, но целью остается максимизация долгосрочной прибыли.

После определения критериев оцени результатов маркетинговой деятельности, фирма разрабатывает прогнозы результатов по товарам и подразделениям в виде отчета о прибылях и убытках. Прогнозы представляются в форме ожидаемых результатов, обычно на срок минимум один год и максимум пять лет. Лучше всего прогнозы представить в виде отчета о прибылях и убытках по товару или подразделению. Поскольку пятилетний отчет о прибылях и убытках носит прогнозный характер, то обеспечивает оценку результатов. На основе сопоставления фактических результатов с прогнозируемыми, руководство принимает решение о необходимости корректирующих действий для обеспечения требуемых результатов.

Следующий этап процесса оценки и контроля - создание маркетинговой организации, способной осуществить и оценить стратегии маркетинга. Двумя наиболее распространенными формами организации маркетинговой деятельности являются организация по товарам и организация по рынкам. В любом случае маркетинговую организацию возглавляет вице-президент по маркетингу. Ему подчинены несколько маркетинговых менеджеров, отвечающих за решение различных функциональных задач. Маркетинговый менеджер, ведающий административными и плановыми вопросами, отвечает за разработку маркетинговых планов для каждого товара и информационное обеспечение стратегического плана коммерческого подразделения; менеджер по общенациональной торговле - за контроль над региональными и районными менеджерами с целью обеспечения связи с имеющимися и потенциальными покупателями; менеджер по маркетинговым исследованиям - за обеспечение линейных менеджеров достаточной информацией о потребностях потребителей и маркетинговой среде, необходимой для принятия маркетинговых решений; маркетинговый менеджер по разработке новой продукции инициирует новые идеи и контролирует разработку, испытания и пробный маркетинг.

Прежде чем оценивать ход выполнения планов, необходимо создание системы контроля за результатами деятельности и информирования менеджеров о необходимых корректирующих мерах. Компании используют три варианта систем контроля результатов маркетинга: осуществление плана, систему управляющего контроля и адаптивного контроля.

Система контроля после осуществления плана оценивает результаты маркетинга по окончании планового периода. Если результаты не соответствуют поставленным целям, менеджеры принимают корректирующие действия, чтобы исправить положение в ходе следующего планового цикла.

При системе управляющего контроля отклонения от результатов выявляют во время, а не по окончании планового периода, что позволяет быстро осуществить корректирующие действия. Тем самым удается избежать проблемы, возникающей при использовании системы контроля после осуществления плана, когда руководство вынуждено ждать окончания планового периода, прежде чем принимать меры, что может стоить компании миллионы долларов.

Система адаптивного контроля предполагает слежение за внешними факторами - остротой конкуренции, уровнем покупательского спроса и технологией - для выяснения того, по-прежнему ли пригодны поставленные цели. При необходимости цели меняют с учетом внешних условий, что обусловливает новый набор показателей результатов.

Адаптивная и управляющая системы контроля позволяют вносить изменения во время данного периода. Различие их в том, что при адаптивном контроле корректируются цели, а при управляющем цели остаются неизменными. В этом смысле адаптивный контроль - это упреждающая система: руководство предвидит изменения внешних условий, разрабатывает новые правила оценки и контроля результатов. Две другие системы контроля относятся к реагирующим: в ответ на выход ситуации из-под контроля руководство пытается ее исправить.

После реализации планов и создания системы контроля менеджеры могут оценить результаты. Существуют два аспекта оценки маркетинговой деятельности: стратегический аспект (результаты работы компании и коммерческого подразделения) и товарный аспект (результаты по отдельным товарам). При стратегической оценке результатов маркетинга рассматривают издержки, качество продукции и рост компании. Издержки и качество продукции обусловливают уровень эффективности компании. Эффективность маркетинговых операций определяется соотношением затрат и результатов: повышение эффективности означает лучшие результаты при меньших затратах. Учитывая важность удовлетворения потребностей потребителей, эффективность маркетинга следует измерять качественным уровнем предлагаемых компанией товаров, при условии, что качество достигается при разумных затратах. Следовательно, эффективность маркетинга определяется соотношением качества товара и издержек ее производства и маркетинга. Эффективный контроль качества снижает несовместимость высокого качества и уменьшения затрат, так как качество можно улучшить, одновременно сокращая затраты.

