Развитие маркетинга в компании "АЛСИ-Азия-Пейдж"

Фактор	Типичные замечания маркетологов	Типичные замечания производственников	Типичные замечания финансистов	Типичные замечания работников техслужб
Техническое обслуживание	Нам нужна техническая помощь при посещении клиентов	Служба маркетинга продала товары для такого использования, к которому они не приспособлены	Издержки техобслуживания у нас выше, чем в среднем по отрасли	Потребность маркетологов в нашей помощи ниже реальной потребности в нас; они используют нас для повышения доверия к ним
Продвижение	Наше продвижение носит излишне технический характер	Необходимо обращать основное внимание на характеристики продуктов и нашей программы контроля качества	Продвижение должно исходить из уровня издержек и преимуществ	Наше продвижение не носит достаточно технического характера
Изменение в дизайне	Дизайн меняется слишком редко	Дизайн меняется слишком часто	Изменения в дизайне обычно обходятся очень дорого, поэтому они должны быть минимальными	Дизайн меняется слишком часто

«АЛСИ - Азия - Пейдж» проводят специальное обучение для подготовки специалистов.

Пейджинг - передают сообщения на пейджеры. Абоненты могут быть разные но самые главные это газеты «Работа для всех», «Срочные вакансии», «Работодатель» объявления принимают бесплатно только от работодателя.

Пейджеры в продажи:

Пейджер «Navigator LX - 4» - 3000 тг., «Motorola Seriptor tx - 4» - 3000 тг., «Nec - 21A» - 3000 тг., «OI Electric» - 3000 тг., «Nec - 26» - 3000 тг.

Имеются в продаже б/у пейджеры за 1000 тг.

В связи с тем, кто живет в горной местности, топографические особенности ее не всегда позволяют принимать сообщение полностью и без помех. И еще можно продублировать сообщение, что бы увеличить вероятность получения сообщения.

Зона обслуживания пейджинговой системы «Алси»: пос. Узун-Агач, пос. Фабричный, пос. Заречный, пос. Новоалексеевка, пос. Каскелен, пос. Бурундай, г. Капчагай, гор. Зоны отдыха на Капчагае, по реке Или, Чимбулак, Медео и т.д.

Прямые дистрибьюторские соглашения с лучшими производителями из Китайской Народной Республики, Тайваня и США определяют высокое качество нашей продукции и выгодные цены для наших партнеров.

Имидж надежного, обязательного и добросовестного поставщика, позволил нашей компании построить большую партнерскую сеть в Казахстане.

Находясь в группе лидеров на Казахстанском компьютерном рынке, мы профессионально представим Вам все виды нашей продукции. На нашем дилерском интернет-портале Вы сможете зарегистрироваться и увидеть самые полные сведения о технической сертификации товара и дилерские цены.

Корпоративные продажи компьютерной техники. Предлагая нашим клиентам только передовые и высокотехнологичные продукты, компания ALSI нарабатывает профессиональные компетенции дистрибуции и различные статусы партнерства с мировыми лидерами информационной индустрии.

Широта ассортимента - краеугольный камень успеха компании ALSI. Имея в своем арсенале помимо продукции собственного производства, продукты и решения международных производителей, ALSI выстраивает систему взаимоотношений с заказчиком на уровне лучших мировых стандартов:

- ориентация на лидеров мировой компьютерной индустрии;

- максимальный ассортимент всей линейки продукции, использование опыта и технологий мировых производителей компьютерной техники;

- огромный ассортимент оригинального оборудования, оригинальных расходных материалов и запасных частей на складах;

- оперативная логистика и широкие возможности поставок из-за рубежа;

- кратчайшие сроки исполнения заказов;

- оптимальные цены.

Основополагающие принципы работы компании ALSI по продаже компьютеров, комплектующих и расходных материалов для корпоративных клиентов:

- мобильность и гибкость в работе;

- индивидуальный подход к каждому партнеру;

- максимальная скорость обработки заказов;

- ориентация на клиента;

- отработанные схемы поставок;

- стабильный склад.

В компании работает команда блестящих профессионалов - разработчиков, консультантов, высококлассных инженеров и менеджеров. Благодаря их мастерству и богатому опыту компания ALSI имеет возможность обслуживать своих клиентов на высочайшем уровне. Безупречная работа компании реализуется в постоянном увеличении списка своих клиентов. На счету компании реализация большого числа проектов для корпоративных заказчиков, таких как:

- предприятия энергетической, металлургической и транспортной промышленности

- нефтяные компании

- финансовые учреждения

- компании, занимающиеся сетями и телекоммуникациями,

- высшие учебные заведения

- государственные структуры

Крупнейшие клиенты компании в Казахстане:

- Министерство Финансов;

- Министерство Образования;

- Государственный Центр по Выплате Пенсий;

- Казахтелеком;

- Народный Банк Казахстана;

- Корпорация Казахмыс;

- ТенгизШевроил;

- Кар-Тел;

- GSM Kazakhstan;

- Metro Cash & Carry;

- RG Brands;

- British American Tobacco;

- Арселор Миттал Темиртау;

- Васильковский ГОК;

- Казкоммерцбанк;

- АТФ Банк;

- Air Astana;

- и многие другие.

