Главная Коллекция "Otherreferats" Маркетинг, реклама и торговля Эффективность маркетинговой службы в повышении конкурентоспособности предприятия

Эффективность маркетинговой службы в повышении конкурентоспособности предприятия

Характеристика основных этапов принятия маркетинговых решений. Описание основных этапов повышения конкурентоспособности предприятия. Анализ хозяйственной деятельности АФ ТОО "Гелиос", проведение оценки эффективности маркетинговой службы предприятия.

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 29.06.2011
Размер файла 394,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему:

«Эффективность маркетинговой службы в повышении конкурентоспособности предприятия»

Алматы 2010

Введение

В связи с бурным развитием предпринимательства в Казахстане особый интерес и актуальность представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают предприятия малого и среднего бизнеса для того, чтобы осуществить очередной рывок в «борьбе за лидерство». Самым оптимальным путем развития конкурентного преимущества предприятия является грамотно организованный, продуманный маркетинг.

Маркетинг является одной из самых важных разновидностей экономической и общественной деятельности, однако, его очень часто неправильно понимают. Цель маркетинга - повышение качества товаров и услуг, улучшение условий их приобретения, что в свою очередь приведет к повышению уровня жизни в стране, повышению качества жизни.

Маркетинговая деятельность, ее состояние на конкретном предприятии является актуальной на сегодняшний день, потому что сам процесс маркетинговой деятельности подразумевает систему различных мероприятий, которые после проведения анализа позволяют выбрать оптимальный вариант финансово-хозяйственного развития предприятия в целом.

Современная концепция маркетинговой стратегии состоит в том, чтобы все виды деятельности предприятия основывались на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. [1, c. 89] Руководителям современных предприятий Республики Казахстан необходимо не только изучать концепцию маркетинга, но и уметь ее использовать, именно так и можно добиться повышения общей конкурентоспособности предприятия.

Специфика проблемы конкурентоспособности заключается в том, что на одном поле встречаются фирмы самого разного типа. Поэтому, иногда нужно думать не только за себя, а за те компании, с которыми приходиться сталкиваться на рынке.

Действительно, конкурентоспособность каждого предприятия складывается из конкурентоспособности реализуемого товара, конкурентоспособность которого определяется множеством факторов, которые можно классифицировать и представить в виде следующих показателей:

- потребительские свойства данного товара;

- потребительские свойства товаров-конкурентов;

- маркетинговая поддержка данного товара;

- маркетинговая поддержка товаров-конкурентов;

- характеристики целевых рынков, на которых осуществляется конкурентная борьба;

- свойства потребителей, за которых ведется конкурентная борьба.

Заметим что набор факторов, определяющих конкурентоспособность каждого конкретного товара, оказывается столь значительным и своеобразным, что невозможно предложить единую методику сбора данных по этим факторам, их обработки и идентификации для полной диагностики уровня интенсивности конкурентной борьбы на данном рынке.

Конкурентоспособность и ее прямая зависимость от успешной деятельности маркетинговой службы предприятия определяет актуальность темы данной курсовой работы.

Цель данной работы заключается в выявлении влияния маркетинговой службы предприятия на его эффективность.

Исходя из поставленной цели были определены следующие задачи, решение которых запланировано в процессе написания данной курсовой работы:

- изучить теоретические основы эффективности маркетинговой службы на предприятии;

- произвести оценку эффективности маркетинговой деятельности на примере реального предприятия;

- определить пути совершенствования эффективности маркетинговой службы рассмотренного предприятия.

Практическая часть работы построена на данных маркетингового исследования, проведенного на основе документации ТОО «Гелиос».

1. Теоретические основы эффективности маркетинговой службы на предприятии

1.1 Сущность и особенности маркетинговой службы на предприятии

Современный маркетинг в первую очередь ориентируется на запросы рынка, приспосабливая для этого предложение товаров предприятиями. Задачей маркетинга становится не только ориентация на продажу уже произведенных товаров, но и всестороннее изучение потребностей и возможностей потребителей. Эти выявленные потребности становятся исходным пунктом всех принимаемых на предприятии решений и действий. Такое понимание маркетинга делает его не частной функцией предприятия, реализуемой отделом сбыта, а интегрированной концепцией управления предприятием в целом. [1, с. 71]

Процесс управления системой маркетинга начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей - это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена и операционные издержки в течение всего срока службы продукта.

Управление маркетингом на предприятии создает ценность для потребителей, увеличивая полезность товара (предлагая товары, по характеристикам превосходящие продукты конкурентов), уменьшая цену или сокращая другие издержки владения. Высокие издержки владения обычно определяются конструкцией товара и, таким образом, рассматриваются как составляющая его полезности. Высокие издержки владения уменьшают полезность товара, низкие издержки - повышают привлекательность предложения.

Помимо предложения высокой ценности для потребителей, конкурентные преимущества должны быть выгодны и для самой фирмы. Прибыль от реализации товара выражается простым уравнением.

Существуют три основных способа повышения конкурентоспособности предприятия на основе управления маркетингом:

- Маркетинг компании находит пути увеличения полезности без соответствующего роста издержек.

- Снижение издержек при сохранении уровня полезности.

- Компания занимает новое положение на рынке и выходит на другие уровни полезности и цены. [2, с. 94]

Реклама и средства массовой информации помогают сформировать, прояснить и усилить имидж марки или индивидуальности, который стремится представить фирма. Реклама и мероприятия по продвижению ускоряют процесс признания реальных преимуществ товара и услуг фирмы. С их помощью происходит знакомство потребителей с предложением. Они помогают понять его и в конечном итоге поверить ему. К средствам, способствующим передаче и укреплению имиджа, относятся логотипы, цвет, личные заверения, выставки, мероприятия по связям с общественностью и специальные события.

Имидж фирмы или ее марки должен быть основным источником отличительного преимущества. Многочисленные эксперименты во многих областях производства доказали, что в ходе «слепых испытаний» потребители не в состоянии отличить одну модификацию товара от другой. Однако, как только товару присваивается известное имя его производителя или марка, они не только выберут именно его, но и будут готовы заплатить более высокую цену. Сложившийся имидж товара вызывает у потребителей чувство уверенности в нем, в социально-психологической полезности марки или в ее экономической эффективности.