Другая область, требующая оценки для контроля, - это план маркетинга товара. Руководство стремиться оценить следующие аспекты: удовлетворителен ли процесс разработки новой продукции для расширения ассортимента прибыльных товаров; достаточен ли процесс снятия с производства убыточных товаров; эффективен ли комплекс маркетинга товара, - т.е. стратегия рекламы продаж, распределения и ценообразования.

Маркетинговый аудит - оценка результатов маркетинга путем всестороннего, периодического и независимого анализа маркетинговых операций компании или стратегического коммерческого подразделения. Это всесторонний анализ, ибо он оценивает все аспекты результатов маркетинга; это периодический анализ, ибо частые изменения внешних условий означают, что аудит должен быть продолжающимся процессом; это независимый анализ, ибо его должны проводить работники, не занимающиеся маркетингом (бригада маркетинговых аудиторов) и не заинтересованных в результатах анализа. Маркетинговый аудит проводят в двух направлениях - стратегическом и товарном. Стратегическое направление маркетингового аудита означает, что аудиторы оценивают возможности фирмы или СКП в области стратегического планирования и эффективность реагирования фирмы на внешние изменения. Товарное направление маркетингового аудита означает, что особое внимание уделяется способности фирмы или СКП воспользоваться конкретными возможностями и тем разработки эффективного комплекса маркетинга.

Последний этап процесса оценки и контроля - принятие при необходимости корректирующих мер. Корректирующие меры необходимы в двух случаях. Во-первых, когда не достигаются поставленные цели. Разность между целями и результатами именуют отклонением результата. Корректирующие меры в случае отклонения результатов возможны при всех трех системах контроля - по завершении процесса, при управляющем и адаптивном контроле.

Во-вторых, применение корректирующих мер требуется при необходимости.

маркетинг стратегия контроль

Заключение по теоретической части

Стратегическое планирование выступает основной составляющей инновационной политики предприятия.

Стратегия поведения фирмы на рынке может носить наступательный или оборонительный характер. Наступательная стратегия исключительно сложна, связана с повышенным риском и оправдывает себя при выборе перспективной области деятельности. Даже крупные компании не могут и не рискуют использовать подобную стратегию в рамках широкого круга потребителей. Как правило, она применяется лишь в отношении одного или несколько отдельно взятых продуктов. Мисси предприятия определяет смысл ее существования и оказывает решающее воздействие на результаты деятельности. Решение главной задачи обеспечивается за счет достижения конкретных целей, при разработке которых принимаются во внимание условия внешней среды; внутренний потенциал и ресурсы, а также требования акционеров, клиентов, партнеров, интересы сотрудников фирмы.

Стратегический план компании - это свод его целей и средств их достижения, корректируемый в зависимости от изменений внешней и внутренней среды. Одним из основных условий успешной разработки и осуществления стратегического плана является сотрудничество, коллективное взаимодействие и творчество всех специалистов фирмы.

Предложения, входящие в стратегический план предприятия, должны быть комплексными и сориентированы на программу его действий. Только в этом случае становится возможным определить, направлены ли они на более полное использование ресурсов фирмы, благоприятных возможностей внешней и внутренней среды и стоит ли цель предполагаемых капиталовложений.

Для успешного осуществления стратегического планирования требуется четкое и недвусмысленное понимание необходимости перспективного управления фирмой; стратегического планирования, контроллинга; соответствующая структурная реорганизация; развитие информационной базы; введение эффективной системы контроля; подкрепление процесса планирования системой мотивации; налаживание коммуникаций; достаточный резерв времени для окончательного становления системы планирования и получения ощутимых результатов.

Разработка планов стратегического планирования требует больших интеллектуальных и организационных затрат при негарантированных результатах в будущем. Тем не менее, стратегическое планирование признано жизненно необходимым и широко используется. В российской практике уровень стратегического планирования существенно ниже, чем на Западе, в силу ряда причин: отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров, слабая корпоративная культура компаний, низкая прогнозируемость и предсказуемость развития экономики в целом и т.д. Для анализа процессов перспективного планирования на фирмах нередко не хватает фактического материала. Однако число примеров внедрения элементов стратегического планирования в деятельности российских фирм множится.