Благодаря профессионализму и наработанным компетенциям, ALSI продолжает заслуживать доверие клиентов и успешно работает на рынке компьютерной техники уже более 19 лет. Наверное, многие из Вас сталкивались с проблемой гарантийного обслуживания и технической поддержки приобретаемой компьютерной техники. Выходя из строя в лучшем случае во время действия стандартной заводской гарантии, в худшем - после ее истечения, ремонт оборудования становится сущей проблемой, по причине дополнительных трат, как денежных средств, так и времени.

HP Care Pack расширяет условия стандартной гарантии, с возможностью выбора необходимых сервисов для поддержания стабильной работы оборудования, экономя Ваше время и деньги. Стоит подчеркнуть, что этот сервисный продукт распространяется на всю продуктовую линейку компании HP, и предоставляется непосредственно самим производителем продукции (вендором).

Компания ALSI, будучи надежным партнером HP и признанным лидером системной интеграции в Казахстане, первой представила на рынке новый продукт - НР Care Pack. Придерживаясь в своей работе слогана «Инновации для каждого» компания ALSI открыта для новых направлений, предоставляя клиентам максимально удобные и полезные услуги.

О том, что такое HP Care Pack, в чем его преимущества и насколько он может снизить расходы, связанные с поддержанием офисного оборудования.

HP Care Pack - это пакет расширенной гарантии на оборудование HP. Care Pack является сервисным продуктом, приобретается как одновременно с заказом оборудования, так и в период действия стандартной гарантии. Фактически, HP Care Pack - это удобный и доступный способ поддержки оборудования в постоянном работоспособном состоянии.

Во-первых, фиксированные расходы на обслуживание техники. Заплатив один раз, Вы получаете техническую поддержку соответствующего уровня на весь срок действия контракта, не оплачивая каждый визит специалистов HP отдельно. Во-вторых, оптимизация затрат на обслуживание оборудования. HP Care Pack увеличивает полезную загрузку оборудования, сокращая время поиска и устранения неисправности. Этот продукт позволяет заранее планировать затраты на ремонт и обслуживание оборудования HP в течение срока действия пакета Care Pack, повышает эффективность использования средств, вложенных в оборудование. И, в-третьих, качественный сервис от авторизованных сервисных партнеров HP. После телефонного звонка в службу технической поддержки HP, сертифицированные специалисты HP займутся поиском и устранением неисправностей, предоставят профессиональную техническую помощь.

Существует несколько видов. Например, с HP Care Pack клиент может продлить срок обслуживания, а именно увеличивая срок стандартной гарантии до 5 лет или улучшить условия стандартного гарантийного обслуживания, что позволяет получать обслуживание на месте размещения оборудования у заказчика с фиксированным временем реагирования и / или восстановления работоспособности оборудования. Также есть возможность приобретения пост-гарантийных пакетов, в течение месяца после окончания стандартной заводской гарантии. Или можно приобрести пакет на установку нового оборудования HP.

Это услуга по установке серверов, ПК, принтеров и других видов оборудования и программного обеспечения квалифицированными инженерами HP в удобные для заказчика сроки.

Если для клиента важна конфиденциальность информации, хранящейся на жестком диске, то для них будут выгодны пакеты Care Pack Defective Media Retention (DMR), стоимость пакета ниже стоимости нового жесткого диска. При этом в случае отказа жесткого диска клиент получает аналогичный диск для замены и не возвращает неисправный диск в HP.

HP предлагает широкую линейку опций, поскольку различные виды HP Care Pack можно комбинировать, выбирая наиболее удобный вариант обслуживания оборудования.

Кроме того, для тех заказчиков, у которых простой оборудования не приемлем, мы предлагаем пакет с восстановлением работоспособности в определенные сроки (Call to Repair). Так, для городов Алматы и Астана работы по восстановлению работоспособности будут осуществлены на следующий рабочий день, и специально для данного клиента будет заранее заказан склад запчастей.

В каждой организации имеется потребность в обновлении техники для улучшения качества, скорости, бизнес-показателей и услуг. Но что делать с устаревшей компьютерной техникой и использованными картриджами? Ведь ответственность за старую, неремонтопригодную, списанную технику несет их собственник (организация). Согласно Законодательству Республики Казахстан предприятия обязаны утилизировать отходы в соответствии с требованиями:

- Экологического кодекса РК (глава 42);

- Уголовного кодекса РК (глава 11, ст. 277 и 294 включительно);

- Гражданского кодекса РК (глава 19, 251 и 270);

- Правил учета, утилизации и обезвреживания отходов производства и потребления в городе Алматы.

Просто выбросив технику, Вы не только нарушаете Законодательство РК, но и засоряете окружающую среду.

Компания «ALSI Сервис» предлагает комплекс услуг по утилизации, принимая все виды радиоэлектронных устройств (бытовая техника, офисная техника, другие радиоэлектронные устройства, картриджи, тонеры). «ALSI Сервис» может обеспечить транспортировку груза до завода по утилизации. Ограничений по весу утилизируемого оборудования нет.

Стоимость утилизации за 1 кг, включая НДС - 800 тенге. Стоимость указана без учета транспортировки оборудования на завод по утилизации.

«ALSI Сервис» после утилизации Вашей техники предоставит все необходимые документы, которые подтвердят факт утилизации согласно действующему Законодательству РК.

Утилизируйте старое оборудование и картриджи цивилизованными и законными методами!

