Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная работа

Внутренний PR как основной ресурс формирования имиджа

коммерческой компании на примере ООО «Формула»

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

1. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВНУТРЕННЕГО PR В ПРОЦЕССЕ ФОРМИРОВАНИЯ ИМИДЖА КОММЕРЧЕСКОЙ КОМПАНИИ

1.1 Внутрикорпоративный имидж: стратегический ресурс коммерческой структуры

1.2 Элементы внутреннего имиджа с точки зрения PR

1.3 Инструменты PR для формирования внутреннего имиджа

2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕГО ИМИДЖА КОМПАНИИ ООО «ФОРМУЛА» И ВАРИАНТЫ ЕГО ОПТИМИЗАЦИИ

2.1 Общая характеристика компании ООО «Формула»

2.2 Обоснование, подготовка, проведение исследования

2.3 Результаты, общие выводы исследования

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Коммерческий успех любого предприятия во всем мире в течение длительного времени определялся устойчивым получением прибыли. Но уже в 1970-80-х гг. понятие «финансовая стабильность» было в некотором роде вытеснено понятием «позитивный корпоративный имидж», который начинает рассматриваться как необходимое условие достижения фирмой устойчивого и продолжительного делового признания.

С развитием сферы связей с общественностью на Западе постепенно приходят к выводу, что не только внешние имиджевые атрибуты важны для положительного образа компании. Работу по его формированию необходимо начинать с ключевой аудитории - персонала организации. Больших успехов в этом направлении добились США и Япония, которые в своей работе и по сей день руководствуются фразой, ставшей своеобразным постулатом внутреннего PR: «Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным, это могут сделать только люди».

На сегодняшний день Россия упорно не желает прислушиваться к данному постулату, а тем более работать согласно ему. Несмотря на тот факт, что еще в середине 1990-х годов резко возросла озабоченность российских коммерческих структур тем, как они воспринимаются своими группами общественности, основные их усилия сводятся к формированию только внешнего имиджа в глазах клиентов, партнеров и потребителей. Лишь немногие руководители начинают осознавать важность мероприятий внутреннего PR, от которых зависит не только эффективность работы сотрудников, но и имидж компании в целом. Потому что никто не может запретить сотрудникам общаться между собой и с другими людьми, и тогда рядовой подчиненный выступает в роли основного носителя информации о компании. Мировые и российские эксперты в области PR-технологий указали, что в России всего лишь три компании справляются с данным направлением: «Тюменская нефтекомпания», «Альфа-банк», «ЮКОС». В целом же по данным некоторых консалтинговых групп, внутренним PR сознательно занимается не более 15% российских компаний, не говоря уже о каких-либо исследованиях в этой области.

Проблема. Большинство руководителей российских коммерческих организаций не признаёт важность внутреннего PR и, тем более, не использует его, как основной ресурс в формировании имиджа организации. Россия, стремясь соответствовать мировым стандартам, берёт за образец западный опыт, но работа в направлении внутреннего PR в большинстве коммерческих компаний сводится лишь в проведению корпоративных праздников и выпуску внутренней прессы.

К сожалению, на сегодняшний день персонал компаний редко рассматривается в качестве группы общественности, на которую необходимо влиять при создании положительного образа. И здесь появляется еще одна проблема: очень часто внешний и внутренний имидж резко отличаются друг от друга, так как руководство не видит в рядовом сотруднике личность, а лишь конечного, не умеющего думать исполнителя. Так отсутствие ценности диалога, довольно часто транслируемое руководителями в нашей культуре, приводит к тому, что усилия, потраченные на привлечение клиентов, сводятся на «нет» нелояльным и немотивированным персоналом.

Объект. Коммерческая компания ООО «Формула».

Предмет. Инструменты PR и элементы формирования внутреннего имиджа коммерческой компании ООО «Формула».

Цель. Выявить наиболее эффективные инструменты и технические приемы внутреннего PR, позволяющие использовать его в качестве основного ресурса в процессе формирования позитивного имиджа коммерческой компании.

Задачи.

1. Выявить основные проблемные положения в работе российских коммерческих компаний в области внутреннего имиджа.

2. Представить внутренний имидж организации в качестве основного продукта внутреннего PR.

3. Рассмотреть основные элементы внутреннего имиджа с точки зрения PR.

4. Изучить инструменты PR, которые могут быть использованы для формирования внутреннего имиджа компании, и исследовать роль PR-технологий в этом процессе.

5. На примере исследования конкретной коммерческой организации города Красноярска выявить существующее состояние внутреннего PR и разработать рекомендации по работе в этой области.

Гипотеза.

Работу по созданию целостного образа коммерческой компании необходимо начинать с планирования деятельности, прежде всего, в области внутреннего PR. Но в рамках российских коммерческих организаций отсутствуют предпосылки, позволяющие рассматривать внутренний PR как основной ресурс в формировании имиджа компании - понимание руководством значимости и ценности своих сотрудников, обеспечение высокого уровня лояльности персонала по отношению к лидерам компании, наличие отлаженной двусторонней внутренней коммуникации.

Гипотезы-следствия.

1. При грамотном и целенаправленном подходе к инструментам внутреннего PR имидж внутри компании и в целом складывается последовательно и осознанно, а не стихийно и, следовательно, приносит больше положительных результатов.

2. При отсутствии работы в области внутреннего PR персонал компании влияет негативным образом на формирование имиджа в глазах иных групп общественности, находясь в непосредственном контакте с ними.

Инструментарий.

В теоретической части за основу взяты модели корпоративного имиджа, предложенные различными консалтинговыми агентствами и экспертами в области PR-технологий. Это модель структуры имиджа организации Томиловой М.В. (основана на принципе интеграции информации Андерсона Н.), алгоритм внутренней информационной деятельности компании В. Чупровской («Capital PR Agency»), модель имиджа руководителя М. Колосковой («5 Professional Management»), теория приверженности сотрудника М.И. Магура, теории мотивации Д. МакКлеланда и Ф. Герцберга, классификация инструментов PR Алешиной. Также использованы данные различных исследовательских центров.