Характеристика основных этапов принятия маркетинговых решений в предпринимательстве представлена в таблице 2.

Таблица 1. Характеристика основных этапов принятия маркетинговых решений

Название этапа

Характеристика этапа

Ответственные

Осознание и предвидение проблемы

Экспресс-диагностика внешней и внутренней среды фирмы

Предприниматель, менеджер

Формулировка проблемы

Постановка целей и задач решения проблемы; оценка альтернатив достижения цели

Предприниматель, менеджер

Подготовка решения

Сбор, анализ, обработка информации; бенчмаркинг; выявление возможных стратегий действия; оценка стратегий действия поставленными целями

Маркетолог

Принятие решения

Выбор стратегии действия

Предприниматель, менеджер

Контроль за реализацией принятого решения

Оценка изменений во внешней и внутренней среде фирмы; анализ хода реализации стратегии; корректировка стратегии

Маркетинг-менеджер, маркетолог

Процесс управления маркетингом на предприятии должен постоянно изыскивать пути снижения издержек производства без уменьшения полезности товара. Некоторые теоретики стратегии утверждают, что перед фирмой всегда открыты две возможности: конкуренция, основанная на издержках, и конкуренция, основанная на дифференцировании. Однако этот выбор является искусственным. Сегодня фирме необходим как низкий уровень издержек, так и дифференцирование, нацеленное на повышение полезности. Невысокие издержки помогают фирме создать конкурентное преимущество либо путем снижения цены для потребителей, либо с помощью инвестиций в товары, услуги, персонал или в улучшение имиджа. [3, с. 27]

Решением указанных вопросов на предприятии и занимается маркетинговая служба. В ее состав, как правило, входят отделы по материально-техническому снабжению, сбыту, изучению рынка, рекламы и т.д. [2, c. 124]

Службу маркетинга возглавляет заместитель директора предприятия по маркетингу (коммерческой работе), или маркетинг-директор. Он несет ответственность за организацию исследований, направленных на достижение намеченных целей, контроль за выполнением маркетинговых мероприятий. Обязанности всей совокупности сотрудников должны полностью охватить функции отдела.

В состав маркетинговой службы должны входить специалисты по изучению рынков, формированию товарного ассортимента, ценовики, специалисты по сбыту, рекламе и др. Для выполнения исследовательской работы могут также привлекаться эксперты из научно-исследовательских центров, которые специализируются по этим вопросам. Необходимо, чтобы должностные инструкции предусматривали самостоятельность и ответственность работников. [3, c. 91]

Организационное построение службы маркетинга, которое определяется спецификой выпускаемой продукции, количеством рынков и масштабами сбытовой деятельности предприятия, основывается на функциональном, дивизиональном или матричном подходах. Функциональный ориентируется на постоянную структуру деятельности службы маркетинга по выполнению ее основных функций в координации с другими подразделениями, дивизиональный выделяет отдельные направления деятельности, матричный предполагает образование гибких организационных структур, формирующихся на определенные периоды времени для разработки конкретных проектов, программ, заданий.

Традиционная функциональная структура ориентируется на отдельные функции маркетинговой деятельности. Отношение в таких отделах базируется на прямых вертикальных связях типа «руководство - подчинение». Такая структура наиболее распространенная и простая. В подчинении вице-президента по маркетингу находится аппарат, осуществляющий следующие функции: изучение рынка, планирование производства новых товаров, рекламирование и продажи новых товаров, обслуживание и др.

Когда производственная программа состоит из большого количества различных изделий, а также осуществляется самостоятельно отдельными подразделениями предприятия, используется дивизионная структура. По существу, создается комплекс товарных или рыночных направлений. Преимущество - охват всех товаров, комплексное реагирование на изменения рынка, возможность координации и др. Недостатки - высокие затраты, разрастание штатов, сложность управления.

Матричную структуру специалисты считают наиболее гибкой, способной к внутренней перестройке в условиях новых задач, что обусловлено рядом особенностей ее построения и функционирования, поскольку она состоит из двух структур: функциональной и проектной: наряду с постоянными функциональными отделами имеются временные проектные группы, создаваемые для решения конкретных задач (к работе могут привлекаться специалисты из соответствующих функциональных отделов). Взаимодействие управляющих отделами порождает новые сети горизонтальной и диагональной коммуникации, накладывающиеся на традиционные связи «руководство-подчинение». Отсюда и возникло ее название - матричная.

Изучая рынок путем выявления объективных факторов, определяющих его развитие, маркетинговая служба создает важнейшие предпосылки для кратко-, средне- и долгосрочного планирования. Ее активное воздействие на производство начинается уже с влияния на выбор тем исследований при подготовке выпуска новой продукции, связанных с НИОКР и совершенствованием технологических процессов. Это воздействие продолжается на стадии освоения новой продукции и выражается в том, что работники службы принимают участие в определении этапов и сроков начала ее производства.

Данная служба направляет научно-исследовательские, опытно-конструкторские и другие отделы на своевременное начало разработок и подготовку производства новой продукции с тем, чтобы она попала на рынок, не успев утратить своей новизны. Именно момент появления новой продукции на рынке в значительной мере определяет экономический успех предприятия, дает ему возможность получать монопольную прибыль. Ориентируя производство на выпуск продукции, нужной рынку, маркетинговая служба помогает избежать возникновение пробелов в удовлетворении спроса и предотвращает потери, связанные с производством продукции, не находящей сбыта. [4, c. 150]

Первой и постоянной задачей маркетинговой службы является отслеживание предпринимательского климата в динамике его развития, т.е. благоприятствуют ли тенденции и характер развития окружающей среды ведению бизнеса или представляют угрозу для деятельности предприятия. Анализ предпринимательского климата ведется с учетом основных взаимосвязанных факторов:

- социальных - структура населения, морально-эстетические ценности общества, отношения членов общества между собой, конкуренция и т.д.;

- экономических - ВНП, располагаемый продукт, дискреционный доход;

- научно - технических - уровень научно-технического прогресса и чувствительность к нему рынка;

- нормативно - правовых - законодательство, нормативные акты. [5, c. 27]

Если предпринимательский климат позволяет предприятию успешно действовать в выбранной области бизнеса, то деятельность маркетинговой службы должна быть сосредоточена на товарном рынке, на котором будет или уже работает предприятие. Определяя основные направления политики по выходу предприятия на рынок со своей продукцией, необходимо иметь в виду следующие варианты:

- приращение доли на рынке;

- сохранение доли, установленной ранее;

- уменьшение доли.