Особенность в компании «Алси» заключается в том, что компания охватывает большой спектр деятельности - от продажи компьютерного оборудования и программного обеспечения до готовых решений по автоматизации предприятий. Это то, что выделяет компанию от других игроков на рынке. Хотя, замечу, на рынке наблюдается обратная тенденция - ИТ-компании становятся все более специализированными. Кто-то специализируется только на поставках многопроцессорных серверов, кто-то - исключительно на подключении к системам бесперебойного питания и т.д.

На мой взгляд, именно благодаря такому подходу к ведению бизнеса, компания добилась лидирующих позиций на рынке - это дополнительное удобство для клиентов, так как он получает в одном месте весь ресурс информационных технологий. С другой стороны, таким бизнесом тяжело управлять, потому что это разнородные направления деятельности. Как правило, такой бизнес, охватывающий несколько направлений, не такой эффективный, как если бы это были отдельные компании. Но, тем не менее, компании «Алси» удается держать некий баланс цены и качества по каждому направлению, поэтому у нас достаточно широкий круг клиентов.

Для нас самое главное - это удовлетворенность нашего клиента, для которого все должно быть легко, просто и удобно. Эта философия нашла свое отражение и в корпоративном слогане - «Инновации для каждого». Свою задачу мы видим в стратегическом позиционировании компании с целью создания высокой добавленной стоимости продукта как для наших клиентов, так и для нас. В компании нет такого лозунга: «У нас самые низкие цены». У нас среднерыночная цена, но покупатели, которые приходят в наш магазин, готовы эту разницу платить. Более того, ту разницу, которую мы получаем, мы вкладываем в дальнейшее развитие персонала и в улучшение взаимоотношений с нашими клиентами.

Наиболее перспективными на ИТ-рынке являются услуги, связанные с предоставлением услуг системной интеграции. Мы предлагаем заказчику не какой-то отдельный продукт, а современные решения индустрии информационных технологий: от простых, экономичных решений до сложных высокотехнологичных проектов. Это сопровождение проекта любой сложности на всех этапах его жизненного цикла: консультации, разработка проекта, внедрение, техническая поддержка и сервисное обслуживание. Во многом востребованность компаний, оказывающих услуги системной интеграции, связано с тем, что в последнее время компоненты программного обеспечения или аппаратного обеспечения стали очень сложными. Если раньше небольшая фирма могла содержать в штате системного администратора, который мог во всем этом разобраться, то сейчас технологии стали настолько сложные, что найти квалифицированного специалиста, учитывая дефицит на рынке, очень сложно.

Еще несколько лет назад термин «системная интеграция» подразумевал разовый проект, связанный в основном, с поставкой ПК, прокладкой локальной сети и установкой какого-то ПО, причем предоставляемые в рамках такого проекта услуги рассматривались лишь как бесплатное приложение к поставке оборудования. Сейчас в это понятие входит большой комплекс работ, включающий предпроектное исследование, консалтинг, поставку и установку ПО и оборудования, разработку собственных решений, процессы внедрения и сопровождения ИТ.

Генеральный Директор компании Талгат Баймагамбетов считает, что «в условиях кризиса компании будут вынуждены сокращать расходы на закупку техники и оптимизировать рабочие процессы. Они будут все чаще прибегать к услугам системных интеграторов и компаний, которые предоставляют ИТ-сервис. Поэтому для многих системных интеграторов кризис - это шанс развить свой бизнес».

Понятие «лидер рынка» - весьма абстрактное, потому что индустрия информационных технологий, в которой работает компания «Aлси», состоит из нескольких сегментов: дистрибуция компьютерного оборудования и программного обеспечения, системная интеграция, производство компьютеров, поставка специализированного оборудования и так далее

Наша компания работает практически во всех сферах ИТ-индустрии, поэтому у многих возникает ощущение, что мы являемся абсолютными лидерами. На самом деле везде есть конкуренция.

Приведу пример. Компания «Алси» более 2 лет вкладывала инвестиции в фирменный магазин - там установили очень красивые демонстрационные стенды, шоу-румы и т.д. Мы вложили большие средства, но это дало свой эффект - у нас есть определенная клиентура, которые постоянно приходят и которым комфортно делать покупки именно в магазине «Алси». Соответственно, они готовы платить большую цену для того, чтобы удобно было делать покупки. Я считаю, что для клиентов не последнюю роль играет удобство, комфортность работы, высокое качество обслуживания и послегарантийный сервис. Удовлетворенность клиентов качеством нашего сотрудничества является главным индикатором деятельности компании.

Более того, содержание такого специалиста в штате очень дорого обойдется самой компании, поскольку помимо заработной платы нужно будет постоянно вкладывать средства в его обучение - ИТ-технологии не стоят на месте.

Особенно остро эта проблема стоит для предприятий малого и среднего бизнеса. Сейчас компания пытается восполнить этот пробел - услуги системной интеграции за разумную цену для предприятий малого и среднего бизнеса. Хотя маржа от предоставления этих услуг не очень высокая, это направление деятельности остается прибыльным, потому что компания обслуживает большое количество маленьких и средних компаний. Для частных предпринимателей это выгодно, потому что пользоваться услугами гораздо дешевле, чем иметь в штате постоянного сотрудника.

Помимо развития услуг системной интеграции, на рынке есть и другие, не менее перспективные направления, например, развитие консалтинговых услуг, направление, связанное с внедрением каких-то управленческих решений. Но я считаю, что нельзя распыляться. Нужно четко определить ниши, в которых ты работаешь. Конечно, у нас есть крупные корпоративные клиенты, но сейчас компания делает ставку на малый и средний бизнес.