Исследовательская часть

Исходные данные

Вари- анты №	Количество отправителей на конец МАРТА по видам транспорта	Приток (+), отток (-) отправителей к концу МАЯ
	у ж.д. А	у речн. В	у авто С	к ж.д. от речн. (+) ва	к ж.д. от авто (+) са	от ж.д. к речн. (-) ав	от ж.д. к авто (-) ас	к речн. от авто (+) св	от речн. к авто (-) вс
2	390	390	220	120	20	80	40	20	80

Варианты №
	N1	N2	N3	p (N1)	p (N2)	p (N3)
2	150	250	350	0,19	0,52	0,30	0,1938	0,3025	0,5025

Задание 1. Сформировать отличия в характеристиках предприятий с валово-сбытовой (плановой) и маркетинговой (рыночной) ориентацией производства

Характеристика предприятия с валово-сбытовой ориентацией проиводства	Позиции	Характеристика предприятия с маркетинговой ориентацией производства.
главный инженер, главный технолог, главный экономист, формирующие производственный успех	Первое лицо после директора (управляющего, президента) предприятия (фирмы) -…	маркетинг-директор, формирующий рыночный успех в условиях конкуренции.
учет потребностей производства	У руководства высшего уровня в деятельности на первом месте …	учет потребностей покупателей.
инженеры и другие специалисты, отвечающие за производство продукции.	На ответственных должностях находятся…	экономисты, менеджеры, отвечающие за реализацию продукции на рынке сбыта.
то, что запланировано к производству и удается произвести.	Производится…	только то, что безусловно будет продано.
узкий, стабильный.	Ассортимент продукции предприятия (фирмы)…	широкий, обновляемый.
снижения себестоимости продукции (издержек производства) без учета потребности в ней.	Цели предприятия формируется на основе…	анализа рынка, в том числе потребителей и конкурентов.
внутрипроизводственные факторы.	Экономическая политика предприятия (фирмы) направлена, главным образом, на…	все внешние факторы, по отношению к предприятию.
совершенствование производства (оборудования, технологии).	Научные исследования направлены, главным образом, на…	постоянный учет вкусов, запросов реальных и потенциальных потребителей продукции.
действующих прейскурантов и себестоимости продукции (издержки производства).	Ценовая политика формируется с учетом…	цены потребления, продажная цена играет подчиненную роль.
инженеры - конструкторы, технологи, стремящиеся сократить издержки производства.	В конструировании новых товаров ведущую роль играют…	художники - конструкторы (дизайнеры), учитывающие требования к товару со стороны потребителей.
жесткий, начинается с анализа спущенного плана и производственных возможностей предприятия.	Производственный процесс…	гибкий, начинается с определения спроса и емкости рынка.
сохранение товара.	Упаковка рассматривается как средство…	формирование спроса и стимулирование сбыта и лишь потом - сохранение товара и обеспечение удобств торговли.
потребители закреплены за производителями, которые поставляют товар по продажной цене (цене предприятия, оптовой промышленности).	Конкурентоспособность товара оценивается по…	цене, действующей на рынке и деятельность конкурентов.

Специфическими функциями маркетинга, обеспечивающими рыночное управление фирмой, являются:

- исследование товарных рынков и прогнозирование деятельности фирмы на рынках;

- выполнение текущего (тактического) и перспективного (стратегического) планирования хозяйственной и маркетинговой деятельности фирмы;

- организация производства и сбыта продукции;

- ведение постоянного контроля маркетинговой деятельности и оценка ее эффективности.

Исследование товарных рынков - это систематический сбор, обработка, отражение и анализ данных о проблемах, связанных с маркетингом товаров и услуг. Исследование товарных рынков выполняется по таким основным направлениям:

А) Установление емкости рынка по товару (ам) фирмы, рыночной доли фирмы, размеров и элементов рынка.

Б) Изучение покупателей: их сегментация, выявление спроса в сегментах и в отрасли, к которой относится фирма, с целью определения разрыва между спросом и предложением по сегментам и в отрасли, построение модели поведения покупателей на рынке.

В) Изучение сбыта: «портфеля» заказов по товару (ам) фирмы, движения запасов готовой продукции фирмы и у конкурентов по аналогичному товару, воздействия научно- технического прогресса на изменение требований потребителей к характеристикам товара, динамики оптовых и розничных цен, индексов цен по фирме и конкурентам, причин изменения цен, отраслевой системы сбыта и посредников и др.

Г) Изучение конкуренции: ее интенсивности с целью выявления степени подверженности рынка процессам конкуренции, ее уровня с целью выявления основных конкурентов и их политики по товару фирмы.

Д) Изучение товара: анализ потребительских свойств товара, выявление и продление жизненного цикла товара.