Практический характер работы обуславливает использование таких социологических методов и методик исследования, как анкетирование (для рядовых сотрудников - персонала) и экспертный опрос (для руководящего звена) - получение информации о возможных противоречиях в представлениях сотрудников и руководства о компании, с последующей разработкой рекомендаций.

1. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВНУТРЕННЕГО PR В ПРОЦЕССЕ ФОРМИРОВАНИЯ ИМИДЖА КОММЕРЧЕСКОЙ КОМПАНИИ

1.1 Внутрикорпоративный имидж: стратегический ресурс коммерческой организации

Стремясь к успеху организации на внешнем рынке, руководство компании заботится о формировании внешнего имиджа в глазах клиентов и партнеров, который создается эффективной рекламой компании, современным дизайном помещений, качеством товаров и услуг, уровнем обслуживания и т.д. При этом очень часто забывается то, что сами руководители и сотрудники, общаясь между собой, задают определенные нормы отношения к работе, к коллегам, к процессу обслуживания клиентов. Таким образом, формируется внутренний имидж компании, то есть то, как видят ее сотрудники.

По мнению представителей Института Государственного Управления и Социологических Исследований, речь идет, прежде всего, о так называемой «внутренней общественности» - это трудовые коллективы, сотрудники фирм, компаний, учреждений, аппаратов власти, объединенные служебными и профессиональными отношениями. Она рассматривается не только как фактор знаний, профессионализма, ответственности человека, с помощью которых работают современные сверхсложные техника и технологии, но и как важный источник информации об организации для иных аудиторий.

Российская практика показала: внутренний имидж - наиболее недооцениваемая часть формулы делового имиджа. Немногие понимают, что рядовой подчиненный в процессе общения выступает в роли некоего «ретранслятора» сведений о компании во внешнюю сферу и, по существу, в какой-то мере является его имиджмейкером. [15, стр. 60]

На сегодняшний день существует ряд проблем, связанных с внутренним имиджем в российских коммерческих организациях. Исключение составляют компании, практически полностью сориентировавшиеся на экспорт и ставшие частью мировой экономики. Для них на первом месте стоит «развитие внутрикорпоративных отношений и культуры», несмотря на тот факт, что всего несколько лет назад этот приоритет занимал лишь седьмое место (по данным Ассоциации менеджеров и международной консалтинговой группы «Ernst&Young», которые в 2002 году провели исследование и изучили приоритетные задачи руководителей российских компаний).

Первая проблема заключается в том, что большинство сотрудников даже не подозревают о том, какое влияние они оказывают на восприятие покупателем компании, в которой они работают. Совет, который дают специалисты работникам любой компании, прост: «Или вы всегда отзываетесь о своем начальстве и своей работе только положительно, или бросайте эту должность и находите ту компанию, работой в которой вы будете гордиться!» [9, стр. 12]. Внутренний имидж - это имидж компании глазами ее работников, имидж, который возникает у покупателей при общении с ее сотрудниками. А негативный внутренний имидж означает неизбежную потерю компанией покупателей и утрату репутации. Несмотря на то, что испорченный внутренний имидж очень трудно восстановить, его ремонт все же обойдется дешевле, чем поиск новых клиентов. Исследования, проведенные бостонской консалтинговой группой «Forum Corporation», показывают, что сохранение постоянного покупателя стоит в пять раз меньше приобретения нового. Даже самые известные компании берегут свой внутренний имидж и стараются поддерживать моральный настрой работников. Известна история о том, как в период становления компьютерной индустрии компания «Xerox» собрала команду известных ученых-компьютерщиков и дала им задание разработать первый персональный компьютер. Деятельность этой команды была чрезвычайно успешной, но внутренние конфликты и конкуренция между ее членами привели к тому, что в конце концов команда Пало Альто распалась. Лидирующие позиции в области разработки персональных компьютеров захватила компания «Apple Computers».

По мнению ведущих экспертов в области PR, Россия вступила в период цивилизованного выстраивания корпоративных отношений. И здесь появляется вторая проблема, которая заключается в следующем: лишь единицы из всего числа российских организаций рассматривают своих работников как целевую аудиторию, с которой необходимо работать. И, тем более, лишь немногие выстраивают свою имиджевую политику, используя именно внутренние элементы имиджа, как основной ресурс в формировании общего представления о компании. Консультант «Арт&Имидж» Некрашевич А.С. считает, что именно на этом чаще всего «горят» российские компании: «Известная компания старается создать положительный имидж, активно спонсирует какие-то мероприятия, а зарплату собственным сотрудникам не платит, в организации хаос, взяточничество. Явный диссонанс! Между тем, эти самые сотрудники и взаимодействуют с клиентами. Будут ли они болеть душой за компанию, которая не платит им зарплату, заботиться об ее имидже? Вряд ли». [34, статья в электронном виде].

В большинстве организаций руководство приходится убеждать в том, что основную стоимость бизнеса создают люди, то есть персонал компании. Многие руководители не осознают необходимость построения оптимальных, взаимовыгодных и уважительных отношений со своим «главным ресурсом».