Проблем хватает, прежде всего, это огромный дефицит высоклассных специалистов, и не только технического уровня, но и менеджеров, которые могут в разобраться в ИТ-технологиях и популярно объяснить это клиентам. Огромная проблема заключается в том, что большинство клиентов не обладают необходимым уровнем знаний. Бывают моменты, когда заказчики хотят реализовать какой-нибудь проект, но им трудно четко сформулировать свои потребности. Помимо технических знаний важно, чтобы руководитель обладал определенными управленческими способностями, то есть понимал бизнес своего предприятия, и соответственно, потребности в ИТ-решениях. Все это привело к тому, что КПД - коэффициент производительности труда в ИТ-отрасли остается очень низким.

В компании «Алси» есть учебный центр, регулярно организовываем курсы, в компании существует большая программа по развитию персонала. Наш учебный центр существует более 15 лет, на сегодняшний день мы обучили порядка 20 тыс. слушателей со всего Казахстана. Естественно, наши сотрудники тоже проходят там обучение и повышают свою квалификацию.

Но не только проводим обучение технических специалистов (хотя это самое дорогое обучение), но и инвестируем средства в специалистов, которые работают в департаменте маркетинга, в финансовом департаменте, департаменте розничных продаж и т.д.

Кризис, безусловно, коснулся всех без исключения. Естественный ход в условиях кризиса - это снижение издержек, сокращение персонала, заработных плат, сокращение капитальных издержек. Однако, что характерно, ИТ-отрасль почувствовала все это в минимальной степени, более того, она повысила свой авторитет в глазах инвесторов, которые еще раз вспомнили о высокой надежности вложений в технологические инновации. Это связано с тем, что информационные технологии внедряются на предприятии для того, чтобы снизить издержки и увеличить производительность труда. Большинство клиентов это понимают, и при снижении издержек расходы на внедрение информационных технологий урезают только в крайнем случае. Я могу привести пример: час простоя в компании стоит порядка полутора миллиона тенге. Поэтому, в прошлом году мы решили модернизировать нашу серверную инфраструктуру, вложив в этот проект порядка 150 тыс. долларов США.

В результате, количество простоев из-за того, что не работает внутрикорпоративная сеть, сократилось в несколько раз. Это пример логичного сокращения издержек. И таких примеров можно привести много.

В бизнесе нельзя останавливаться. Любая остановка приводит к убыткам. Поэтому в условиях кризиса внедрение новых информационных технологий с целью снижения издержек - это правильный ход. Более того, несмотря на финансовый кризис, ИТ-рынок был и остается одним из самых перспективных.

Свою задачу видим в том, чтобы популяризировать различные продукты и решения. Чем больше потребители будут знать о новых технологиях, о тех или и иных решениях, тем лучше они будут понимать свои потребности. Проблема в том, что большинство потребителей не знают всех возможностей компьютерных технологий.

На самом деле, решений существует великое множество, и производители стараются их популяризировать среди населения. В этом мы видим большие перспективы.

Учитывая большие расстояния и маленькую плотность населения, кажется, что развитие электронной коммерции является очень перспективным в Казахстане. Интернет-магазин хорош тем, что покупатель не зависит от продавца. Вся информация будет выложена на сайте. И покупатель будет сам решать покупать ему товар или нет. Электронная коммерция имеет множество преимуществ перед обычными магазинами, и мы постараемся показать это на примере Интернет-магазина. В феврале запускаем обновленный Интернет-магазин. Учли все - от удобного интерфейса для заказа товара до доставки до адресата. Последнее играет немаловажную роль, так как главное в Интернет-коммерции - как получить товар, не выходя из дома. Это учли, и предлагаем покупателю на выбор четыре транспортные компании. Клиент выбирает себе транспортную компанию самостоятельно, при этом в режиме он-лайн он получает информацию о сроке и стоимости доставки. В трех компаниях из четырех есть возможность отслеживать передвижение товара через Интернет. Выбранный по техническим характеристикам товар будет доставлен прямо домой. Компании совершать покупки через Интернет будет удобно жителям регионов, так как будет намного дешевле приобрести товар через электронный магазин, нежели приезжать за покупками в Алматы или в другой большой город.

Идея произвести ребрендинг появилась случайно. Перед этим была пересмотрена стратегия, миссия компании, позиционирование на рынке. Во многом это было обусловлено ростом компании, который наблюдался в последние годы. В 2007 году ежегодный прирост составил порядка 40%.

2008 год (хотя из-за финансового кризиса на рынке наблюдался спад) мы завершили с динамикой 13% роста. Положительный тренд планируем сохранить и в этом году. Компания «Алси» всегда придерживается принципа в бизнесе - если ты стоишь на месте, ты идешь назад. Надо всегда шагать вперед, чтобы всегда быть на уровне современных стандартов, на уровне своих конкурентов. Именно поэтому, пересмотрели миссию компании.

Для корпоративных клиентов - это предоставление эксклюзивных, наиболее удобных решений для бизнеса, наилучшее качество и инновационные технологии, соответствующие уровню бизнеса клиента, надежное, долгосрочное и взаимовыгодное партнерство.

Для розничных клиентов - индивидуальный подход и передовые решения для каждого, доступность основных продуктов компании. Придерживаясь такого мнения, что если ты поставляешь клиенту то, что ему действительно необходимо, то сделав покупку однажды, он вернется вновь.