Емкость и долю рынка следует определять ежемесячно, так как отношение покупателей к товару меняется. Если емкость и доля рынка рассчитаны на основе статистических данных, то необходимо учитывать изменения в рыночной ситуации и корректировать расчеты.

Задание 2. Определить доли рынка транспортной услуги по трем видам транспорта на определенный временной период

При контейнерных перевозках тарно-штучных грузов в местном сообщении на транспортном рынке функционируют три вида транспорта: железнодорожный в лице управления дороги и линейных предприятий, речной в лице акционерной судовой компании и автомобильной в лице акционерных грузовых автотранспортных предприятий.

Сектор маркетинга и рекламы ДЦФТО к концу марта текущего года выполнил транспортно-экономическое обследование района тяготения железной дороги. В результате была выявлена приверженность (лояльность) грузоотправителей к различным видам транспорта. Услугами видов транспорта на конец марта грузоотправители пользовались так: железнодорожного транспорта - 390 (А) отправителей; речного транспорта - 390 (В) отправителей; автомобильного транспорта - 220 (С) отправителей.

В конце мая сектор маркетинга и рекламы провел повторное транспортно-экономическое обследование грузоотправителей и получил следующие результаты:

- железная дорога забрала у речников 120 (ва) отправителей и у автомобилистов 20 (са) отправителей;

- железная дорога отдала речникам 80 (ав) своих отправителей и автомобилистам 40 (ас) отправителей;

- речники забрали у автомобилистов 20 (св) отправителей и отдали им своих 80 (вс) отправителей.

2.1. Рассчитаем показатели лояльности (приверженности) отправителей названным в условии задачи видам транспорта. В результате расчета в конце мая:

- у железнодорожного транспорта стало А+ва+са-ав-ас=390+120+20-80-40= 410 отправителей;

-у речного транспорта В-ва+ав+св-вс=390-120+80+20-80=290 отправителей;

- у автомобильного транспорта С-са+ас-св+вс=220-20+40-20+80=300 отправителей.

2.2. Определим доли рынка транспортной услуги по каждому виду транспорта на конец марта, мая, июня и так далее до того месяца, когда отправители перестанут пользоваться услугами какого-либо вида транспорта, то есть число отправителей у него будет равно нулю. В будущем доля рынка по видам транспорта формируется в соответствии со сложившейся на конец мая динамикой ее изменения.

Положение на транспортном рынке	Виды транспорта
	железнодорожный	речной	автомобильный
1	2	3	4
Приверженность отправителей видам транспорта на конец МАРТА	390	390	220
Приверженность отправителей видам транспорта на конец МАЯ	410	290	300
Доля рынка видов транспорта на конец МАРТА	39	39	22
Доля рынка видов транспорта на конец МАЯ	41	29	30
Изменение доли рынка видов транспорта за ОДИН месяц	+1	-5	+4
Доля рынка видов транспорта на конец ИЮНЯ	42	24	34
Доля рынка видов транспорта на конец ИЮЛЯ	43	19	38
Доля рынка видов транспорта на конец АВГУСТА	44	14	42
Доля рынка видов транспорта на конец СЕНТЯБРЯ	45	9	46
Доля рынка видов транспорта на конец ОКТЯБРЯ	46	4	50
Доля рынка видов транспорта на конец НОЯБРЯ	47	0	54

2.3. Отразим складывающуюся тенденцию на графике, проанализируем ее и сделаем выводы.

Вывод: проанализировав сложившуюся ситуацию на транспортном рынке, пришли к следующему заключению: наиболее непопулярным у отправителей видом транспорта является речной, спрос на него с мая по октябрь постепенно падал, а в ноябре стал равным нулю. Это объясняется недостатками речного транспорта в ограничении использования речного состава, связанном с сезонностью работы, удлинениям маршрутов следования грузов, небольшой скоростью перевозок. Речной транспорт эффективен в районах, где нет других видов транспорта.

Спрос на железнодорожный транспорт в течение рассмотренного периода имел тенденцию к увеличению. Железнодорожный транспорт хорошо приспособлен для перевозки различных партий грузов в любую погоду. Организация перевозок этим видом транспорта регулярна и осуществляется на большие расстояния. Ключевым преимуществом является сравнительно невысокая себестоимость и наличие скидок.