Третья проблема внутреннего имиджа организации связана, прежде всего, с тем, что значительная часть российских организаций сводит вопрос своего позитивного имиджа к внешним атрибутам ведения операций. Это упрощенное и потому поверхностное, “косметическое” решение. На самом деле, организация нередко нуждается в терапии, а часто и в хирургии управления. Проблема имиджа, или хотя бы позитивной известности продукта, - нередко внешнее проявление кризиса управления и проблема реального места и роли организации на рынке и в обществе в целом. [1, стр. 46-47]

Процесс управления корпоративным имиджем начинается задолго до разработки визуальных атрибутов организации (логотипа, фирменных бланков, интерьера, внешнего вида и манер сотрудников). Он начинается с формулировки видения, а затем миссии как социально-значимого статуса организации. Затем определяется корпоративная индивидуальность, или “личность” организации. Это уже более конкретные характеристики, отражающие корпоративную культуру - ценности, суждения и нормы поведения. Организационный стиль - это образ жизни компании, то, как она “проводит” время, использует материальные, финансовые, информационные, человеческие и прочие ресурсы. Так, например, компания «Microsoft» тратит свои ресурсы на перспективные и почти фантастические проекты будущего, на отбор и поддержку творчески-ориентированных сотрудников, на развитие глобальной телекоммуникационной инфраструктуры мира. [2, стр. 156]

Новый вид деятельности - внутрикорпоративный (внутренний) PR- старается сейчас внедриться в российские компании и помочь решению вопроса построения внутреннего имиджа. «На сегодняшний день не более 15% российский организаций последовательно и успешно занимаются внутренним PR - выстраиванием коммуникаций между сотрудниками и пропагандой ценностей компании», убежден менеджер PR-агентства «Обратная связь» Сергей Гуров. В большинстве средних и крупных структур внутренний PR в плане построения внутреннего имиджа сводится к проведению праздничных вечеринок и созданию внутрикорпоративных СМИ. Хотя на самом деле, к основным детерминантам этого направления относятся и культура организации, социально-психологический климат в коллективе, преданность сотрудников своей компании и энтузиазм по отношению к обслуживанию клиентов, эффективные двусторонние внутренние коммуникации.

1.2 Элементы внутреннего имиджа с точки зрения PR

внутрикорпоративный имидж маркетинговый персонал

На мой взгляд, основными элементами внутреннего имиджа, которые интересны с позиции специалиста по PR, являются:

1. имидж руководителя;

2. имидж персонала;

3. внутрикорпоративные коммуникации;

4. корпоративные традиции, стандарты и т.п.

Именно из этих составляющих складывается целостный образ внутренней среды организации. Причем очень важно, чтобы отдельные элементы находились в максимально идеальном непротиворечии между собой.

Проблема общего внутреннего стиля компании может быть легко обнаружена практически в каждой российской организации. На сегодняшний момент мало кем была оценена роль единого видения всеми сотрудниками (рядовыми и руководящим составом) специфики, уникальности той или иной структуры. Как показали результаты исследований, в большинстве российских компаний сотрудники знают только то, чем занимается конкретно их отдел, описать же деятельность организации в целом они не могут. Персонал часто не знакомят с той информацией, которая выносится за стены компании.

С. Гуров («Обратная связь») предлагает для иллюстрации работы с внутренним имиджем в российских компаниях следующие 2 примера:

1. Отдел маркетинга мясоперерабатывающего комбината запустил рекламную кампанию о повышении качества колбасы за счет внедрения нового оборудования и использования "экологически чистого" мяса. Однако рабочим колбасного цеха ничего не было известно о новом подходе к качеству, и они продолжали нарушать технологический процесс. Акция провалилась.

2. Рекламу новой методики лечения наркомании, которую предложила московская компания "Детокс", провели сначала среди своих врачей и другого персонала. В результате она прошла успешно.

Как видно из примеров, очень важно, чтобы все четыре элемента внутреннего имиджа находились в непосредственной взаимосвязи. Итак, рассмотрим их по порядку:

- имидж руководителя в контексте внутреннего имиджа.

Особое значение в формировании внутреннего имиджа (и, следовательно, общего) организации имеет имидж ее первого лица, так называемого «лидера организации». Именно от них мы получаем большую часть информации о функционировании организации и, следовательно, ассоциируем с ними всю ее деятельность. Руководитель любой компании, как правило, стремится к созданию позитивного личного имиджа, так как отрицательный имидж руководителя чаще всего только усиливает недоверие потребителей к продукту или услугам коммерческой организации.

По словам консультанта по развитию компании «5 Professional Managment» М. Колосковой, термины «цели», «нормы», «ценности» и «ожидания» целевой группы, которой в данном случае является коллектив подчиненных, выводят понятие имиджа за рамки личности руководителя и заставляют взглянуть на проблему с точки зрения организации в целом. В самом упрощенном виде это означает, что имидж руководителя, как целостный и непротиворечивый образ, должен соответствовать определенным характеристикам организационной культуры. Существуют достаточно жесткие представления о том, какой руководитель должен быть в организации с тем или иным типом корпоративной культуры. Так, например, в культуре предпринимательского типа оптимальным для руководителя является имидж преуспевающего бизнесмена с наибольшим количеством внешних признаков успеха, как-то: дорогие вещи, большое количество текущих дел, встреч, совещаний, переговоров и т.д.

Бывают ситуации, когда некоторые личные мотивы руководителя заставляют его поднять проблему внутреннего имиджа. Например, руководитель крупного предприятия может заняться формированием внутреннего имиджа в ходе подготовки к предвыборной компании. В данном случае целью формирования имиджа является повышение его рейтинга за счет привлечения голосов из числа сотрудников предприятия.

При формировании имиджа руководителя моделируется способ восприятия его подчиненными, при котором он органично вписывается в систему их ожиданий, соответствующую сложившемуся типу корпоративной культуры. Необходимо привести действия руководителя в соответствие с ожиданиями подчиненных. Чем однозначнее интерпретируются действия начальника, чем легче их объяснить, тем больше степень понимания и, следовательно, положительная оценка этих действий.