И третье, на что мы сделали акцент - доносить как можно больше информации клиенту. Соответственно, в связи с этими тремя стратегическими целями была перестроена работа компании, были существенно расширены штаты департамента маркетинга и департамента системной интеграции. Соответственно, перемены в компании потребовали внешних изменений. Обновили наш логотип, тем самым показав, что изменились и у компании теперь новое «лицо». Над новым логотипом работала профессиональная команда - этим должны заниматься специалисты. После нескольких вариантов остановили свой выбор на том логотипе, который на сегодняшний день имеется. Процесс ребрендинга был достаточно длительным и занял около полугода.

Скажу сразу, что ребрендинг положительно повлиял на компанию - популярность и узнаваемость компании выросла. Провели ряд маркетинговых мероприятий в поддержку бренда, у нас были достаточно хорошие бюджеты, мы регулярно информировали клиентов и фирменных продуктах. Поэтому технологии, направленные на улучшение работы с клиентом, стали работать. Ребрендинг оказал положительное влияние как на клиентов, так и на самих сотрудников.

Считается, что не нужно ждать какого-то определенного события, чтобы проводить ребрендинг. Его можно провести в любое время, но вопрос в том - есть ли компании что сказать своим клиентам. Не нужно проводить ребрендинг только следуя моде. Если за сменой имиджа или логотипа в компании ничего не изменилось, в этом нет смысла. Ребрендинг будет своевременным и необходимым в том случае, если в самой компании происходят изменения, направленные на улучшение работы. Ребрендинг всегда вызывает у потребителей любопытство, и если клиент приходит к вам из-за любопытства и обнаруживает, что в компании что-то изменилось, ему стали предлагать что-то новое, то эффект будет очень высоким.

Успех заключается в том, что все 16 лет работы компания «Алси» занималась исключительно информационными технологиями. Хотя было много соблазнов диверсифицировать бизнес и заниматься параллельно другими видами деятельности.

Есть такое понятие в финансовом анализе - эффект конгломерата. Управлять холдингом, который объединяет много разнонаправленных компаний, достаточно тяжело и просчитано, что эффективность «дочек» примерно на 15% ниже, чем если бы эти компании занимались своей деятельностью самостоятельно. Соответственно, я считаю, что нужно заниматься тем бизнесом, который ты понимаешь. Конечно, очень многое зависит от руководителя. Кстати, я считаю заблуждением, что руководитель должен обладать харизмой. На самом деле гораздо важнее личные качества. Скромность украшает любого человека, в том числе и ТОП-менеджера. Руководитель должен понимать, что он живет не в вакууме, а среди таких же людей, как и он. И когда работники видят, что ты ведешь себя с коллективом достаточно свободно, без лишней напыщенности, уважения сотрудников только прибавится

В компании нет приемной и секретарей - к генеральному директору может зайти любой сотрудник - двери кабинета открыты всегда. Когда персонал видит, что он как все - обедаешь вместе с ними в одной столовой, общаешься с сотрудниками, то такие моменты вызывают уважение. В компании выстроена особая система взаимоотношений между руководителем и подчиненным - минимум уровней по вертикали. В компании создана атмосфера открытости и непременное обсуждение проблем. Если возникла какая-то проблема, не принято молчать об этом - приветствуем, когда сотрудники открыто приходят и озвучивают возникшие трудности - это будет зачитываться ему в плюс.

Когда в компании к подчиненному относятся по-человечески, то он раскрывается. У сотрудника появляется заинтересованность в улучшении своей работы. Инициатива в компании появляется тогда, когда между подчиненным и руководителем созданы доверительные отношения. Сотрудники во многих областях разбираются гораздо лучше. Как руководитель он должен вдохновить работников, чтобы они работали с большей отдачей, чтобы сотрудники раскрыли все свои возможности, соответственно, тогда будет эффективность.

К каждому клиенту индивидуальный подход. Многие считают, что это избитая фраза. Для компании это главный принцип работы.

Во-первых, менеджер работает с потенциальным покупателем до конца, независимо от того, планирует ли он что-либо приобрести или нет. Если у клиента возникают какие-то вопросы, то на них должны быть даны квалифицированные ответы.

Во-вторых, всегда изучаем потребности - при общении с покупателем менеджер должен определить его потребности и помочь выбрать продукт, который ему действительно необходим. Также проводим послепродажный аудит, то есть всегда интересуемся доволен ли наш клиент приобретенным товаром или нет.

Успех продаж - это процент повторных покупателей. Чем выше число постоянных покупателей, тем лучше положение компании на рынке.

Актуальны в условиях кризиса нестандартные способы сохранения эффективности деятельности компании, как внедрение системы скидок, гибкий подход к формированию цен, поиск новых рынков.

В первую очередь нужен креатив. Снижение цены - это всегда тупиковый путь, даже в условиях кризиса. Сейчас нужно проявлять больше творчества в бизнес-предложениях. Поэтому сейчас у нас активизирована работа Департамента маркетинга, соответственно, увеличены бюджеты для продвижения продуктов.