Выбор того или иного направления зависит от решения многих вопросов, и прежде всего от внутренних возможностей предприятия по выпуску конкурентоспособной продукции. Но чтобы перейти к выяснению своих возможностей, хозяйствующий субъект должен знать, как будет складываться спрос на нее, какова будет его эластичность в связи с изменением цены и как повлияет эластичность на выручку предприятия, а также, каким будет предложение.

1.2 Роль маркетинговой службы в повышении конкурентоспособности предприятия

Повышение конкурентоспособности предприятия - планомерный и скоординированный процесс работы всех структурных составляющих, входящих в организационную структуру. Но особое место в этом процессе отводиться маркетинговой службе как двигателю продаж, формирующему положительный имидж продукции и предприятия в целом.

Влияние маркетинговой службы на повышении конкурентоспособности предприятия возможно лишь в случае соответствия ее структуры и функций определенным требованиям.

Повышение конкурентоспособности предприятия требует от маркетинговой службы значительной гибкости, адаптивности, оперативности принятия решений, соответствующего организационного построения управленческих служб и периодической их реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению трансформируются. Целевые группы отличаются большой гибкостью. Гибкость и адаптивность организационных структур маркетинговых служб обеспечивается также регламентацией прав, обязанностей, компетенции отдельных подразделений, а также их соответствием долгосрочной стратегии фирмы. Однако слишком детальное и тщательное распределение обязанностей по секторам и отделам препятствует реализации творческого подхода, чрезмерно концентрирует права принятия решений в высших эшелонах управленческого аппарата, удлиняет его процедуру. [6, c. 141]

При организационном построении маркетинговых служб важно обеспечить прямую и обратную связь между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой.

При прочих равных условиях, чем проще структура, чем меньше уровней управления и количество координационных и центральных служб, тем мобильнее система управления и тем выше уровень конкурентоспособности.

Также для успешного повышения конкурентоспособности предприятия в структуру организации в той или иной форме должен быть заложен товарный принцип, а решение вопросов комплексной рыночной политики («маркетинг микс») должно быть сосредоточено в рамках отдельного оперативного подразделения, функции которого в большей степени возлагаются на службу маркетинга.

Так как конкурентоспособность предприятия зависит от рынков сбыта, структура маркетинговой службы должна соответствовать характеристикам рынка (однородности, дифференцированности и др.), направленность организационной структуры фирмы на углубленное сегментирование рынка, применение дифференцированного подхода к отдельным группам потребителей, формирование служб по группам конечных потребителей в целях способствования решению задачи их наилучшего обслуживания и сбыта товаров таких характеристик и качества, которые требует покупатель. Такая организация управленческих производственных отделений предполагает создание маркетинговых служб по целевым рынкам.

Влияние маркетинговой службы на конкурентоспособность предприятия невозможно без взаимодействия с другими функциональными компонентами фирмы. К таким структурным компонентам предприятия можно отнести:

1. коммерческий отдел;

2. финансовый отдел;

3. юридическая служба. [7, c. 248]

Рассмотрим точки соприкосновения маркетинговой службы с названными отделами и службами предприятия в процессе выработки конкурентных преимуществ.

Взаимодействие отдела маркетинга с коммерческим отделом необходимо во избежание ситуации, при которой заказы не могут быть выполнены из-за неожиданной и непредвиденной нехватки важных сырьевых материалов и компонентов. Такое положение может создаться в том случае, если отдел маркетинга своевременно не проинформирует специалистов коммерческого отдела о перспективных планах и заключенных договорах. И наоборот, образование чрезмерных запасов материалов из-за ошибочности прогнозов или из-за того, что отдел маркетинга не сообщил коммерческому отделу об уменьшении потребностей, приводит к замораживанию средств, которые могли бы успешно использоваться по другому назначению.

Отдел маркетинга имеет непосредственное отношение к процессу расчета издержек и составления смет. Специалисты отдела могут не знать всех тонкостей бухгалтерского дела, но они должны быть подробно знакомы с используемыми методами калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, так как отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу. О работе отдела маркетинга в конечном счете будут судить по результатам финансовой деятельности всего предприятия. Для эффективной реализации потоварных смет и общей сметы маркетинга необходимо чтобы специалисты отдела маркетинга постоянно держали под контролем показатели издержек и прибылей. [8, c. 163]

Специалисты отдела маркетинга должны иметь возможность получить быструю и квалифицированную юридическую консультацию. Имеются законодательные акты и другие официальные документы, относящиеся к разным аспектам хозяйственной и коммерческой деятельности - разработке нового изделия, производству, определению цен, упаковке, рекламе, условиям продажи и т.д.

Существуют, кроме того, законы и инструкции по патентному делу, регистрации товарных знаков, лицензионным соглашениям, рекламациям и претензиям покупателей, а также юридические нормы по вопросам ограничительной торговой практики, монополистических соглашений, покупки и продажи в рассрочку, соглашений и цен, и т.д.

Таким образом, роль маркетинговой службы в повышении конкурентоспособности предприятия очевидна, в виду рода ее деятельности.

1.3 Методы оценки эффективности маркетинговой службы

Оценка эффективности маркетинговой деятельности - непременная составляющая работы любого маркетингового подразделения. Маркетинговые подразделения предприятия - одни из ключевых центров, отвечающих за подготовку принципиально важных для компании решений и координирующих деятельность иных вовлеченных подразделений. Это определяет особую важность контроля и повышения эффективности маркетинговой функции.

Определение эффективности маркетинговых мероприятий имеет очень важное значение, особенно на стадии принятия решения о проведении конкретного мероприятия. Здесь возникает вопрос о методиках определения эффективности маркетинговых мероприятий на стадии планирования.

Проблема определения экономической эффективности маркетинговой деятельности преследует две цели:

1. обосновать эффективность маркетинговой деятельности на стадии разработки или принятия решения; выбор оптимального варианта;

2. определение конечной эффективности маркетинговой деятельности после окончания определенного периода времени, исходя из фактически достигнутых результатов.