Имидж в большинстве случаев выполняет ряд функций. Например, мотивирующую, когда стремление быть похожим на лидера может стать хорошим стимулом для развития подчиненных. Нормативная функция заключается в том, что руководитель задает нормы взаимодействия в группе (организации). Если нормы приняты большинством членов организации, то это становится предпосылкой для сплочения коллектива, снижения количества конфликтных ситуаций и, как следствие, формирования благоприятного организационного климата. [12, стр. 14-17]

Как отмечают специалисты, каждая отдельная составляющая структуры имиджа руководителя (см. прил. 1) выполняет одну из этих функций и каждая из групп характеристик вносит свой вклад в формирование имиджа лидера и, следовательно, и общего имиджа компании. Например:

1. социальные характеристики, связанные с обстановкой вокруг организации: руководитель, ориентируясь на определённую целевую аудиторию, должен стараться заручиться поддержкой большого количества людей, как имеющих прямое отношение к продукции или услуге организации, так и связанных с ней косвенным образом. Социальные характеристики являются достаточно подвижной частью имиджа лидера, тесно связанной с требованиями реальности.

2. Личная миссия руководителя: без осознания того, в чем смысл собственной деятельности, невозможно создать положительный имидж управленца.

3. Ценностные ориентации руководителя: любой лидер пытается привести организационную культуру в соответствие со своими нормами и ценностями. Этот процесс, происходящий внутри организации, формирует «внутренний» имидж руководителя.

«Внутренний» имидж руководителя характеризуется его взаимоотношением с персоналом организации, точнее, восприятием руководителя работниками организации. Лидер должен стремиться к формированию положительного образа у персонала, причем руководителю следует самому работать над созданием своего имиджа. В небольшой организации руководитель имеет возможность формировать свой имидж путем прямого взаимодействия со всеми сотрудниками организации. В крупных же компаниях руководитель взаимодействует в основном с менеджерами высшего и реже среднего звена. Они, в свою очередь, формируют имидж руководителя у низших звеньев. Здесь могут возникать определенные проблемы, так как возможны искажения информации в виду того, что каждая ступень управления придает имиджу руководителя свою окраску. Чтобы избежать каких-либо искажений, в организациях создаются легенды и истории о руководителе, которые доносятся до сотрудников через различные информационные каналы. Сотрудники организации, как правило, хотят видеть в лице своего руководителя защитника и попечителя, готового помочь им в трудную минуту, поэтому в легендах показывают руководителя именно в этом ракурсе. [28, статья в электронном виде]

Очень важно, чтобы имидж руководителя соответствовал состоянию дел внутри организации, не противоречил истинному положению. Многие качества, присущие руководителям организаций, не становятся достоянием общественности и их можно выявить только при вхождении в организацию и соприкосновении со всеми организационными процессами.

- Имидж персонала в контексте внутреннего имиджа.

Сотрудник компании - ее главный клиент, так как он представляет организацию, в большей степени формирует общественное мнение об этой структуре. Когда речь идет об имидже персонала, прежде всего, встает вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуры: какие сотрудники должны работать в организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они должны обладать. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы поведения характерны для данной организации.

По мнению специалистов в области управления персоналом, описание желаемого образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, но важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников данной организации от других. На этом этапе и формируется целостный имидж персонала той или иной компании, который характеризуется следующими чертами:

1. профессиональная компетентность (мобильность, аккуратность в выполнении должностных обязанностей, точность выполнения работы, информированность, высококвалифицированная подготовка);

2. культура (коммуникабельность, правильность речи, социально-психологические характеристики персонала);

3. социально-демографические и физические данные (возраст, пол, уровень образования, наличие/отсутствие физических дефектов);

4. визуальный имидж (деловой стиль в одежде, аккуратная прическа, ограничения в использовании косметики и украшений). [20, стр. 57-58]

Практически всеми авторами отмечается, что сегодняшнее поколение работников очень отличается от предыдущих. Они не склонны слепо подчиняться приказам руководства, они обладают большей автономностью, независимостью и, не задумываясь, уходят, если их что-то не устраивает. Их личные потребности для них весьма значимы. Поэтому любая организация должна быть заинтересована в том, чтобы сотрудник идентифицировал себя с данной организацией, разделял цели и ценности своей компании, был ей предан в кризисной ситуации.

Уровень приверженности работников организации и стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости персонала как к внешним (заработная плата, льготы, рабочие условия), так и к внутренним (содержание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулам. М.И. Магура выделяет три составляющих приверженности: идентификация работника (т.е. гордость организацией, усвоение организационных целей), вовлеченность (желание прилагать усилия, вносить свой вклад в достижение организационных целей), лояльность (эмоциональная привязанность, желание оставаться членом организации). Степень приверженности работников организации зависит от того, с какой интенсивностью у них проявляется каждый из трех компонентов.

Выделяют несколько причин необходимости поддержания приверженности:

1. приверженность сотрудников - основа репутации фирмы в глазах клиента. Если сотрудник не удовлетворен работой - клиент не доволен таким сотрудником, как следствие и фирмой в целом;

2. сохранение коммерческих тайн фирмы;

3. приверженные сотрудники используют все ресурсы для достижения максимальных результатов в работе, они более ответственны;

4. они остаются верными фирме в кризисные для нее моменты. [23]

В конечном счете, от сотрудников зависит, сколько им усилий прилагать на работе, а эти усилия напрямую связаны с тем, как с ними обращаются и ценят их как людей, а не рабочую силу. Этого не понимает большинство руководителей в бизнесе: отсюда их попытки справиться с проблемами духа разумными средствами и обращение к стратегиям оплаты по результатам, к разработке более эффективной цели или периодическим командным тренингам. Пока к персоналу относятся как к «активу», бесполезно ожидать от него энергичных действий, проявлений творческих способностей, преданности или энтузиазма. Именно поэтому столько организаций в России стали «вращающимися дверями» как для своих служащих, так и для клиентов.