Еще один способ борьбы с кризисом - поиск новых ниш. Сейчас занимаются разработкой проекта для малого и среднего бизнеса - техника «под ключ» с дальнейшей поддержкой инфраструктуры. Этот проект мы долго планировали, сейчас идет стадия апробации. Во многом реализация этого проекта сложна с технической точки зрения, потому что часть оборудования мы предоставляем в аренду. Такого на рынке Казахстана ни одна ИТ-компания еще не предлагала. С другой стороны, мы видим, что этот сегмент может в условиях кризиса дать нам дополнительную прибыль. Разработали программу поддержания лояльности существующих клиентов. Допустим, есть свой сервисный центр, и сегодня клиент может отслеживать статус ремонта в режиме он-лайн по номеру квитанции. Таким образом, клиент получает удобство, получаем его лояльность. И такими нестандартными методами, сохранить существующих клиентов и привлечь новых.

Постоянно вкладываются инвестиции в автоматизированную инфраструктуру, которая позволяет избежать бюрократии в решении тех или иных вопросов. Для того чтобы посмотреть состояние дел, достаточно отрыть программу и увидеть все отчеты по дням, месяцам и т.д.

В компании внедрена и поддерживается Система Менеджмента Качества (СМК) согласно требованиям стандарта ИСО 9001 с целью постоянного улучшения, повышения результативности и эффективности бизнес-процессов, повышения удовлетворенности потребителя.

Соответствие компании требованиям стандарта МС ИСО 9001 подтверждено сертификатом соответствия СМК, выданным ТОО «Казэкспоаудит».

Политика компании Алси в области качества.

Развивая перспективные направления современного IT-бизнеса, компания Алси начала позиционировать себя как - системный интегратор, предлагая полный набор решений и услуг в следующих областях:

- разработка технических решений по индивидуальному желанию заказчиков;

- выбор соответствующего оборудования и его поставка;

- настройка и инсталляция компьютерного и коммуникационного оборудования;

- постоянная техническая поддержка реализованных решений и консультационные услуги.

Компания стремится:

- развивать и улучшать функционирование Системы менеджмента качества;

- плодотворно сотрудничать с крупнейшими производителями и получать новые компетенции в области IT;

- предлагать уникальные решения и предоставлять услуги, полностью удовлетворяющие требованиям и пожеланиям потребителей;

- обеспечивать рынок качественными и передовыми информационными технологиями;

- развивать взаимовыгодные, открытые и ответственные отношения с поставщиками.

Высшее руководство всегда заинтересовано в благополучии и стабильности компании и ее сотрудников. Систематически анализирует достигнутые результаты и привержено принципам Системы менеджмента качества. Создает благоприятный климат в коллективе для полного развития творческого потенциала персонала и ценит вклад каждого сотрудника.

Совершенствует свою деятельность путем:

- постоянного мониторинга и анализа процессов и тенденции рынка;

- рационального использования ресурсов;

- четкого распределения ответственности и полномочий персонала;

- внедрения мероприятий, влияющих на качество продукции и предоставляемых услуг.

Опыт и компетенции специалистов компании Алси - уникальный интеллектуальный ресурс, доступный нашим клиентам для успешной оптимизации сложных задач.

Развитие кадрового потенциала компании основывается на следующих составляющих:

социальные льготы и гарантии для сотрудников компании;

- достойная заработная плата;

- карьерный и профессиональный рост.

Многое делается для того, чтобы позитивное восприятие компании было не только у клиентов, но и у сотрудников компании. Для этого проводится:

- профессиональное обучение сотрудников компании пакетам наиболее востребованных компьютерных приложений;

- обучение, повышающее профессиональные знания специалистов технического и менеджерского состава, в том числе краткосрочное и долгосрочное обучение по ключевым бизнес-направлениям в соответствующих высших учебных заведениях;

- обеспечение сотрудников компании стабильным и выгодным соцпакетом;

- 100% официальное начисление зарплаты, премий и бонусов, как многолетняя установившаяся практика в компании, что способствует нарабатыванию кредитной истории перед финансовыми институтами, пенсионные накопления сотрудников регулярно пополняются;

- проведение регулярных корпоративных мероприятий, которые повышают сплоченность коллектива, создают комфортную рабочую атмосферу, что является немаловажным фактором в общем индексе удовлетворенности работой.

Руководство компании не только инициирует, но и поддерживает все начинания, направленные на повышение производительности труда, инвестируя значительные средства в своих сотрудников для создания и сохранения качественного человеческого капитала.

2.2 SWOT - анализ «АЛСИ-Азия-Пейдж»

маркетинг рынок swot

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги), стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз.

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и / или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

На практике SWOT-анализ используется чаще всего в управлении проектами, в процессе маркетингового планирования, в ходе сегментирования рынка для анализа сегментов.

В процессе анализа необходимо определить:

Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O)

Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)

Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O)

Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T)