Наиболее популярным у отправителей видом транспортом с периода мая по ноябрь является автомобильный. Главный плюс этого вида транспорта - хорошая маневренность, что позволяет доставлять груз «от двери к двери». Этот вид транспорта позволяет обеспечивать регулярность поставки, а также осуществлять поставки небольшими партиями. Здесь предъявляются менее жесткие требования к упаковке. Автомобильный транспорт активно обеспечивает грузовые перевозки для всех служб народного хозяйства.

Задание 3

Прогнозирование деятельности фирмы на рынке складывается из макропрогнозирования и микропрогнозирования.

При макропрогнозировании выбираются стратегические альтернативы, варианты стратегий, пути, способы и методы их реализации с целью расширения рыночной доли и повышения прибыльности фирмы.

Микропрогнозирование - это более подробные прогнозы в отношении различных подразделений фирмы, взаимодействия между ними. Микропрогнозирование основывается на определении целей сбыта для конкретного уровня потребителей.

Часть I.

Сектор маркетинга и рекламы ДЦФТО планирует создать на опорном центре управления перевозками станции Восточная отделение транспортно-экспедиционного обслуживания (ТЭО) грузоотправителей, грузополучателей, именуемых далее клиентами.

При этом сектор априорно (заранее) учитывает вероятное количество клиентов, которые в течение суток воспользуются услугами ТЭО.

По оценке сектора маркетинга и рекламы доход от обращения одного клиента в сутки в отделение ТЭО составит 678 рублей.

Расходы отделения планируются в размере 65000 рублей в сутки.

Субъективная вероятность возможных обращений клиентов в сутки в отделение, высказанная маркетологами в трех гипотезах, следующая:

Гипотезы	Число клиентов, обратившихся в сутки,	Вероятность обращения в сутки числа клиентов, р ()
1	150	0,19
2	250	0,52
3	350	0,30

3.1 Принимая априорную вероятность за факт, определить ожидаемую прибыль в случае создания отделения ТЭО на ст. Восточная

Определение априорного суточного дохода отделения ТЭО.

, (руб/сут).

(руб/сут).

(руб/сут).

(руб/сут).

3.2. Определение априорной суточной прибыли отделения ТЭО.

, (руб/сут),

где - планируемые суточные расходы отделения ТЭО.

Если при расчете получается отрицательное значение ее, то это будет убыток. Дальнейшие расчеты вести только на основе прибыли. Прибыль может иметь место у двух и более гипотез. Дальнейшие расчеты вести по максимальному значению прибыли.

(руб/сут) убыток

(руб/сут) max прибыль

(руб/сут) прибыль

3.3. Определение априорной рентабельности открытия отделения ТЭО.

.

%

Вывод: из трёх гипотез, высказанных маркетологами, наиболее прибыльной оказалась гипотеза №2. Это также подтверждает показатель рентабельности, равный 35,6 %. По этим расчетам можно судить о целесообразности создания отделения на ст. Восточная. Но данное заключение можно считать лишь предварительным, так как оно базируется на субъективной вероятности, достоверность которой в значительной степени зависит от уровня профессионализма маркетологов.

Часть II.

Для достижения возможно большей объективности сектор маркетинга и рекламы ДЦФТО провел транспортно-экономическое обследование района тяготения ст. Восточная и получил новую скорректированную вероятность:

Гипотезы	Число клиентов, обратившихся в сутки,	Вероятность обращения в сутки числа клиентов , p
1	150	0,1938
2	250	0,3025
3	350	0,5025

3.4. Определение скорректированной вероятности прибытия клиентов в сутки в отделение ТЭО.

По теореме Байеса (теореме вероятности гипотез) учитываются априорные вероятности и результаты полевых исследований рынка в виде скорректированных вероятностей.

Скорректированная вероятность по этой теореме будет:

, (единиц).

Расчеты скорректированных вероятностей по гипотезам следует вести с точностью до четвертого знака после запятой.

(единиц)

(единиц)

(единиц)

3.5. Определение апостериорного суточного дохода отделения ТЭО на ст. Восточная.

, (руб/сут).

(руб/сут)

(руб/сут)

(руб/сут)

3.6. Определение апостериорной суточной прибыли отделения ТЭО на ст. Восточная.

, (руб/сут).

Условия, названные в пункте 3.2, следует учитывать и в настоящем расчете.

(руб/сут) убыток

(руб/сут) прибыль

(руб/сут) max прибыль

3.7. Определение апостериорной рентабельности создания отделения ТЭО на ст. Восточная.