Но, тем не менее, за последние десять лет, по мнению Дэвида Пэйна, президента компании «Pain&Associates», удалось несколько постигнуть потребности работников. Во-первых, многие крупные учреждения и предприятия (фирмы) стремятся обеспечить сотрудников различного рода льготами. Важным фактором, связывающим сотрудника с учреждением, становится исчерпывающая информация обо всех этих льготах. Во-вторых, важным вопросом становится перспектива дальнейшего роста, который приобретает тем большую важность, чем выше возрастает уровень профессиональной подготовки и общего образования. "Большинство подчиненных хочет знать, что у них есть шансы на продвижение", отмечает Э. Дж. Хегарти. [26]

Четкие представления о том, что работник - это не «наемная сила», а отношения «работник - работодатель» - человеческие, а не просто деловые, существенным образом отражаются на формировании положительного внутреннего имиджа (а затем и целостного корпоративного).

- Проблема внутрифирменных коммуникаций и их роль в укреплении внутреннего имиджа.

В настоящее время одной из важнейших проблем внутреннего PR является создание качественных внутренних коммуникаций (отношений между сотрудниками).

Для большинства российских сотрудников компания -- источник средств к существованию, но никак не место, к которому они привязаны. И многие руководители довольны такими пассивными подчиненными, так как в коммерческих компаниях стремятся иметь в своем составе не личности, а винтики в системе производства, беспрекословно выполняющих свои обязанности и приказы.

Проблема примирения интересов сотрудников и руководителей организации заинтересовала исследователей еще в 60-70-е годы ХХ века, когда и было выдвинуто огромное количество теорий, многие из которых в дальнейшем были забыты. В основе многих из них лежало представление о том, что от взаимопонимания между руководителем и сотрудниками, между коллегами во многом зависит успех бизнеса. [18, стр. 24-28]

Речь идет о внутренних коммуникациях, которые предполагают установление добропорядочных отношений между сотрудниками, между сотрудниками и администрацией/руководителем, кроме этого они способствуют обеспечению условий эффективного и эмоционального соучастия. Больших успехов в налаживании внутренних коммуникаций в свое время добились США и Япония. Россия заметно отстает в данном направлении, хотя нельзя сказать, что в нашей стране совсем нет опыта построения внутренней коммуникации в организации. Практика показала, что среди коммуникационных проблем, существующих внутри российских компаний, основными являются следующие:

1. главным источником информации для себя сотрудники считают своего непосредственного руководителя. Не получая от него сведений в достаточном объеме, они ищут другие источники, что приводит к рождению слухов, искажающих реальную ситуацию.

2. Ведущий менеджмент компании для коллектива «невидим».

3. Сотрудники весьма недовольны поверхностным отношением менеджмента компании к их проблемам. Они хотят, чтобы руководители прислушивались к их мнению и принимали его во внимание при принятии решений, связанных с бизнесом. Нельзя рассматривать общие проблемы без учета взаимодействия двух контактных групп (руководящего звена и подчиненных), формирующих важнейший ресурс компании - ее персонал.

Внутри любой компании информация курсирует по четырем различным направлениям:

1. происходит обмен информацией в ходе бизнес-процессов - общение между сотрудниками в процессе выполнения ими бизнес-задач.

2. Официальная информация, которая излагается в виде приказов, распоряжений, информационных писем, регламентов и других официальных документов.

3. Knowledge management - это компонент информационного поля компании, который появляется через некоторое время ее жизни, когда накапливается достаточно большой объем ценного опыта, который нуждается в структурировании и сохранении для дальнейшего использования.

4. Внутренний PR - целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал, призванное укрепить в его глазах имидж компании.

Эти четыре блока обычно тесно переплетены друг с другом, и часто бывает непросто отличить, где заканчивается один и начинается другой. [7, стр. 17]

Внутриорганизационными коммуникациями часто пренебрегают. Первопричина того, что они не достигают своей цели, состоит в том, что люди, осуществляющие их, упускают из вида то, что на другом конце находятся реальные люди, а не обезличенный корпоративный объект. Часто это заканчивается равнодушием, неуверенностью, безразличием, то есть наносится вред репутации компании.

Существует два фактора, влияющих на процесс коммуникации внутри компании:

1. ценность взаимопонимания, командной работы и учета вклада сотрудников в достижение конечного результата;

2. построение мощной коммуникационной системы позволяет руководителю любого уровня создавать благоприятные условия для общения с его подчиненными.

Именно поэтому западные специалисты утверждают, что внутриорганизационные коммуникации должны обладать рядом характеристик:

1. они должны быть ясными и точными для точной интерпретации и для избежания искажения информации;

2. они дают информацию. Они правдивы, понятны, основаны на фактах, а сама информация помогает людям сделать хороший выбор;

3. они борются против атмосферы недоверия;

4. информация должна свободно двигаться как вверх, так и вниз по иерархической структуре.

Эффективность внутренних коммуникаций связывают, прежде всего, с таким понятием, как «мотивация сотрудника». Наибольший интерес сегодня вызывают теория, выдвинутая Дэвидом Макклеландом, и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга.

Д. Макклеланд выделил три категории мотивов, движущих человеком: потребность в принадлежности к какой-либо группе, потребность во власти и потребность в успехе или достижении целей. Эта теория может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала.

Мотивационно-гигиеническая модель Ф. Герцберга - результат проведения серии интервью, на основании анализа результатов которых был сделан вывод, что людям присущи два вида потребностей: попытка избежать страданий и психологический рост. Следовательно, на мотивацию сотрудника влияют два фактора: «гигиенические» -- благоприятные условия труда (статус, жалованье, межличностные отношения и прочность положения) и мотиваторы, определяющие содержание работы (выполнение задания, признание успеха, рост ответственности, возможность профессионального роста).