Таблица 3. Приведем примерные варианты факторов в SWOT-таблице

	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
	ВОЗМОЖНОСТИ «O» - OPPORTUNITIES	УГРОЗЫ «T» - THREATS
В Н Е Ш Н Я Я С Р Е Д А	1 Новые виды продукции 2 Новые технологии 3 Новые потребности, мода, в т.ч. потребности неосознанные 4 Захват смежных сегментов - изучение ситуаций переключений потребителей 5 (Пере) Определение целевой аудитории 6 Дополнительные услуги 7 Тенденции спроса 8. Сотрудничество с другими комп. 9. Увеличение рекламы на ЦА 10. Формирование УТП 11. Хорошие связи с обществен-ю 12. Государственная поддержка	1. Продукты-заменители 2. Новые игроки на рынке 3. Слабость поставщиков 4. Жизненный цикл товара (ЖЦТ) на спаде 5. Смена тенденций спроса / моды 6. Законодательное регулирование a. Новые таможенные барьеры b. Новые законодательные акты 7. Лоббирование конкурентов 8. Активность конкурентов a. Программы продвижения b. Дополнительные услуги 9. Сезонный спад 10. Экономический спад
	ПРЕИМУЩЕСТВА «S» - STRENGTH	НЕДОСТАТКИ «W» - WEAKNESS
В Н У Т Р Е Н Н Я Я С Р Е Д А	1. Большой опыт 2. Высокое качество продукции 3. Высокая известность компании 4. Высокие продажи 5. Лидерство в отрасли / сегменте 6. Инновационные технологии 7. Низкая себестоимость 8. Удовлетворенность клиентов 9. Отработанные бизнес-процессы 10. Сплоченный коллектив 11. Качественное оборудование 12. Широкий ассортимент 13. Обученный персонал 14. Потенциал маркетинга 15. Быстрая обработка заказов 16. Каналы дистрибьюции	1. Мало оборотных средств 2. Слабый имидж продукции 3. Низкая репутация компании 4. Слабая дистрибуция, продвиж-я 5. Слабый маркетинг 6. Нет корпоративной культуры 7. Отсутствие стратегии 8. Внутриполитические проблемы 9. Узкая продуктовая линейка 10. Низкая квалификация сотруд-ов 11. Низкая мотивация сотрудников 12. Неизвестная торговая марка 13. Нет послепродажного обслуж-я 14. Мало дополнительных услуг

Из полученных стратегических альтернатив необходимо выбрать те, которые будут обладать наибольшей силой, весом.

Приоритеты угроз. Сопоставление угроз с преимуществами и рыночными возможностями.

Приоритеты развития. Немедленное улучшение слабых мест. Сопоставление недостатков с преимуществами и рыночными возможностями.

Из полученных стратегических альтернатив необходимо выбрать те, которые будут обладать наибольшей силой, весом.

Приоритеты угроз. Сопоставление угроз с преимуществами и рыночными возможностями.

Приоритеты развития. Немедленное улучшение слабых мест. Сопоставление недостатков с преимуществами и рыночными возможностями.

После определения критических факторов проекта и ключевых факторов успеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели.

Несколько простых рекомендаций по выполнению успешного SWOT-анализа.

По моему опыту, многое при разработке SWOT-анализа проясняется, если исходить из следующего:

SWOT-анализ - всего только аналитический инструмент для определения стратегии компании;

Будьте реалистичными при оценке сильных и слабых сторон Вашей организации;

В процессе анализа необходимо учитывать:

Ключевые факторы успеха;

Сценарии и прогнозы развития ситуации;

Оценивать сильные и слабые стороны надо в сравнении с конкурентами;

Для выделения проблемных зон полезно сопоставлять своё видение положения дел в организации сегодня и то, каким Вы видите будущее компании;

Избегайте общих слов, будьте конкретнее в своих оценках:

Некоторые факторы сложно однозначно определить только во внешнюю или только во внутреннюю среду. Главный критерий - можете ли Вы влиять на этот фактор. Если Ваша компания может контролировать фактор - пишите во внутреннюю среду, если нет - это фактор внешней среды;

Другие факторы можно причислить одновременно и к сильными, и к слабым сторонам. Попробуйте детализировать фактор, тогда станет яснее, что нужно писать в преимущества, а что - в недостатки. Например, «сплоченный коллектив» может повышать мотивацию (тогда пишите в преимущества), а может таить опасность «круговой поруки» (угрозы);

Результатом анализа должны стать:

Установление комплекса целей;

Разработка стратегии и понимание финансового результата работы компании;

Не усложняйте анализ. SWOT должен выявлять объективно главные тенденции, его сила - в лаконизме и объективности;

Оценка факторов, оказывающих влияние на клиентов «ТОО АЛСИ-Азия-Пейдж».

Клиентами фирмы являются как юридические (фирмы) и физические (частные предприниматели) лица, так и частные лица. Исходя из этого, можно выделить ряд факторов, влияющих на поведение этих двух групп клиентов.

Далее в порядке убывания значимости перечислены факторы, влияющие на юридических и физических лиц:

1. Цена - на сегодняшний день является решающим фактором. Клиенты реагируют на самые незначительные ее колебания.

2. Уровень первичного спроса на товар - успехом пользуется уже зарекомендовавший себя товар, или тот, который в данное время активно продвигается (рекламируется).

3. Возможность покупки в кредит - некоторым постоянным клиентам открывается кредитная линия. Размер и глубина кредита зависит от сложившихся отношений, доверия клиенту.

4. Тенденция падения курса рубля - чем выше, тем большими партиями клиенты приобретают товар.

5. Стоимость получения и условия доставки - за счет фирмы. Имеет большое влияние при значительной удаленности клиента.

6. Массовость товара - продукты питания широкого потребления (макароны, крупы) пользуются большим спросом, чем шоколад и конфеты, моющие средства и стиральные порошки - большим, чем элитная косметика.

7. Минимальная оптовая партия поставки - чем меньше, тем лучше.

8. Умение продавца или агента поставить себя на место покупателя - создается расположение клиента к фирме, в результате чего он, уходя, захочет вернуться еще раз.

Факторы, влияющие на частных лиц (в порядке убывания значимости):

1. Цена - решающий фактор.