Определение экономической эффективности маркетинговой деятельности необходимо также для того, чтобы выявить факторы, влияющие на показатель эффективности маркетинговой деятельности, их взаимозависимость, если она есть, характер их влияния на показатель эффективности, выявить резервы повышения эффективности.

Разработка методов оценки эффективности деятельности маркетинговой службы предполагает получение следующих результатов:

1. необходимость информации;

2. сроки сбора информации;

3. периодичность сбора информации;

4. способ, формат, уровень агрегирования информации. [8, c. 174]

Системы оценки успешности маркетинговой деятельности разрабатываются для того, чтобы убедиться, что компания достигла заданного уровня объема продаж, прибыли и других целей, сформулированных в ее маркетинговых и стратегических планах. В совокупности эти планы отражают результаты деятельности компании по планированию, которые указывают, как должны быть распределены ресурсы между рынками, товарами и мероприятиями комплекса маркетинга-микс. Эти планы включают постатейные бюджеты и, как правило, подробно перечисляют действия, которых ожидают от каждой организационной единицы - внутри или вне маркетингового отдела или подразделения - и которые рассматриваются как необходимые для достижения целей по обеспечению конкурентоспособности и финансовых целей компании.

Анализ сбыта предполагает разбиение совокупных данных о продажах па такие категории, как товары, конечные потребители, сбытовые посредники, сбытовые территории и размер заказа. Цель анализа - определить сильные и слабые области; например, товары с наибольшим и наименьшим объемом продаж, покупатели, па которых приходится большая часть доходов, а также торговые агенты и территории, демонстрирующие самое высокое и самое низкое качество работы.

Важным решением при разработке системы анализа сбыта фирмы является выбор объектов анализа. Большинство компаний объединяет данные в следующие группы:

- географические области - регионы, округи и сбытовые территории;

- продукт, размер упаковки и сорт;

- покупатели - по типу и размеру;

- сбытовые посредники - например, по типу и / или размеру фирмы розничной торговли;

- метод сбыта - почта, телефон, сбытовой канал, Интернет, прямые продажи;

- размер заказа - менее 10000 тенге, 10000-30000 тенге и т.д.

Первый шаг анализа сбыта по территориям состоит в том, чтобы решить, какую географическую единицу использовать для контроля. Обычно такой единицей является округ, поскольку округа можно объединить в более крупные блоки, такие как сбытовые территории, и, кроме того, он является географической областью, для которой доступны многие виды информации, такие как численность населения, уровень занятости, доходов и объем розничных продаж. Аналитики могут сравнить фактические объемы продаж (полученные из счетов-фактур компании) в округе с нормативами, например с квотой на продажу, которая учитывает такие факторы, как рыночный потенциал и объем сбыта за прошлый год с учетом инфляции. После этого они могут обратить особое внимание на территории, не достигшие нормативных показателей. [9, c. 68]

Анализ продаж товара особенно полезен, когда он применяется одновременно с анализом по размерам заказов и по сбытовым территориям. Используя такой анализ, менеджерам часто удается точно определить существенные возможности и разработать особую тактику, чтобы воспользоваться ими. Например, анализ, проведенный одной фирмой, выявил, что продажи одного из ее наиболее прибыльных продуктов снизились на всех азиатских сбытовых территориях. Дальнейшее исследование показало, что региональный производитель агрессивно продвигает недавно модифицированный продукт, используя сниженные цены. Анализ продукта конкурента выявил его сомнительную надежность в определенных условиях эксплуатации. Продавцы использовали эту информацию, чтобы решить проблему сбыта. [10, c. 115]

Анализ сбыта по размерам заказа может определить, какие заказы (на какую сумму) не являются прибыльными. Например, проблема той или иной степени важности существует в том случае, если некоторые покупатели часто размещают мелкие заказы, которые требуют внимания продавцов и которые нужно обрабатывать, комплектовать и отправлять. [11, c. 54]

Анализ по размерам заказа определяет продукты, сбытовые территории и типы и размеры покупателей, для которых характерно преобладание мелких заказов. Результатом такого анализа может стать установка минимального размера заказа, взимание дополнительной платы за мелкие заказы, обучение торговых представителей, нацеленное на создание более крупных заказов, и исключение некоторых клиентов.

Аналитики используют процедуры, подобные тем, что описывались ранее, чтобы проанализировать распределение своих продаж по покупателям. Такой анализ обычно показывает, что относительно маленький процент покупателей обеспечивает большой процент объема продаж.

Факторы объема продаж / доли рынка. Объем продаж и доля рынка являются функциями ряда первичных определяющих факторов. Для потребительских товаров эти факторы включают эффективное распределение, относительную цену, сохранение или изменение восприятия одной или нескольких существенных для потребителей характеристик продукта по сравнению с продуктами конкурентов и размещение товаров на полках магазинов.

Чтобы выявить эффективность маркетинговой деятельности предприятия, обычно требуется проведение маркетинговых исследований, основанных на самой свежей, актуальной маркетинговой информации.

Своевременность является ключевым критерием при разработке системы оценки эффективности маркетинговой деятельности. Менеджеры чаще отслеживают информацию об эффективности - не важно, касается ли она продаж, прибылей или расходов - с определенной периодичностью, поскольку у них нет времени или надобности оценивать эффективность по каждой позиции ежеминутно.

Успехи в развитии информационных технологий сделали возможным измерение и передачу информации об эффективности маркетинга с неслыханной прежде легкостью и быстротой даже без распечатывания данных. Обладание нужной и своевременной информацией и ее представление таким образом, чтобы ее можно было легко и быстро использовать, - это разные вещи. Представьте, что менеджер по закупкам Gap должен вручную подсчитывать показатели эффективности продаж разных моделей свитеров. Несомненно, отчеты должны обеспечивать определенную степень агрегирования, по необходимо определить, какого рода агрегирование является наиболее полезным для каждого потребителя информации.

Даже формат или способ представления информации, касающейся успешности работы, может иметь большое значение для менеджера, использующего эти данные. Еженедельные отчеты по продажам, включающие показатель «количество недель в наличии», которые очень важны для сотрудников по закупкам розничных фирм и мерчендайзеров, являются наиболее удобными, когда модели предоставлены в порядке убывания их темпов продаж, а не в алфавитном или каком-то другом порядке.