%

Вывод: из трёх гипотез, полученных в ходе транспортно-экономического обследования района тяготения на ст. Восточная, наиболее прибыльной оказалась гипотеза №3. Это подтверждает показатель рентабельности, равный 59,575%. Гипотеза, по которой рассчитана , является приоритетной. В нашем случае ^> R, т. е. 59,575% > 35,6%.

Следовательно, решение о создании на опорном центре управления перевозками станции отделения транспортно-экспедиционного обслуживания (ТЭО) грузоотправителей, грузополучателей является целесообразным.

Заключение

Рассмотренные в курсовой работе практические ситуации дают только некоторое представление о возможных приемах, методах решения их при исследовании товарных рынков. Вся же работа по исследованию рынков отличается большей глубиной, подробностью, многогранностью.

В строгом смысле, маркетинговое исследование -- это любая исследовательская деятельность, обеспечивающая потребности маркетинга. То есть, маркетинговое исследование предполагает сбор и анализ данных, которые требуются для маркетинговой деятельности. Маркетинговое исследование -- это начало и логическое завершение любого цикла маркетинговой деятельности предприятия. Маркетинговое исследование необходимо, чтобы уменьшить неопределенность, которая всегда сопутствует принятию маркетинговых решений.

Маркетинговые исследования могут дать информацию относительно множества аспектов, связанных с рынком. Однако не следует путать маркетинговое исследование и исследование рынка. Маркетинговые исследования -- более общее понятие, которое включает в себя исследования рынка, исследования потребителей, исследования конкурентов и так далее.

Почти каждая компания в той или иной степени занимается маркетинговыми исследованиями, изучением рынка, на котором она работает. Конечно, не всегда «объективно» и тем более «систематически». Тем не менее, сбор информации о состоянии и перспективах рынка, о конкурентах (ассортимент, цены, маркетинговая политика) и потребителях (поведение и предпочтения) хотя бы в простейшей, интуитивно понятной форме осуществляют почти все участники рынка. Нет необходимости доказывать, что полнота и актуальность маркетинговой информации в значительной степени определяют успех компании на рынке.

В последние годы появился ряд факторов, усиливающих значимость маркетинговой информации:

маркетинговая среда изменяется очень динамично;

всё больше компаний работают на дистанционно удалённых рынках;

потребители становятся всё более искушёнными, разборчивыми.

Участники рынка нуждаются в оперативной, чёткой и проверенной маркетинговой информации. Поэтому маркетинговые исследования должны проводиться профессионально и продуманно на всех этапах, начиная от выбора типа маркетингового исследования и заканчивая методами обработки данных и формой представления результатов.

Во многих крупных компаниях-производителях существуют маркетинговые отделы, которые занимаются продвижением товаров, услуг на рынке и сбором маркетинговой информации (о рынке, конкурентах и т.п.). Однако существуют также и специализированные компании, которые занимаются проведением маркетинговых исследований. Основным преимуществом независимого маркетингового агентства в сравнении с маркетинговым отделом компании является его объективность и профессионализм.

Большинство региональных компаний обходятся без серьёзных исследований рынка, либо предпочитают проводить маркетинговое исследование своими силами. У этого выбора есть и положительные, и отрицательные стороны. В любом случае принимать решение необходимо взвешенно, определившись с задачами и масштабами планируемого исследования.

Список используемой литературы

Березин, И.С. Маркетинговые исследовании. Как это делают в России [Текст] : И.С. Березин.учебное пособие М.: Вершина. - 2005. - 432 с.

Березкина, Т.Е. Основы маркетинга. Практикум [Текст]: учебное пособие Т.Е. Березкина, О.А. Березкина. М.: Высшая школа. - 2006. - 192 с.

Завьялов, П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах [Текст]: учебное пособие/П.С. Завьялов. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 496с.

4.Барышев, А.Ф. Маркетинг [Текст]: учебник / А Ф. Барышев. 2-е изд., М.: Изд. центр «Академия», 2003. - 208с.

5.Бурцева, Т.А. Маркетинговые исследования [Текст]: практикум / Т. А. Бурцева, И. В. Маракулина, Н.Н. Катаева. Киров. ВГСХА. - 2005. - 130 с. -

6.Божук, С.Г. Маркетинговые исследования [Текст] / С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик. СПб.: Питер. - 2003. - 304 с. -