2. Инфляционные ожидания - чем выше, тем больше товара покупается «про запас».

3. Массовость товара.

4. Качество обслуживания - оказание внимания покупателям, невнимание чревато потерей клиента.

5. Уровень доходов покупателя - люди со средним и низким уровнем дохода покупают товар более низкого качества (большинство), с высоким - более высокого качества (9% населения).

6. Личное знакомство - если покупатель является знакомым сотрудника, часто это оказывает решающее воздействие.

7. Субкультура и социальное положение покупателя - наиболее частыми покупателями являются домохозяйки и люди пенсионного возраста.

Список источников

1. Абрамишвили Г.Г., Война В.А., Трусов Ю.Ф. «Операция «Маркетинг». М.: Международные отношения, 1976.

2. Абрамишвили Г.Г. «Проблемы международного маркетинга». М.: Международные отношения, 1984.

3. Архипова П., Сребник Б. «Популярно о маркетинге». М.: Профиздат, 1991.

4. Баззел Р.Д., Кокс Д.Ф., Браун Р.В. «Информация и рынок в маркетинге». М.: Финстатинформ, 1993.

5. Бакер М. «Маркетинг». Л.: 1971.

6. Баркан Д.И. «Маркетинг для всех». М.: Культинформпресс, 1991.

7. Бейти В., Дайбл Г., Шенн П. И др. «Агрессивный маркетинг». - С., 1992.

8. Борманн /Воротина/, Федерманн «Менеджмент». Г., 1992.

9. Браверманн A.A. «Маркетинг и полный хозрасчет». М.: Тисса, 1989.

10. Булатов A.C. «Экономика». Москва. - БЕК, 1995.

11. Власова В.М. «Основы предпринимательской деятельности». М.: Финансы и статистика, 1994.12. «Все о маркетинге».' М.: Азимут-Центр, 1992.

12. Герчикова И.Н. «Менеджмент». М.: Юнити, 1994.

13. Голубков Е.П., Голубкова E.H., Секерин В.Д. «Маркетинг: выбор лучшего варианта». М.: «Экономика», 1993.

14. Горячев A.A. «Изучение внешнеторговых рынков: цели, средства, эффективность». М., 1984.

15. Дайман А. «Академия рынка». М.: «Экономика», 1993.

16. Диктль Е., Хёриген X. «Практический маркетинг». М.: Высшая школа, 1995.

17. Дракер П. «Практический менеджмент». США, 1954.

18. Завьялов П.С., Демидов В.Е. «Формула успеха: маркетинг». - М.: Международные отношения, 1991.

19. Завьялов П.С. и др. «Маркетинг во внешнеэкономической деятельности». М.: Внешторгиздат, 1989.

20. Капустина Н.Е. «Теория и практика маркетинга». М.: Международные отношения, 1981.

21. Кольцов H.A. «Научная организация труда». М.: Высшая школа, 1983.

22. Костюхин Д.И. «Маркетинг». М.: Прогресс, 1972.

23. Котлер Ф. «Основы маркетинга». М.: Прогресс, 1990.

24. Котлер Ф. «Управление маркетингом». М.: Экономика, 1990.

25. Кретов И.И. «Маркетинг на предприятии». М.: Финстатинформ, 1994.

26. Кретов И.И. «Маркетинг (практическое пособие для начинающих бизнесменов)». М.: Финстатинформ, 1994.

27. Крук Д.М. «Основы управления производством». М.: Экономика, 1985.

28. Лавров С.Н., Злобин С.Ю. «Основы маркетинга промышленных объектов». М.: Экономика, 1989.

29. Лайс Г. «Маркетинг: пособие для практиков». М.: Машиностроение, 1982.

30. Лупу М.И. Автореферат. К., 1991.

31. Маджаро С. «Международный маркетинг». М.: Международные отношения, 1989.

32. Макартби Дж. «Основы маркетинга. Методы управления». США, 1990.36. «Маркетинг во внешнеэкономической деятельности предприятия». М.: Внешторгиздат, 1989.

33. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». - М.: Дело, 1992.

34. Морозова Г.А. «Система маркетинга». ВВКЦ, 1992.

35. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. «Маркетинг: как побеждать на рынке». М.: Финансы и статистика, 1991.

36. Ноздрева Р.Б. «Техническое обслуживание в системе маркетинга автомобилестроительных фирм Японии. Маркетинг и проблемы совершенствования управления внешнеторговой деятельностью». М., 1987.

37. Оути У. «Методы организации производства (японский и американский подходы)». М.: Экономика, 1984.

38. Петроченко П.Ф. «Анализ трудовых показателей». М.: Экономика, 1989.

39. Пронников В.А., Лазанов И.Д. «Управление персоналом в Японии». М.: Наука, 1977.

40. Пунин Е.И. «Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях». М.: Международные отношения, 1993.

41. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренис П. И др. «Управление по результатам». М.: Прогресс, 1988.

42. Сиандарьян В. «Деловая Япония». М.: Мысль, 1991.

43. Страссман П.А. «Информация в век электроники: проблемы управления». М.: Экономика, 1987

44. Уайт П. «Управление исследованиями и разработками». М.: Экономика, 1981.

45. Уолкер А., Лорш Д. «Выбор оптимальной организационной структуры: товарная или функциональная». США, 1968.51. «Управление фирмами в Японии». М.: Прогресс, 1969.

Размещено на Allbest.ru