Пристальное внимание к формату, в котором представлена информация об эффективности маркетинговой деятельности, к уровню ее агрегирования для различных видов задач принятия решения и для различных пользователей может обеспечить компании значительное конкурентное преимущество.

Окончательным этапом оценки эффективности деятельности маркетинговой службы является ее обработка и непосредственно анализ.

Большинство предприятий разрабатывает набор собственных вариантов анализа маркетинговой информации, которые сильно не детализируются, с целью обеспечить гибкость и гарантировать дальнейшее исследование факторов, которые вызывают определенные опасения. [11, c. 66]

Существует множество разных подходов относительно решения данной проблемы, что и позволяет выделить следующую классификацию методов оценки эффективности маркетинга.

Качественные методы предполагают использование маркетингового аудита, в ходе которого осуществляется всесторонний анализ внешней среды организации, а также всех угроз и возможностей. При этом можно выделить две области маркетингового контроля: маркетинговый контроль, ориентированный на результаты, и маркетинг-аудит, т.е. анализ качественных сторон деятельности организации. [12, c. 206]

Количественные методы оценки эффективности маркетинга требуют сравнения затрат на маркетинг с полученной валовой прибылью и затрат на рекламу к объему продаж; они характеризуют конечные финансовые результаты деятельности организации. В общем виде эффективность маркетинговой деятельности (индекс доходности) определяют как отношение совокупной дисконтированной прибыли, полученной от реализации маркетинговых мероприятий в каждом году расчетного периода, к совокупным дисконтированным затратам на осуществление этих мероприятий. При этом маркетинговая деятельность эффективна, если индекс доходности больше ставки на капитал, и не эффективна - если меньше. Проведение анализа прибыльности и анализа издержек может также стать одним из вариантов количественного метода оценки эффективности маркетинга. При оценке маркетинговой деятельности необходимо представлять параметры, характеризующие деятельность конкретного бизнес-подразделения - объемы реализации, долю организации на рынке, маржинальную и чистую прибыль. При этом объем реализации (валовой оборот) является комплексным показателем и отражает не только и не столько успешность усилий по реализации товара, но и правильность выбранной цены, и самое главное - насколько товар «попал» в целевую группу потребителей. Динамика объема продаж - это индикатор положения организации на рынке, ее доли и тенденций изменения. Следует также отметить, что самостоятельное место в анализе структуры затрат и оценке потенциала развития организации занимает анализ точки безубыточности - безубыточный объем показывает, какое количество товара должно быть продано, чтобы полученная маржинальная прибыль покрывала все постоянные расходы. Данный объем является индикатором возможностей маневра организации на рынке. [13, c. 241]

Социологические методы оценки эффективности маркетинга нацелены на использование инструментов прикладной социологии - разработку программы социологического исследования и, в соответствии с ней, проведение самого исследования. На применение инструментов прикладной социологии также ориентирована оценка эффективности маркетинговых коммуникаций (эффективности рекламы, стимулирования сбыта, связей с общественностью, личных продаж, прямого маркетинга).

Балльные методы оценки эффективности маркетинга «вычленяют» его эффективность по каждому мероприятию на соблюдение перечня критериев соответствия структур и процессов концепции маркетинга с выставлением определенных баллов по каждому критерию.

В настоящее время появляется все большее число информационных методов оценки эффективности маркетинга, которые наиболее широко рассмотрены в сети Internet. Суть данных методов заключается в том, что для оценки эффективности маркетинга используются программы Sales Expert 2, Success и др.

Также предоставляется возможность вести анализ маркетинговых акций и мероприятий - рассылок, публикаций, рекламы, семинаров, любых других воздействий на клиентов.

Таким образом, составление методики проведения оценки эффективности маркетинговой деятельности предприятия сводиться к постановке задач исследования в котором данные методики будут использоваться, для чего необходимо определить задачи исследования, что позволят сузить круг объектов исследования и как следствие уменьшить затраты на проведение исследование.

2. Оценка эффективности маркетинговой службы АФ ТОО «Гелиос»

2.1 Анализ состояния рынка сбыта нефтепродуктов Алматинской области

В настоящее время в Республике Казахстан ассортимент ГСМ насчитывает более одного десятка ниаименований. Все ГСМ можно разделить на 2 основные части: бензины и дизельное топливо.

В настоящее время в республике наблюдается некоторое уменьшение объема производства ГСМ. В то же время среднемесячная цифра потребления ГСМ автолюбителями постоянно увеличивается, что вкупе с уменьшением уровня производства зачастую приводит к увеличению спроса на топливо и соответственно увеличению его стоимости.

Рисунок 1 Динамика производства и среднемесячного потребеления ГСМ в Республике Казахстан за период с 31.12.2005 по 31.06.2010 гг.

Также в последние годы резко изменилась структура производства. Если до 2001 г. в Республике Казахстан производством ГСМ занимались всего 4 крупных игрока, но в настоящее время их насчитывается порядка 10. Примерно 58% всего объема ГСМ в республике вырабатывается на предприятиях, входящих в состав АО «КазМунайГаз». (таблица 2)

Таблица 2. Динамика проихводителей ГСМ в РК с 2001 по 2009 гг.

В ид производителя

2001

2009

Отечественный производитель

АО «Тенгиз Шевроил»

ТОО «KazMunay Onymderi»

ТОО «Трек»

АО «PetroKazakhstan»

АО «КазМунайГаз»

АО «ПетроМунайСауда»

ТОО «Гелиос»

ТОО «Satoil»

ТОО «KazMunayOnymderi»

ТОО «Трек»

АО «PetroKazakhstan»

Зарубежный производитель

АО «Эксон Мобил»

АО «Эксон Мобил»

ТОО «Sinooil»

ТОО «Royal Petrol»

Иго количество

4

10

Данный таблицы 2 свидетельствуют о существенном приросте числа производителей ГСМ в Республике Казахстан за период с 2001 по 2009 гг. Так в 2001 году их было всего 4, причем один из них влялся иностранной компанией, а в 2009 году количество отечественных проихводителей выросло до 7 компаний, что сформировало значительную конкуренцию иностранным компаниям, количество которых к 2009 году составило 3 производителя.

Вместе с тем, в настоящее время происходит снижение производства происходит практически по всем группам ассортимента ГСМ, кроме дизельного топлива. На региональном уровне падение производства происходит неравномерно.