Из этих теорий в российские организации можно перенести следующее: самый сильный мотив -- это повышение заработной платы, но и простое внимание к достижениям и идеям сотрудников не пройдет даром (совершенно не напрасно в советские времена передовикам производства давали грамоты и вешали их фотографии на доски почета).

Второй стороной, связанной с внутренними коммуникациями, является проблема лидерства. По мнению некоторых американских ученых-социологов, в частности Д. Макгрегора, идеальным является такое лидерство, которое стимулирует индивидуальное развитие работника, способствует его самовыражению. Вообще же лидерство руководителя можно оценить с двух позиций: его внимательности, то есть того, насколько руководитель проявляет сердечность, уважение, заботу и доверие к своим сотрудникам; и ведения структуры, то есть того, как руководитель выполняет свои официальные обязанности в сфере планирования, организации, руководства и контроля. [18, стр. 30]

Другим подходом к лидерству является классификация К. Левина, который выделил демократический, автократический и попустительский стили лидерства. Отличаются они степенью влияния подчиненных или руководителя на принимаемое решение. Демократическое лидерство является наиболее оптимальным для получения высокого результата: подчиненные участвуют в принятии тех решений, которые их затрагивают, но им не позволяется поступать по своему усмотрению. Тем самым данный стиль способствует развитию индивидуального творчества, а также реализует идею коллективного принятия решений. Но тут важно не перейти черту: иметь сотрудников, которые думают, что знают больше, чем руководство, не очень удобно.

Несмотря на множество известных теорий, никто из специалистов однозначно не скажет, следует ли допускать подчиненных к принятию решений и приводит ли усиление роли рядовых сотрудников в процессе принятия решений к росту их удовлетворенности и к увеличению производительности труда. Вообще же участие в управлении помогает сглаживать конфликты внутри фирмы, улучшать сотрудничество, оно удовлетворяет потребность в принадлежности к группе. Это плюсы, но есть и минусы -- участие рядовых сотрудников в процессе принятия решений не может быть эффективным там, где отношения между руководителем и подчиненными напряжены, и там, где интересы резко различаются в отношении, как целей, так и средств их достижения. Одно «но»: для того чтобы участие рядовых сотрудников в процессе принятия решений было эффективным, должны быть подготовлены каналы, посредством которых служащие смогут принять участие в процессе принятия решений. Наверное, это и есть самое сложное для российских компаний -- найти и выделить деньги на создание горячих линий, на издание внутрикорпоративного журнала и т.д.

Отступая от всех теорий, следует отметить, что порядочное отношение к сотруднику приводит к тому, что он из чувства благодарности ответит творческим упорным трудом и, может быть, даже не захочет переходить в другую фирму с большей зарплатой просто потому, что здесь к нему относятся как к ценному работнику. Нельзя забывать про наши национальные черты: русский народ любит, когда к нему относятся с уважением. Если начальник проявляет внимание к подчиненным и в то же время дает понять, каких количественных и качественных результатов он ждет от них, то, вероятнее всего, они пойдут ему навстречу. В таких условиях принцип «не подвести руководителя» становится своего рода социальной нормой.

Кроме этого существует еще и проблема открытости информации для сотрудников. Многие российские предприниматели убеждены в том, что персоналу не обязательно знать обо всех делах компании. Но тот, кто принимает активное участие в деятельности своей компании, представляет для нее куда большую ценность, нежели тот, кто пассивно «отбывает» свое рабочее время от звонка до звонка. [18, стр. 32]

Важно иметь отлаженную систему обратной связи, а для ее создания необходимы благоприятные условия для реализации стремлений сотрудника улучшать работу организации. Руководителю следует знать, насколько сотрудники информированы о делах, планах, перспективах компании, знать, как воспринимается то или иное распоряжение. Эффективные информационные связи со служащими ведут к более высокой производительности труда и удовлетворенности работой, лучшему достижению целей организации, более совершенным отношениям с потребителями, инвесторами и др. В свою очередь, эффективность информационных связей определяется хорошим организационным климатом.

По мнению Воробьева, организация должна иметь коммуникационную политику аналогично финансовой, кадровой, рыночной и др. Если ее нет, то в организации будут распространяться слухи и дезинформация. Коммуникационная политика должна иметь целевую ориентацию. Ее успех определяется стремлением руководства к:

ознакомлению служащих с целями, задачами и планами организации;

информированию о проблемах, действиях и результатах;

консультациями со служащими по поводу отрицательных, острых или противоречивых вопросов;

стимулированию постоянного, честного, ориентированного на решение трудовых проблем двустороннего общения менеджера с подчиненными;

установлению духа творчества и новаторства. [29]

В настоящее время рост динамичности и неопределенности деловой среды привел к тому, что персонал компаний менее защищен, менее уверен в стабильности своего положения и потому менее лоялен к компании-работодателю, чем в прошлые времена. Задача руководства -- убедить персонал, что оно не только хочет общаться, но делает это правдиво и откровенно, дорожит мнением каждого. В целом люди должны чувствовать, что усилия во благо фирмы замечены, их проблемы понимаются, а успехи приветствуются.

- Роль корпоративной культуры и стандартов в управлении внутренним имиджем.