Реализацией ГСМ в городе Алматы и алматинской области занимается порядка 50 реализаторов, из них около 10 являются непосредственными производителями ГСМ.

За последние 5 лет на рынке ГСМ резко обострилась конкуренция, что обусловлено, прежде всего, расширением экспансии иностранных компаний, многие из которых произвели значительные инвестиции на территории Казахстана.

На 2008 год потребление ГСМ составляло в среднем 110,5 литров / месяц, за первое полугодие 2009 года показатели производства ГСМ составили 671 млн. л, а средний показатель 108,2 л./автолюбителя. Следовательно, есть возможность увеличения объема сбыта.

Анализ показывает, что в 2009 г. по сравнению с 2008 г. ситуация с уровнем потребления ГСМ в РК изменилась в сторону увеличения спроса, но объемы производства ГСМ в сравнении с 2008 годом несколько выросли, но данное увеличение не привело к значительным изменениям на рынке. Это обусловлено, прежде всего, продолжающимся в настоящее время финансовым кризисом. В настоящее время, за прошедшее полугодие 2010 года наблюдается ситуация схожая с ситуацией на рынке ГСМ в 2009 году. Таким образом, можно сделать вывод, что рынок ГСМ входит в новую фазу развития.

В Алматы и Алматинской области у ТОО «Гелиос» 65 автозаправочных станций, 61 из них оснащена автомойками, минимаркетами и пунктами замены масла (ПЗМ).

Анализ основных рынков сбыта ГСМ ТОО «Гелиос» показывает, что основным рынком является рынок ГСМ Алматинской области, хотя и существует небольшая доля сбыта на рынках ГСМ других областей республики.

В таблице 3 отражена география реализации продукции ТОО «Гелиос».

Таблица 3. Отгрузка продукции ТОО «Гелиос» по областям Республики Казахстан за в 2006-2009 гг. (тоннах)

Регионы

2006

2007

2008

2009

Акмолинская область

Актюбинская область

Алматинская область

Атырауская область

Восточно-Казахстанская область

Жамбылская область

Западно-Казахстанская область

Карагандинская область

Костанайская область

Кустанайская область

Кызылординская область

Мангистауская область

Павлодарская область

Северо-Казахстанская область

Южно-Казахстанская область

1634

685.5

1978.7

163.2

39

121.1

21.3

187.5

72

37.5

27.5

28.1

118

2.5

27.6

1524.9

527.1

1654.3

394.4

28

59.1

42.6

48.4

136.5

101.8

20.2

17.6

31.8

1.8

14

2365

651.4

1197.7

568.1

41.3

59

39.3

34.1

269.1

74.6

0.3

60.5

42.3

17.1

5.6

2500

700

1500

800

50

100

40

50

300

100

20

80

50

20

15

Как видно из таблицы 3, в настоящее время лидирующие позиции в республике по отгрузке продукции ТОО «Гелиос», занимает Акмолинская область в показателем равным 2500 тоннам. В 2006 году этот показатель бы равен 1634 тонн, а Акмолинская область с ним находилась на втором месте по объемам отгрузки, на первом же месте находилась Алматинская область с отгрукой в 1978,7 тонн. Значительный отрыв объемов отгрузки ГСМ ТОО «Гелиос» в Акмолинской области от Алматинской области наблюдается лишь начиная с 2008 года, когда отгрузки в Акмолинскю область составили 2365 тонн, против 1197,7 тонн, отгруженных в Алматинской области.

Таблица 4. Емкость рынка ГСМ крупнейших городов РК и доля ТОО «Гелиос» на данном рынке

Регион

Емкость рынка, тонна

Доля ТОО «Гелиос»

абсолютная +/-

процентная

Астана

193252,9

6010

3,11

Алматы

5966,95

2500

38,71

Караганда

24366,2

40

0,16

Шымкент

3644,35

50

1,37

Атырау

9041,3

100

1,11

Павлодар

4985,25

300

6,02

Семей

7621,05

20

0,26

Как видно из таблицы 4, наиболее перспективный рынок сбыта продукции ТОО «Гелиос» обладает достаточной емкостью, причем наибольшей емкостью обладает Алматы и область - 38,71%, Павлодар - 6,02% и Астана и Акмолинская область - 3,11%.

На сегодняшний день ТОО «Гелиос» подвержено значительной конкуренции со стороны производителей на рынке ГСМ. Продукция нефтеперерабатывающих предприятий достаточно разнообразна, но существуют определенные ассортиментные группы. Это газ (природный), бензин марки АИ-80, бензин марки АИ-93, бензин марки АИ-96, бензин марки АИ-98, дизельное топливо (Дт). Целесообразно проводить конкурентный анализ по выделенным выше ассортиментным группам.

Определим все предприятия данного сектора, которые можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов:

1. АО «КазМунайГаз»;

2. ТОО «Royal Petrol»;

3. ТОО «Sinooil».

Для проведения анализа конкурентоспособности необходимо определить:

а) качество выпускаемой продукции;

б) каналы сбыта;

в) цена;

г) условия оплаты. [14, c. 286]

Для оценки горючих качеств конкурирующей продукции использовался экспертный метод оценки.

Таблица 5. Балльная оценка горючих качеств схожих марок конкурирующих предприятий

Наименование продукции

ТОО «Гелиос»

АО «КазМунайГаз»

ТОО «Royal Petrol»

ТОО «Sinooil»

Газ

4

4

3

3

АИ-80

4

5

4

4

АИ-93

5

4

3

5

АИ-96

4

-

5

3

АИ-98

5

3

4

-

Дт

4

4

3

4

Балльная оценка горючих качеств схожих марок ГСМ конкурентов ТОО «Гелиос», проведенная в таблице 5, указала на превосходство продукции ТОО «Гелиос» по всем ее видам.

Далее проведем анализ конкурентоспособности продукции ТОО «Гелиос» (таблицы 6-11).

Таблица 6. Сравнительный анализ цен на ГСМ среди основных продавцов Алматы и Алматинской области (тг. за литр)

Наименование продукции

ТОО «Гелиос»

АО «КазМунайГаз»

ТОО «Royal Petrol»

ТОО «Sinooil»

Газ

43

43

45

44

АИ-80

53

53,5

57

54

АИ-93

72

71

71

73

АИ-96

92

94

95

93

АИ-98

102

101

103

102

Дт

66

70

68

69

Как показывает таблица 6 у ТОО «Гелиос» существует ценовое преимущество практически по всем видам бензина и дизельного топлива.

Все конкурирующие предприятия предоставляют скидку при оплате за наличный расчет в пределах 2-3%, а также скидку постоянным клиентам. Поэтому фактор - условия оплаты будем считать для всех равный 4 баллам.

Для оценки конкурентов проведём балльную интегральную оценку, где: I - ТОО «Гелиос», II - АО «КазМунайГаз», III - ТОО «Royal Petrol», IV - ТОО «Sinooil».

Широко распространено представление балльного интегрального показателя конкурентоспособности суммой вида:

, (1)

где:

Кi - частные показатели конкурентоспособности отдельных сторон продукции предприятия общим числом N, а Wi - весомость отдельных факторов в общей сумме. [15, c. 155]

Таблица 7. Балльная оценка газа

№

Факторы, влияющие на сбыт товара

Весомость фактора в балах

Оценка в сравнении с товаром конкурента

Интегральная оценка в баллах

I

II

III

IV

I

III

IV

V

1

Качество

35

4

5

3

5

140

175

105

175

2

Способы продажи

20

5

4

4

4

50

40

40

40

3

Цена

40

4

5

3

4

100

125

75

100

4

Условия оплаты

5

4

4

4

4

20

20

20

20

Интегральная оценка

100

425

470

355

445

Таблица 8. Балльная оценка бензина марки АИ-80

№

Факторы, влияющие на сбыт товара

Весомость фактора в балах

Оценка в сравнении с товаром конкурента

Интегральная оценка в баллах

I

II

III

IV

I

II

III

IV

1

Качество

35

5

3

4

5

175

105

140

170

2

Способы продажи

20

5

4

4

4

50

40

40

40

3

Цена

40

4

5

3

3

100

125

75

75

4

Условия оплаты

5

4

4

4

4

20

20

20

20

Интегральная оценка

100

345

440

390

375

Таблица 9. Балльная оценка бензина марки АИ-93

№

Факторы, влияющие на сбыт товара

Весомость фактора в балах

Оценка в сравнении с товаром конкурента

Интегральная оценка в баллах

I

II

III

IV

I

II

III

IV

1

Качество

35

4

4

3

3

140

140

105

105

2

Способы продажи

20

5

4

4

4

50

40

40

40

3

Цена

40

4

4

5

4

100

100

125

100

4

Условия оплаты

5

4

4

4

4

20

20

20

20

Интегральная оценка

100

425

405

405

390

Таблица 10. Балльная оценка бензина марки АИ-96

№

Факторы, влияющие на сбыт товара

Весомость фактора в балах

Оценка в сравнении с товаром конкурента

Интегральная оценка в баллах

I

II

III

IV

I

II

III

IV

1

Качество

35

5

4

4

4

175

140

140

140

2

Способы продажи

20

5

4

4

4

50

40

40

40

3

Цена

40

4

4

3

4

100

100

75

100

4

Условия оплаты

5

4

4

4

4

20

20

20

20

Интегральная оценка

100

470

415

390

400

Таблица 11. Балльная оценка бензина марки АИ-98

№

Факторы, влияющие на сбыт товара

Весомость фактора в балах

Оценка в сравнении с товаром конкурента

Интегральная оценка в баллах

I

II

III

IV

I

II

III

IV

1

Качество

35

3

4

3

4

105

140

105

140

2

Способы продажи

20

5

4

4

4

50

40

40

40

3

Цена

40

5

4

3

4

125

100

75

100

4

Условия оплаты

5

4

4

4

4

20

20

20

20

Интегральная оценка

100

395

395

365

400

Как видно из приведённых выше таблиц 7, 8, 9, 10, 11 продукция ТОО «Гелиос» является достаточно конкурентоспособной.

По всем ассортиментным позициям интегральная оценка не стояла на самом низком уровне, а была определена ну уровне выше среднего и максимально. К наиболее конкурентоспособным можно отнести бензин марок АИ-98, 96 и 93 (эти ассортиментные группы ГСМ получили наибольшую интегральную оценку по сравнению с продукцией конкурентов той же ассортиментной группы).

Бензин марки АИ-80, наиболее представительная ассортиментная группа получила вторую по значимости интегральную оценку

Слабые стороны предприятия, выявленные в процессе проведенного анализа позволяют с уверенностью говорить о местами слабой и непродуманной работе маркетинговой службы. Описанные выше проблемы при отсутствии действия со стороны маркетинговой службы могут привести к отрицательным последствиям. В случае же начала работы по устранению выявленных недостатков в организации деятельности предприятия и стимулировании сбыта ожидается значительное увеличение объемов продаж и увеличение доли рынка которую предприятие занимает в настоящее время.

Необходимость в реорганизации службы маркетинга на предприятии ТОО «Гелиос», объясняется обнаруженными недостатков в ходе проведения анализа внутренних и внешних факторов.

2.2 Анализ экономической деятельности предприятия

Товарищество с ограниченной ответственностью «Гелиос» было создано 27 сентября 1999 года.

Основным видом деятельности ТОО «Гелиос» является производство и реализация горюче-смазочных материалов под торговой маркой «Гелиос».

В настоящее время ТОО насчитывает 228 автозаправочных станций в 50 населенных пунктах Казахстана. На стадии строительства находится 40 АЗС.

Имущество ТОО «Гелиос» составляют основные фонды, оборотные средства и иное имущество, стоимость которого отражается в самостоятельном балансе ТОО. Данное имущество принадлежит ТОО на праве частной собственности. Организационная структура предприятия представлена в приложении Б.

Источником формирования имущества ТОО «Гелиос» являются:

- вклад Участников в Уставный капитал;

- доходы, полученные от деятельности ТОО «Гелиос»;

- иные источники, не запрещенные законодательными актами Республики Казахстан.

На рынке ГСМ Республики Казахстан, и в частности на его алматинском сегменте продукция ТОО «Гелиос» пользуется высоким спросом.

Самым востребованным видом ГСМ ТОО является бензин марки АИ-80, на втором месте по популярности находится дизельное топливо производства ТОО «Гелиос», далее примерно на одном месте по степени спроса расположены прочие виды продукции предприятия.