Обозначенные выше проблемы, связанные с внутренними коммуникациями в российских компаниях, подводят еще к одной проблеме, с которой сталкиваются специалисты сегодня: одно дело декларировать принципы внутренней коммуникации, а другое -- реально строить в соответствии с ними свой бизнес, свою корпоративную политику. Сейчас российские фирмы стали уделять большое внимание внешним атрибутам корпоративной культуры: фирменная одежда, логотипы, девизы, спонсорство, благотворительность. Многие взяли на вооружение и новомодные тенденции: создание миссий организации, корпоративных ценностей, которые чаще всего не имеют ничего общего с реальной ситуацией внутри организации. Даже в тех ситуациях, когда руководители компаний понимают, что выстраивать определенный стиль поведения, отношения и репутацию чрезвычайно важно, не всегда эта информация правильно доносится до сотрудников, даже на два уровня ниже. Если миссия компании не объяснена, или в ней есть неясные для коллектива компании моменты (нет, например, ключевого сообщения для ключевой аудитории), грубая секретарша или неопрятная уборщица, которая столкнется с клиентом в коридоре, могут в равной же степени навредить репутации компании.

Внутренний имидж, а, следовательно, и общий имидж организации - это не только то, что написали журналисты о компании, а это целый комплекс вопросов, включая и то, как руководители и сотрудники ведут себя за пределами компании, как одеваются, как позволяют себе работать с клиентами. Простая иллюстрация: согласно исследованию компаний «The Hill and Knowlton» и «Harris Interactive» («International Corporate Reputation Report»), проведенному в 2001 году, на репутацию компании больше всего влияет мнение клиентов (90% ответов), поведение сотрудников и репутация руководителя (более 70% ответов), а отнюдь не содержание статей в прессе.

Маслов считает, что в России пока нет высокого уровня влияния деятельности отдельных людей на имидж организации. Но все же процесс развития общества, который наблюдается сегодня, подтверждает важность подхода, в соответствии с которым фундаментом при построении внутреннего имиджа (корпоративной культуры и стандартов, в частности) служат: принципы, цели, ценности, философия организации.

Определение принципов на бумаге помогает и руководителю и рядовому сотруднику понять, что необходимо делать, сталкиваясь с каждодневными проблемами или неожиданным кризисом. Положение о цели компании определяет её обязанности. Оно ориентирует на выполнение обещанных услуг, на выполнение определенной задачи или поручения. Сюда входит и концепция компании, знание которой дает полное представление о её целях. Для того чтобы осознать, какими ценностями руководствуется организация и чего она хочет достичь, необходима разработка философии. Она должна четко объяснять каждому, в чем заключается его работа с точки зрения корпоративного имиджа. В России, как правило, даже высшее руководящее звено не имеет представления о том, какова философия компании. Закрепляющим элементом в фундаменте выступают корпоративные стандарты. Они определяют действия, отвечающие философии, целям и принципам компании. Стандарты - инструменты в руках сотрудников, которыми они поддерживают имидж компании в глазах общества. При определении стандартов, должны быть рассмотрены все вопросы поведения сотрудников и их внешнего вида, которые могут повлиять на имидж. [29]

Необходимость регламентации внутренней и внешней жизни компании с помощью внутрифирменных стандартов не зависит от численности персонала, а определяется, прежде всего, стратегией компании и бизнес-задачами на определенном этапе развития. Регламенты, процедуры, правила, распорядки, стандарты вносят ясность, описывают, что и как происходит, позволяют задать необходимые модели поведения персонала, как с внутренними, так и с внешними клиентами. Важность стандартов становится особенно очевидной, когда речь заходит об оценке персонала: стандарты - это закон жизни организации. Если говорить о стандартах взаимодействия внутри компании, то многие компании создают «Справочник сотрудника», «Корпоративный кодекс», «Книгу сотрудника» - названия в каждой компании могут различаться. Обычно в этот документ включается перечень того, что должен знать сотрудник об организации, описание всех процедур, позволяющих ему войти в организацию и как можно быстрее адаптироваться в новом коллективе, такие как: миссия компании, философия компании, льготы, стандарты поведения, принципы работы с покупателем, информационная безопасность, система мотивации и оплаты труда и т.д.

Многими авторами отмечается, что внедрение стандартов на практике часто сопровождается ошибками. Основные из них:

1. недостаточная (или формально декларируемая) заинтересованность первых лиц компании в создании и внедрении стандартов. Если первое лицо показывает, что это неважно, неценно, незначимо или только заявляет, что стандарты - это хорошо, а реальной поддержки созданию и внедрению стандартов не оказывает, то велика вероятность, что ничего и не выйдет.

2. Несоответствие содержания стандартов ценностям компании. Например, стандарт утверждает одни требования к сотрудникам, а на самом деле в компании приветствуются другие типы и модели поведения.

3. «Силовое» насаждение стандартов и уверенность руководителей в действенности приказа. В этом случае документ «спускается сверху» и затем следует жесткий приказ «Выполнять», а что, как, зачем, с какой целью персоналу не объяснятся. При внедрении стандартов необходимо заручиться поддержкой на всех уровнях иерархии в компании, объяснить ключевым фигурам организации, зачем нужны стандарты и что они дадут каждому конкретному сотруднику, внешним клиентам и организации в целом. Целесообразно не просто согласовывать варианты стандартов между руководителями и подразделениями, а совместно их разрабатывать.

4. Нереалистичные (или расплывчатые) стандарты. Когда в документе описывается поведение персонала, который по каким-либо причинам не готов работать именно в таком стиле, не умеет, слабо мотивирован, недостаточно стимулирован и прочее.

Поэтому необходима кропотливая работа по созданию и внедрению стандартов. А полученный впоследствии благоприятный климат в коллективе способствует тому, что люди стремятся выйти на работу, увидеться с друзьями, узнать что-то новое, рисковать и быть вознагражденными. Это должна быть среда, которая вдохновляла бы их оставаться в организации, демонстрировать преданность, рост и продвижение. Забота о служащих - гарантия стабильности компании плюс экономия усилий и средств.

1.3 Инструменты PR для формирования внутреннего имиджа

Использование внутреннего PR и PR-технологий говорит о высокой степени развития компании и означает, что ее руководство считает его неотъемлемой частью бизнес-процесса.

Внутренний PR, прежде всего, определяется миссией компании. Поэтому очень важно донести до сотрудников понимание того, чем они отличаются от людей, работающих в других организациях, - объяснить, какие особенности выделяют именно их компанию на фоне остальных. Специалисты считают, что необходимо исходить не из разделения на "своих" и "чужих", а из основных ценностей компании. Проводя PR-мероприятия внутри организации, не стоит ограничиваться пропагандой корпоративного образа мышления. Ко внутреннему PR имеет косвенное отношение буквально все в компании - и то, как сотрудники здороваются друг с другом, и то, как оформлены их рабочие места, и даже то, в какой цвет покрашены стены офиса. Такие мелочи очень многое определяют в жизни компании, и составляющие внутреннего PR помогут их дополнить.

Принято выделять основные инструменты PR для формирования внутреннего имиджа организации, которые практически не отличаются от традиционно применяемых в области связей с общественностью (разница только в их специфике, продиктованной аудиторией той или иной организации):

- корпоративная пресса.

Корпоративные издания -- действенный инструмент в PR и маркетинговой политике любой успешно развивающейся компании. Это издания вертикального типа (информация распространяется от руководства к сотрудникам и наоборот). Хотя развитие новых технологий привело к появлению более совершенных форм взаимосвязи, однако до сих пор печатные публикации остаются первичным средством для внутреннего общения в большинстве организаций. Главной задачей внутренней прессы является создание в коллективе чувства единой семьи, укрепление доверия к руководству, разъяснение политики организации, привлечение работников к сотрудничеству с администрацией, пробуждение у них интереса к делам организации.

По существу основные цели корпоративных СМИ остаются неизменными:

1. Информирование персонала о состоянии дел в компании и планах.

2. Признание достижений сотрудников, мотивация.

3. Предупреждение кризисных ситуаций.

4. Эффект «обратной связи».

5. Забота о персонале; обеспечение сотрудников информативными материалами, необходимыми им для того, чтобы выполнять свою работу профессионально и эффективно.

6. Создание позитивного информационного фона.

7. Развитие у сотрудников более высокой социальной ответственности, а также стремления к поддержанию и улучшению стандартов организации. [32]

Когда поставлена задача непосредственного информирования сотрудников, компания может начать выпуск корпоративной газеты. Содержательная часть подобных изданий обычно выглядит как нечто усредненное между интересами сотрудников и руководителей компании.

Одним из наиболее успешных примеров данного вида корпоративного издания является газета компании «Вимм-Билль-Данн», которая была создана в 1999 году. Основная задача газеты -- донести главную информацию до всех людей, на всех уровнях. Стратегия, планы компании озвучиваются в издании, но прямой агитации материалы не носят. Конечно, здоровый процент идеологии присутствует, для того чтобы сотрудник понимал и действовал в рамках определенного корпоративного кодекса.

Многие авторы одним из недостатков и в то же время преимуществ внутренних публикаций организации выделяют некоторую «негибкость» по отношению к внутреннему каналу обратной связи. Чтобы облегчить получение отклика от контактной аудитории, то есть сделать связь двусторонней, предлагается использование модели «вопрос-ответ». Данный подход требует полной поддержки со стороны руководства компании, поскольку необходимо время, для того чтобы проводить исследования и отвечать на вопросы. С другой стороны, двусторонняя коммуникация обеспечивает атмосферу полного доверия. Часто сотрудники при непосредственной встрече с руководителем не очень активны в вынесении вопросов на обсуждение (особенно конфликтных). Внутренние же публикации обеспечивают отличный механизм для обратной связи. Ключевым условием выступает наличие в публикациях информации, интересной и необходимой сотрудникам.

Наиболее часто используемая форма внутренней периодической публикации - информационный бюллетень. Из-за недорогого и упрощенного технологического процесса создания они выпускаются очень оперативно, доступны всем и недороги. Многие организации используют их, например, в случаях быстрого доведения до коллектива сведений по отдельным вопросам. В развитых странах практически каждая из компаний имеет свой информационный бюллетень, в котором отражаются как внешние, так и внутренние новости. В России их роль в основном выполняют дайджесты прессы [14, стр. 181].

Практика показала, что полезно публиковать ежегодный отчет компании для сотрудников. Большинство работников активно интересуется проблемами организации, следит за ее функционированием, за достигнутыми результатами и за теми решениями и действиями, которые принимает менеджмент. Представление отчету всему персоналу компании является прекрасным способом обсудить эти вопросы честно и неформально. Данный отчет должен быть фактическим, освещающим работу организации в течение года, а также информативным, отражающим все основные изменения, произошедшие в организации. Отчет компании коллективу должен содержать следующее:

- письмо руководителя, в котором выражается благодарность сотрудникам и описывается работа компании, ее основные достижения за год;

- отчет об использовании фондов;

- анализ финансового положения компании;

- характеристика основных средств компании;

- отчет об участии компании в социальных программах;

- характеристика расходов на аппарат (зарплата и прочие издержки);

- информация о контингенте сотрудников. Это - ключевая тема, которая призвана подчеркивать важность тех людей, которые работают в организации.

Сотрудники всегда очень ценят признание их способностей, поэтому сложно переоценить важность подобных отчетов. [14, стр. 183-184]

Учитывая возможности современных компаний, все большей популярностью пользуются электронные СМИ или целые корпоративные сайты, как эффективное средство PR. Последние выполняют роль информационного канала не только для внутренней аудитории, но и для внешней. Корпоративный сайт, являющийся оперативным и интерактивным средством связи и передачи информации, может активно использоваться для ведения диалога с сотрудниками в свободном режиме. Сайт - не самодостаточное явление, а часть общекорпоративной работы. Задачи, которые он решает, напрямую зависят от деятельности компании, ее общих целей и планов.