Следует отметить, что бензин является основным видом продукции предприятия, так его доля от общего объема продаж в 2009 году составила 82,7%. В свою очередь дизельное топливо и газ составляют 12,4% и 4,9% соответственно.

Более наглядно представить доли продукции к общему объему продаж можно на рисунке 2:

Рисунок 2. Доли продукции ТОО «Гелиос» к объему продаж

Таблица 12. Основные фонды ТОО «Гелиос» тыс. тенге

Основные фонды

2008 г.

2009 г.

Земля

236

236

Здания и сооружения

4432

3313

Машины и оборудования, передаточные устройства

13952

54436

Транспортные средства

-

8021

Здания и сооружения, включаемые в имущество данного предприятия представляют собой склады, цеха, гаражный массив и административное здание.

В бухгалтерском балансе ТОО «Гелиос» (Приложение В) представлена информация о стоимости основных средств предприятия. В процессе его изучения было выявлено прибытие и выбытие основных средств за 2008 г. не было, стоимость основных средств меняется лишь в результате начисления амортизации. В 2009 году произошло выбытие зданий и сооружений на сумму 1119 тыс. тг. Поступило в 2009 году машины и оборудование, передаточные устройства - 33 ед. на сумму 40484; транспортные средства - 2 ед. на сумму 8021 тыс. тг.

Основные технико-экономические показатели за 2008-2009 год, приведены в таблице 13.

Таблица 13. Основные технико-экономические показатели деятельности ТОО «Гелиос» за 2008-2009 гг.

Наименование показателей

Ед. изм.

2008 г.

2009 г.

%

Отклонения

Выпуск продукции

тыс. ед.

94593

131936

100,4

+8

Доход от реализации

тыс. тенге

182414,8

321494,8

176,2

+ 139080

Себестоимость продукции

тыс. тенге

162771,1

286663

176,1

+123891,9

Доход от основной и неосновной деятельности

тыс. тенге

7131,8

14806,2

в 2 раза

7674,4

За 2009 год выпуск продукции увеличился по сравнению с 2008 годом на 100,4%. Доход от реализации повысился на 176%. Отрицательным является увеличение себестоимости продукции на 176,1% в 2009 году. Можно отметить увеличение заработной платы на 126,4%.

Рассчитаем показатели эффективности основных средств фондоотдачи, фондоемкости, фондовооруженноти, фондорентабельности.

Фондоотдача определяется по формуле:

(1)

Среднегодовая стоимость основных средств составит (1733359+19387268):2= 10560313 тг. А выручка от реализации в 2008 г. составила 182 414 860 тг.

Таким образом, фондоотдача = 182 414 860: 10 560 313=17,27 тенге.

Это значит, что на 1 тенге основных производственных фондов в 2008 г. приходится 17,27 тенге продукции.

Обратная величина фондоотдачи - фондоемкость, определяется [16, c. 142]:

(2)

Рассчитаем фондоемкость за 2009 год:

Фондоемкость = 1: 17,27 = 0,06 тенге.

Т.е. на производство каждого 1 тенге выпущенной продукции в 2009 году было затрачено 0,06 тенге основных средств.

(3)

Так как численность работников в среднем за 2008 год составила 50 человек, то фондовооруженность = 10560313: 50 = 211206 тенге. То есть на одного работника в 2008 г.приходится 211 206 тенге основных средств.

Рассчитаем показатель фондовооруженности за 2009 год:

Фондовооруженность = ((19387268+67168582)/2):95 =455557 тенге.

То есть на одного работника в 2009 г. приходится 455 557 тенге основных средств.

Фондорентабельность определяется отношением прибыли к среднегодовой стоимости основных средств. Балансовая прибыль составила 108 666 тыс. тг.

(4)

Фондорентабельность = 6 222 434: 10560313 = 0,58 тенге.

То есть 1 тенге основных производственных фондов дает 0,58 тенге.

Рассчитаем показатель фондорентабельности для предприятия за 2009 год:

Фондорентабельность = 6 568 767 /43277925 =0,15.

Значит 1 тенге основных производственных фондов дает 0,15 тенге.

Результаты анализа основных фондов ТОО «Гелиос» обобщены в сводной таблице 14.

Таблица 14. Показатели эффективности использования основных средств ТОО «Гелиос» за 2008-2009 гг.

№ п/п

Наименование показатель

2008 г.

2009 г.

1

Фондоотдача

17,27

7,29

2

Фондоемкость

0,06

0,14

3

Фондовооруженность

211206

455557

4

Фондорентабельность

0,58

0,15

Из таблицы 14 видно, что вследствие увеличения среднегодовой стоимости основных средств в 2009 году, показатели фондоотдачи и фондорентабельности уменьшаются, а показатели фондоемкости и фондовооруженности увеличиваются.

Основные показатели, характеризующие персонал ТОО «Гелиос», такие как численность, среднемесячная заработная плата, а также фонд заработной платы, представлены в таблице 15.

Таблица 15. Характеристика персонала ТОО «Гелиос» за 2008-2009 гг.

№ п/п

Показатель

Ед. изм.

2008 г.

2009 г.

Отклонение в%

1

Численность персонала

человек

50

95

+46

2

Среднемесячная заработная плата

тенге

10712

13546

+29

3

Фонд заработной платы

тыс. тенге

6427

15442

+240

Как видно из данных таблицы 15, численность персонала в 2009 году выросла на 46% и составила 95 человек, против 50 в 2008 г. Среднемесячная заработная плата в 2009 году выросла на 29% и составила 13546 тенге, в сравнении с 10712 тенге в 2008 году. Фонд заработной платы в 2009 году также вырос на 240% и составил 15442 тыс. тенге.

Проведем анализ капитала и обязательств предприятия ТОО «Гелиос». В таблице 16 представим структуру капитала и обязательств предприятия за 2008-2009 года.

Таблица 16. Структура капитала и обязательств ТОО «Гелиос» за 2008-2009 годы

Показатели

ед. измерения

2008 г.

% к валюте баланса

2009 г.

% к валюте баланса

Отклонения (гр. 5-гр. 3)

Пассив

тыс. тенге

99455,6

100

123155

100

-

Краткосрочные обязательства

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены