Маркетинговое исследование предприятия "СуперСтрой"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Отчет

о прохождении учебно-ознакомительной практики студентом факультета "Коммерции"

Маркетинговое исследование предприятия "СуперСтрой"

Пермь 2009

План

1. Характеристика торгового предприятия

2. Характеристика бизнес-среды предприятия

3. Организация коммерческой деятельности на предприятии

4. Характеристика ассортиментной политики

5. Оценка состояния деловой атмосферы и качества мерчандайзинга

Заключение

Список используемой литературы

1. Характеристика торгового предприятия

Трест СКМ - крупнейший в Урало-Сибирском регионе и первый по количеству магазинов в России оператор на рынке строительных и отделочных материалов, работающий с 1993 года. С самого начала своей деятельности занимает ведущую позицию в своей отрасли. Трест СКМ - это клиент-ориентированная компания, которая использует современные управленческие и торговые технологии и постоянно развивается. Поставки ведутся из многих стран мира, от ведущих зарубежных и отечественных производителей. Постоянный ассортимент более 35000 наименований товара. Работа с партнерами основана на взаимоуважении и соблюдении всех обязательств.

В настоящее время в составе Компании 46 магазинов формата СУПЕРСТРОЙ и 5 гипермаркетов СТРОЙАРСЕНАЛ. 3 магазина «СуперСтрой» функционируют как франчайзинговые проекты. В 2008 году Компания вышла на федеральный рынок, открыв 15 новых магазинов, в том числе в республике Татарстан, городах Тольятти и Курск. Магазины Компании работают на рынках Екатеринбурга и Свердловской обл., Челябинска, Тюмени, Перми и Пермского края, Нижнего Новгорода, Республик Башкирии и Татарии.

В Компании работает более 3 000 человек. Сотрудники Компании постоянно обучаются новым технологиям применения строительных материалов и технологиям продаж. Каждый сотрудник Компании имеет возможность карьерного роста.

«СуперСтрой» - специализированные строительные магазины, расположенные в центре жилых районов, они удобны для ежедневных покупок и позволяют покупателям экономить время на совершение покупки. Одним из основных конкурентных преимуществ формата является качественное обслуживание и сервис. Квалифицированный персонал всегда готов помочь покупателю реализовать мечту о красивом и комфортном доме. Магазины предлагают оптимальный ассортимент товаров для внутренней отделки помещения. Принцип комплексного предложения подтверждается наличием дополнительных услуг по ремонту для клиента. Для профессиональных строителей работает отдел Комплексного обслуживания. Для всех покупателей действует дисконтная программа, которая позволяет серьезно экономить. «СтройАрсенал» - это строительные гипермаркеты, работающие по принципу магазин-склад. Большая площадь магазина (от 6 000 до 13 000 кв.м.) позволяет разместить широкий ассортимент товаров для строительства, ремонта, отделки дома и сада под одной крышей. Предприятие является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности.

Уставный капитал составляет 100 000 тысяч рублей. Уставный капитал разделен на 10 простых именных акций, номинальной стоимостью по 10000 рублей, приобретенных акционерами.

Уставный капитал может быть увеличен путем увеличения номинальной стоимости всех размещенных акций или размещения дополнительных акций, путем размещения чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты налогов и выплаты дивидендов акционерам.

Прибыль, остающаяся у общества после уплаты налогов, иных платежей и сборов в бюджет и внебюджетные фонды, поступает в полное его распоряжение и используется предприятием самостоятельно.

На предприятии, для обеспечения его обязательств, производственного и социального развития, за счет прибыли, остающейся после уплаты налогов, платежей и сборов, могут образовываться соответствующие целевые фонды.

Создается резервный фонд в размере 15% уставного капитала предприятия.

Резервный фонд формируется путем обязательных ежегодных отчислений. Размер ежегодных отчислений не может быть менее 5% от чистой прибыли до достижения размера, установленного уставом общества.

Резервный фонд предназначен для покрытия его убытков, а также для погашения облигаций общества и выкупа акций в случае отсутствия иных средств. Фонд не может быть использован для иных целей.

Предприятие обязано вести бухгалтерский учет и представлять финансовую отчетность в порядке, установленном законодательством.

Учетная политика, организация документооборота в обществе, в его филиалах и представительствах устанавливается приказом директора.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется директором. К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров.

Директор осуществляет оперативное руководство деятельностью предприятия, имеет право первой подписи под финансовыми документами, распоряжается имуществом предприятия для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом, представляет интересы предприятия, как в Российской Федерации, так и за ее пределами; утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания; совершает сделки от имени предприятия, выдает доверенности от имени предприятия, открывает в банках счета общества, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия; исполняет другие функции, необходимые для деятельности предприятия и обеспечения его нормальной работы.

Магазин «СуперСтрой» построен самостоятельным зданием.Магазин располагает большими квадратными метрами. Торговые помещения занимают важное место в общей совокупности помещений магазина. Большую часть площади всего магазина уделяют торговому залу. К помещениям для приемки, хранения и подготовки товаров к продаже относят приемочные, разгрузочные, фасовочные кладовые для хранения товара. Для разгрузки транспортных средств в магазинах оборудованы специальные места. Помещения для приемки товаров по количеству и качеству примыкают к месту разгрузки.

Зона для приемки товаров связана с помещениями для хранения и подготовки товаров к продаже. Кроме того, помещения для приемки товаров имеют кратчайшую связь с торговым залом, для доставки товаров поступающих в таре.

Зона хранения товаров в магазине размещается в подвальных помещениях над торговым залом. Помещения для хранения товаров оснащены соответствующим технологическим оборудованием - стеллажами, подтоварниками коробками. К административно - бытовым помещениям относят кабинет директора, помещения для персонала, главная касса, гардероб, все эти помещения находятся на уровне торгового зала. Режим работы магазина. Часы работы с 10-00 ч. до 22-00 ч без перерыва, а в выходные дни с 11-00 ч. до 19-00 ч. без перерыва на обед. Магазин в ночное время остается под сигнализацией. Ассортимент товаров в магазине ежедневно пополняется и расширяется за счет сдачи в аренду торговых площадей и закупки товаров у предприятий производителей. Общая площадь магазина составляет 449,8м2, площадь отдела отделочные материалы 96,6м2, сантехники 108,5м2, светильники 193,4м2, декор 51,3м2, а подвал для разгрузки и хранения товара имеет площадь 449,8м2. Продажа товаров осуществляется традиционным методом, а в отделе обуви методом самообслуживания. Основные посетители в магазине это жители района. Для продажи товара и его показа магазин оснащен торгово-технологическим оборудованием. Наибольшее количество занимают горки пристенные, прилавки, витрины столы для упаковки. В отделе «инструменты» находятся горки пристенные, прилавки, витрины, стол для упаковки товара, кассовый аппарат, торговые весы. Горки пристенные имеют высоту более 2.5 метров и обеспечивают хорошую видимость, а внизу горки имеются небольшие шкафчики позволяющие хранить товарные запасы. Для упаковки товара используется стол шириной около 1.5 метра. На столе упаковывают товар, зеркала, люстры. В магазине эффективно используются прилавки - витрины с целью хорошего просмотра товаров, также под столом много свободного места для хранения товаров, а это не маловажно при большом ассортименте. Имеются так же горки пристенные и стол для упаковки, на столе находятся весы для взвешивания товаров, например таких как гвозди.

Проанализируем эффективность использования торговой площади магазина

Известно, что Sт.з=449.8 м2 , Sуст = 73.76, Sвыс = 216.64

Sуст = 70.96

Sт.з = 449.8

Sвыс = 216.64

Sт.з = 449.8

Установочная площадь - это площадь занимаемая под установку оборудования и крупногабаритных товаров, размещаемых на полу. Обычно для этих целей отводится около 30 процентов площади торгового зала метода самообслуживания, для традиционного метода который использует на 90% магазин «СуперСтрой» должен не превышать 0.15, имея площадь не более 650 м2 . Следовательно, полученный коэффициент установочной площади не превышает норматив, это значит что торговый зал магазина не нагружен и не загроможден оборудованием. Для коэффициента выставочной площади не должно превышать 0.7, у нас в магазине коэффициент мал. Следовательно, товар не загружен и торговое оборудование частично пустует. Особенно это можно наблюдать в отделе «отделочные материалы» и «сантехника». В арендуемых секциях более загружены торговые площади под оборудование в отличие от площадей секций магазина. Основной принцип работы гипермаркета - экономия денег клиента, поэтому цены в гипермаркетах всегда низкие. Проездная зона строительных материалов позволяет грузить товар «прямо с полки». Наша система дополнительных услуг делает покупки еще комфортнее. В «СуперСтрое» Вы можете заказать распил материалов, сделать заказ на проведение строительных и отделочных работ у себя дома, установку дверей, монтаж кухни, доставку товара и подъем на этаж, и многое другое. При этом они преследуют миссию, «Мы помогаем нашим клиентам сделать этот мир красивым, удобным и комфортным. Мы стремимся стать лидерами в области продаж строительно-отделочных материалов, декора, товаров для дома, дачи и сада»

2. Характеристика бизнессреды предприятия

Основная масса прибыли организации представляет собой прибыль от сдачи заказчикам выполненных работ и оказания услуг населению и другим потребителям. Она определяется как разность между договорной ценой сданных заказчику работ (оказанных услуг) без налога на добавленную стоимость и затратами на их производство

Прибыль от реализации продукции - основных фондов, нематериальных активов, производственных запасов - определяется как разница между ценой реализации без налога на добавленную стоимость (и других вычетов предусмотренных законодательством) и остаточной стоимостью основных фондов, нематериальных активов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, стоимости материалов

Прибыль от реализации сторонним предприятиям продукции и услуг подсобных и вспомогательных производств определяется как разница между стоимостью этой продукции по продажным ценам без налога на добавленную стоимость и ее себестоимостью

В процессе расчета валовой прибыли учитываются также доходы и расходы организации от внереализационных операций

В соответствии с действующим законодательством прибыль организации подлежит налогообложению. База для налогообложения - валовая (балансовая) прибыль.

Прибыль, остающаяся в распоряжении организации после налогообложения, называется чистой прибылью. Эта прибыль направляется на капитальные вложения и прирост основного и оборотного капитала; на покрытие убытков прошлых лет, на отчисления в резервный капитал, на расходы социального характера; а также на выплату дивидендов и доходов

Каждая организация в результате своей производственно-хозяйственной деятельности за свою работу получает денежный эквивалент, который называется выручкой. Выручка, как финансовый показатель, характеризует завершение производственного цикла, возврат авансированного на производство капитала организации в денежную форму и начало нового витка в обороте средств.

К доходам и расходам от внереализационных операций относятся денежные суммы полученных и уплаченных штрафов, пени, неустоек и других экономических санкций; процентов, полученных на сумму средств, числящихся на счетах организации; курсовых разницы по валютным счетам и операциям с иностранной валютой; доходов (дивидендов, процентов) по акциям, облигациям и другим ценным бумагам, принадлежащим организации, а также доходов от долевого участия в деятельности других организаций; прочие доходы, расходы и потери.

Выручка от реализации работ (услуг), имущества организации определяется за вычетом налога на добавленную стоимость, уплаченного застройщиком или покупателем

Таблица

Макрофакторы	Количественная характеристика	Качественная характеристика
1.Географический: Орджоникидзевский район	Sтер	Центр города, связь с районами: Пермский Мотовилихинский.
2.Демогрфический: Численность населения	111 т. человек	Структура по полу, возрасту; уровень прироста; уровень смертности; семейные.; несемейные..
3.Экономические:	На территории города Перми функционируют шесть магазинов	Основными конкуренты являются магазины по продаже строительных материалов.

Сведения о численности и заработной плате представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Сведения о численности и заработной плате работников

Показатель	Ед. измер.	2006 год	2007 год	2008 год
Численность персонала
Всего персонала	чел	72	64	63
Директор	чел.	1	1	1
Заместитель директора	чел.	1	1	1
Начальник производства	чел.	1	1	1
Юрист	чел.	1	1	1
Инженер	чел.	2	2	2
Бухгалтерия	чел.	5	4	4
Торговый отдел	чел.	18	16	14
Рабочие	чел.	40	35	36
Служба охраны	чел.	3	3	3
Среднемесячная заработная плата
Всего персонала	руб.	1329,9	1948,7	2695,4
Директор	руб	11000	15000	17000
Заместитель директора	руб	5000	5000	5000
Начальник производства	руб	3000	3000	3000
Юрист	руб	2500	2500	2500
Инженер	руб	2300	2300	2500
Бухгалтерия	руб	2600	2580	3000
Торговый отдел	руб	1185	1250	1470
Рабочие	руб	1159	1260	1580
Служба охраны	руб	1160	1250	1300

Из таблицы видно, что, несмотря на то, что за последние годы на предприятии заработная плата повышалась, в среднем в 1,5 раза, численность персонала за последние годы уменьшается - численность всего персонала снизилась на 2,8 %, рабочих в целом снизилась на 0,5%.

Структура оборотных средств в отраслях производства зависит от специализации, принятой технологии, длительности производственного цикла, организации производства и его материально-технического снабжения и целого ряда факторов.

В ООО «СуперСтрой» структура оборотных средств представлена следующим образом: большая их часть вложена в запасы товарно-материальных ценностей, а меньшая - в дебиторскую задолженность и денежные средства, т.е. оборотные средства в большей степени участвуют в сфере производства и в меньшей - в сфере обращения. Оборотные средства делятся на собственные и заёмные. Источниками формирования собственных оборотных средств являются: уставный фонд, прибыль от основной деятельности, бюджетные средства. ООО «СуперСтрой» является прибыльным предприятием, о чем свидетельствуют данные таблицы 2.

Таблица 2 - Результаты деятельности ООО «СуперСтрой» за 2006-2008 годы

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Выручка от продажи товаров, работ, услуг (без НДС), акцизов и обязат. платежей	255601	321387	357133
Себестоимость проданных товаров	243826	314262	350546
Валовая прибыль	11774	7124	6586
Прочие операционные доходы	139116	124572	106677
Прочие операционные расходы	141964	126053	108240
Внереализационные доходы	2529	3911	4820
Прибыль до налогообложения	5745	6228	2652
Налог на прибыль и др. обязат. платежи	5608	1433	1379
Прибыль от обычной деятельности	136	7661	4031
Чистая прибыль (нераспределенная)	136	7661	4031

На величину прибыли влияют многие факторы, которые можно разделить на внешние и внутренние. К внешним относятся такие, как: изменение оптовых цен на продукцию; потребляемое сырье и материалы и др. Внутренние факторы отражают трудовые усилия работников и эффективность производственных ресурсов. Валовая прибыль на предприятии за период с 2001 по 2003 годы имеет некоторые колебания. Так, в 2001 году она составила 11 774 руб., в 2002 году - 7124 руб., а в 2003 - 6586 руб. В 2003 году предприятие имеет прибыль ниже уровня предшествующего года. Влияние на ее величину оказали факторы субъективного и объективного характера. Об эффективности предприятия дает возможность судить уровень его рентабельности, который отражен в таблице 3.

Таблица 3 - Рентабельность работ на ООО «СуперСтрой»

Показатели	2006г.	2007 г.	2008 г.	Отклонение в % к 2008г
Выручка от реализации, тыс. руб.	766804	964161	1071399	139,8
Коммерческая себестоимость продукции, тыс. руб.	731480	942787	1051640	143,8
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	35324	21374	19759	56,0
Уровень рентабельности,%	4,9	2,3	1,9	0,3

Уровень рентабельности зависит от объема произведенных работ и себестоимости их выполнения, рационального использования основных и оборотных средств предприятия. Анализируемый показатель рентабельности позволяет сделать вывод, что к 2008году он снизился в два раза и составил 1,9%. Тогда, как в 2006и 2007годах он составил 4,9% и 2,3% соответственно.На уровень рентабельности в значительной степени оказывает влияние размер коммерческой себестоимости, которая за последние три года имеет тенденцию роста. Так, в 2006году она составила 731480 тыс. руб., в 2007году -942787 тыс. руб., а в 2008году - 1051640 тыс. руб. В этой связи можно сделать вывод о постоянном, значительном росте себестоимости.

3. Организация коммерческой деятельности на предприятии

Для того, чтобы торговое предприятие успешно функционировало, необходимо проводить глубокий анализ его коммерческой деятельности в зависимости от постоянно меняющейся среды. Это позволит сделать предприятие прибыльным и конкурентоспособным, обеспечить его развитие, предвидеть будущее. Проводя глубокий анализ коммерческой деятельности, можно:

точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль по конкретным видам реализуемых товаров и предоставленных услуг;

быстро и качественно, профессионально оценивать результативность коммерческой работы как предприятия в целом, так и его структурных подразделений;

находить оптимальные пути решения коммерческих проблем торгового предприятия и получения достаточной прибыли в ближайшей или отдаленной перспективе;

определить расходы на торговую деятельность (издержки обращения) и тенденции их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности.

Важнейшими показателями эффективности работы торгового предприятия является прибыль, в которой отражается результаты всей торговой деятельности предприятия - объем реализованной продукции, его состав и ассортиментная структура, производительности труда, уровень затрат, наличие непроизводительных расходов и потерь и т.д.

От размера полученной прибыли зависит пополнение фондов, материальное поощрение работников, уплата налогов и другое.

Наличие прибыли свидетельствует о том, что расходы торговых предприятий полностью покрываются доходами от реализации товаров и услуг.

Изучение покупательского спроса в магазине проводят с целью максимального удовлетворения запросов населения.

Изучение покупательского спроса в магазине позволяет правильно организовать завоз, сформировать и скомплектовать ассортимент продаваемых товаров, а также рационально разместить товар на рабочем месте продавца в торговом зале.

При изучении покупательского спроса надо выяснить общий объем спроса, установить его ассортиментную структуру и выяснить отношение покупателей к качеству упаковки товара. Изучение спроса должно проводиться постоянно, носить плановый характер. В крупных специализированных магазинах, гастрономах изучение спроса организуется по расширенной программе, которая включает проведение выставок-продаж, дегустаций, опросов населения.

В магазинах применяются следующие методы изучения спросов: выборочный учет поступления и продажи товаров; анализ товарных запасов; ведение журналов неудовлетворенного спроса; книги замечаний и предложений покупателей; листков учета спроса; организация выставок-продаж и дегустаций продуктов; проведение опросов населения.

Изучение покупательского спроса проводится в трех направлениях:

реализованного спроса

неудовлетворенного спроса

формирующего спроса.

Реализованный спрос - фактическая реализация товаров в магазине.

Неудовлетворенный спрос - это новые и малоизвестные товары потребителю.

Формирующий спрос - для того, чтобы изучить этот спрос проводят выставки-продажи и дегустации, чтобы выявить отношения покупателей к новым товарам.

4. Характеристика ассортиментной политики

Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал определенную совокупность товаров, которые бы, соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли требованиям определенных категорий покупателей. Набор товаров, предлагаемых предприятием-изготовителем на рынке, называют ассортиментом. Номенклатура, или товарный ассортимент, -- это вся совокупность изделий, выпускаемых предприятием. Она включает различные виды товаров.

Вид товара (автомобиль, трактор, металлообрабатывающий станок) делится на ассортиментные группы (типы) в соответствии с функциональными особенностями, качеством, ценой. Каждая группа состоит из ассортиментных позиций (разновидностей или марок), которые образуют низшую ступень классификации. Например, предприятие производит холодильники и стиральные машины. Холодильники представлены одно-, двух- и трех камерными моделями и морозильными камерами. Последние имеют несколько марок, отличаются объемом и некоторыми техническими данными. Товарный ассортимент характеризуется широтой (количеством ассортиментных групп), глубиной (количеством позиций в каждой ассортиментной группе) и сопоставимостью (соотношением между предлагаемыми ассортиментными группами с точки зрения общности потребителей, конечного использования, каналов распределения и цен). Формирование ассортимента - проблема конкретных товаров, их отдельных серий, определения соотношений между «старыми» и «новыми» товарами, товарами единичного и серийного производства, «наукоемкими» и «обычными» товарами, овеществленными товарами и или лицензиями и «ноу-хау».

При формировании ассортимента возникают проблемы цен, качества, гарантий, сервиса, собирается ли производитель играть роль лидера в создании принципиально новых видов продуктов или вынужден следовать за другими изготовителями. Формированию ассортимента предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции. Она представляет собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры, товарного предложения, при этом за основу принимаются, с одной стороны, потребительские требования определенных групп (сегментов рынка), а с другой, необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием сырьевых, технологических, финансовых и иных ресурсов с тем, чтобы производить изделия с низкими издержками. Ассортиментная концепция выражается в виде системы показателей, характеризующих возможности оптимального развития производственного ассортимента данного вида товаров. К таким показателям относятся: разнообразие видов и разновидностей товаров (с учетом типологии потребителей); уровень и частота обновления ассортимента; уровень и соотношения цен на товары данного вида и др.

Цель ассортиментных концепций - сориентировать предприятие на выпуск товаров, наиболее соответствующих структуре и разнообразию спроса конкретных покупателей. Подкрепленная мерами организационного и иного характера по обеспечению выпуска продукции в предусмотренных структуре и наборе ассортиментная концепция может рассматриваться как своего рода программа по управлению развитием производства и реализацией соответствующих товаров. Целевая ее часть включает требования к оптимальной структуре ассортимента, а программная -- систему мер по ее достижению за определенный период. Этой программе придает комплексный характер включение в нее вопросов, связанных с оптимизацией ассортимента. В качестве критериев оптимальности выступают требования потребителей к ассортименту и качеству товаров, ресурсные возможности, социальные установки. Достижение соответствия между структурно-ассортиментнь1м предложением товаров предприятием и спросом на них связано с определением и прогнозированием структуры ассортимента. Прогноз структуры ассортимента на долгосрочный период, в котором были бы учтены такие важные для потребителя признаки товара, как эстетические характеристики, точные размеры, конкретная цена, маловероятен. Дело не в детализации ассортимента по потребительским свойствам (например, по цветовой гамме, размерам изделий, соотношению цен), а, к примеру, в оптимальном разнообразии ассортимента по определенным признакам (типы телевизоров, наборы предметов кухонного обихода, целесообразные градации цен и т.д.) с расчетом на конкретные группы (сегменты) потребителей. Прогнозируется лишь тенденция развития ассортимента (а более точно - ассортиментная структура спроса и товарного предложения). Так, можно определить, какое разнообразие телевизоров будет отвечать требованиям различных групп потребителей, но нереально дать прогноз потребности в конкретных моделях с набором конкретных свойств) на перспективу.

Указанные прогнозы, учитывая влияние фактора взаимозаменяемости товаров, необходимо рассматривать во взаимосвязи. Прогноз тенденции развития ассортимента должен показывать такую траекторию развития процесса, которая позволит обеспечить достижение намечаемого соответствия товарного предложения предприятия меняющейся в перспективе ассортиментной структуре спроса на рынке. Итак, суть проблемы формирования ассортимента состоит в планировании фактически всех видов деятельности, направленных на отбор продуктов для будущего производства и реализации на рынке и на приведение характеристик этих продуктов в соответствие с требованиями потребителей. Формирование на основе планирования ассортимента продукции -- непрерывный процесс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения замысла о его создании и кончая изъятием из товарной программы. Система формирования ассортимента включает следующие основные моменты:

1. Определение текущих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции и особенностей покупательского поведения на соответствующих рынках.

2. Оценка существующих аналогов конкурентов по тем же направлениям.

3. Критическая оценка выпускаемых предприятием изделий в том же ассортименте, что и в п.п. 1 и 2, но уже с позиции покупателя.

4. Решение вопросов, какие продукты следует добавить в ассортимент, а какие исключить из него из-за изменений в уровне конкурентоспособности; следует ли диверсифицировать продукцию за счет других направлений производства предприятия, выходящих за рамки его сложившегося профиля.

5. Рассмотрение предложений о создании новых продуктов, усовершенствование существующих, а также о новых способах и областях применения товаров.

6. Разработка спецификаций новых или улучшенных продуктов в соответствии с требованиями покупателей.

7. Изучение возможностей производства новых или усовершенствованных продуктов, включая вопросы цен, себестоимости и рентабельности.

8. Проведение испытаний (тестирование) продуктов с учетом потенциальных потребителей в целях выяснения их приемлемости по основным показателям.

9. Разработка специальных рекомендаций для производственныхподразделений предприятия относительно качества, фасона, цены,наименования, упаковки, сервиса и т.д. в соответствии с результатамипроведенных испытаний, подтверждающих приемлемостьхарактеристик изделия или предопределивших необходимость их изменения.

10. Оценка и пересмотр всего ассортимента.

Планирование и управление ассортиментом - неотъемлемая часть маркетинга. Даже хорошо продуманные планы сбыта и рекламы не смогут нейтрализовать последствия ошибок, допущенных ранее при планировании ассортимента. Управление ассортиментом предполагает координацию взаимосвязанных видов деятельности - научно-технической и проектной, комплексного исследования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса. Трудность решения данной задачи состоит в сложности объединения всех этих элементов для достижения конечной цели оптимизации ассортимента с учетом поставленных стратегических рыночных целей предприятием. Если этого достигнуть не удается, то может получиться, что в ассортимент начнут включаться изделия, разработанные скорее для удобства производственных подразделений предприятия, нежели для потребителя. С точки зрения концепции маркетинга - это прямо противоречит тому, что необходимо действительно делать. Задачи планирования и формирования ассортимента состоят, прежде всего, в том, чтобы подготовить «потребительскую» спецификацию на изделие, передать ее проектному (конструкторскому) отделу, а затем проследить, чтобы опытный образец был испытан, при необходимости модифицирован и доведен до уровня требований потребителей. Иначе говоря, в формировании ассортимента решающее слово должно принадлежать руководителям службы маркетинга предприятия, которые должны решать вопрос о том, когда более целесообразно вложить средства в модификацию изделия, а не нести дополнительные возрастающие расходы по рекламе и реализации устаревающего товара или снижать цену на него. Именно руководитель службы маркетинга предприятия должен решать, настало ли время ввести в ассортимент новые продукты взамен существующих или в дополнение к ним. Формирование ассортимента, как свидетельствует практика, может осуществляться различными методами, в зависимости от масштабов сбыта, специфики производимой продукции, целей и задач, стоящих перед изготовителем. Вместе с тем их объединяет то, что управление ассортиментом обычно подчинено руководителю службы маркетинга. В определенных случаях целесообразно создание постоянного органа под председательством генерального директора (его заместителя), в который в качестве постоянных членов включались бы руководители ведущих служб и отделов предприятия. Его главная задача - принятие принципиальных решений относительно ассортимента, включая: изъятие нерентабельных видов продукции, ее отдельных моделей, типоразмеров; определение необходимости исследований и разработок для создания новых и модификации существующих изделий; утверждение планов и программ разработки новых или совершенствования уже выпускаемых продуктов; выделение финансовых средств на утвержденные программы и планы Насущный вопрос для предприятия-изготовителя - необходимо ли разрабатывать стандартный товар, годный для всех отобранных рынков, или приспосабливать его к специфическим требованиям и особенностям каждого отдельного сегмента, создавая для этого определенное число модификаций базового изделия. И в том, и в другом случаях есть свои плюсы и минусы. Так, хотя создание стандартного товара, единого для всех рынков, весьма заманчиво, но это нередко практически неосуществимо. В то же время политика дифференциации не оправдывает себя экономически там, где условия рынка позволяют осуществлять частичную или полную стандартизацию (универсализацию) изделия. К выгодам такого рода стандартизации товара следует отнести: снижение затрат на производство, распределение, сбыт и обслуживание; унификацию элементов комплекса маркетинга; ускорение окупаемости капиталовложений и др. Неполное использование (в сравнении с дифференциацией) потенциальных возможностей рынка, недостаточно гибкая реакция маркетинга на меняющиеся рыночные условия в этом случае сдерживают нововведения. Дифференциация, или модификация, товара позволяет более полно использовать «поглощающие» возможности рынков с учетом специфики их требований в отдельных регионах страны и зарубежных странах, заполнять те товарные ниши, где нет конкуренции или она незначительна. Однако определение такого направления в ассортиментной стратегии - дорогостоящее дело, связанное с необходимостью модернизации и расширения производственных мощностей, диверсификации и перестройки сбытовой сети и, конечно, расширения комплекса маркетинга.

В конечном счете, использование стандартизации, дифференциации или их сочетания зависит от конкретных условий деятельности изготовителя и определяется конечным результатом - уровнем экономической эффективности сбыта и его объемом, достигаемых с помощью этих методов. Еще один важный элемент ассортимента и в целом товарной политики - изъятие из программы неэффективных товаров. Изыматься могут товары, морально устаревшие и экономически, неэффективные, хотя и, возможно, пользующиеся некоторым спросом. Принятию решения об изъятии или оставлении товара в программе предприятия предшествует оценка качества показателей каждого товара на рынке. При этом необходимо учитывать объединенную информацию со всех рынков, где они реализуются, чтобы установить реальный объем продаж и уровень рентабельности (прибыльности) в динамике, которые обеспечивает изготовителю каждый из его товаров. Главный вывод из сказанного относительно своевременного изъятия товара из программы (ассортимента) состоит в том, что изготовитель должен организовать систематический контроль за поведением товара на рынке, за его жизненным циклом. Только при таком условии будет получена полная и достоверная информация, позволяющая принимать верные решения. Для облегчения решения проблемы следует иметь методику оценки положения товара на различных рынках, где предприятие работает. Методика должна быть относительно простой. Принятие окончательного решения об изъятии товара из программы или о продолжении его реализации можно упростить, если уже на стадии разработки изделия установить количественные требования к нему: уровень (норматив) окупаемости, объем продаж и/или прибыли (с учетом полных затрат ресурсов). Если товар перестает отвечать этим критериям, то тем самым предопределяется и характер решения по его изъятию.

Исчерпавший свои рыночные возможности товар, вовремя не изъятый из производственной программы, приносит большие убытки, требуя несоразмерно получаемым результатам затрат средств, усилий и времени. Поэтому, если производитель не будет иметь четкой системы критериев изъятия товаров из производственно-сбытовой программы, и не будет систематически проводить анализ изготовляемых и реализуемых товаров, то его ассортимент неизбежно окажется «перегруженным» неэффективными изделиями, со всеми вытекающими отсюда отрицательными последствиями для производителя.

5. Оценка состояния деловой атмосферы и качества мерчандайзинга

мерчандайзинг магазин ассортимент товар

Магазин должен располагать комплексом помещений, необходимых для рационального функционирования торгово-технологического процесса.

Состав и размеры помещений зависят от типа магазина и его общей площади. По функциональному назначению помещения подразделяют на следующие группы:

· Торговые (торговые залы, помещения приема и выдачи заказов, зал кафетерия, демонстрации новых товаров, помещения для оказания дополнительных услуг покупателям).

· Для приемки, хранения и подготовки товаров к продаже (приемочные, разгрузочные, кладовые для хранения товаров, охлаждаемые камеры для хранения скоропортящихся продуктов, помещения для подготовки товаров к продаже, фасовочные, комплектовочные).

· Подсобные (для хранения тары и контейнеров, мастерские по ремонту оборудования и инвентаря, коридоры, тамбуры, вестибюли).

· Административно-бытовые (служебные помещения аппарата управления, пункты питания персонала, здравпункт, санитарно-бытовые помещения).

· Технические (вентиляционные камеры, машинные отделения холодильных установок, электрощитовая, камеры кондиционирования воздуха).

Основным торговым помещением магазина «В яблочко» является торговый зал, который занимает большую долю в общей площади магазина. Он служит для размещения рабочего и выставочного запаса товаров, здесь проводится отбор товаров покупателями, осуществляются расчетные операции за отобранные товары. В торговом зале организованы рабочие места продавцов, кассиров, продавцов-консультантов и других работников магазина. Важнейшими требованиями рациональной организации совершаемых здесь операций являются: свободное движение покупательского потока; обеспечение кратчайших путей движения товаров из зон хранения и подготовки товаров к продаже к местам их выкладки и размещения; создание условий хорошей просматриваемости и удобств для ориентации покупателей.

В процессе продажи товаров в магазине должны участвовать не только продавцы, но и все, что присутствует и формирует его атмосферу, а также сами посетители, которые должны быть не просто пассивными покупателями, а принимать активное участие в продажах. Поэтому оборудование и система его размещения также должны не только выполнять свои чисто функциональные задачи, но и участвовать в организации торгово-технологического процесса таким образом, чтобы ориентировать его на решение тактических задач и достижение стратегических целей.

Оборудование (, прилавки, стеллажи, кассовое оборудование и др.) в торговом зале магазина «в СуперСтрое» размещено в соответствии со следующими требованиями:

· Установлено параллельно движению посетителей в глубь зала.

· Избегнут разрыв направления движения покупательского потока, который может возникнуть из-за конфигурации зала и (или) самого оборудования.

· Размещено таким образом, чтобы это не препятствовало желанию посетителя выйти из потока для посещения других отделов или выхода из магазина.

· Избегнуты нарушения взаимосвязи основных отделов торгового зала и подсобных помещений.

Распределение торговой площади магазина «В яблочко» рассматривается исходя из:

· Необходимости максимизировать общую прибыль магазина. Различные места внутри магазина обладают разным потенциалом сточки зрения получения прибыли; чем больше посетителей проходит через отдел, тем лучше его расположение;

· Сезонности товара (в зависимости от времени года сезонным товарам могут отводиться разные места);

· Методов представления товаров и моды на них (модные товары стараются представить более наглядно);

· Взаимодополняемости товаров.

Характер и структура операций по продаже товаров зависят прежде всего от ассортимента реализуемых товаров и методов их продажи. Так, на выбор товаров повседневного спроса покупатель затрачивает значительно меньше времени, чем на товары периодического или редкого спроса.

В розничной торговле применяют следующие методы продажи товаров:

· Самообслуживание;

· По образцам;

· С открытой выкладкой и свободным доступом покупателей к товарам;

· По предварительным заказам.

Магазин «СуперСтрой» работает на основе самообслуживания. Это один из самых удобных для покупателей методов продажи товаров. При этом функции работников торгового зала сводятся в основном к консультированию покупателей, выкладке товаров и контролю за их сохранностью, выполнению расчетных операций. Процесс продажи в магазине «В яблочко» состоит из следующих основных операций:

· Встреча покупателя и предоставление ему необходимой информации о реализуемых товарах, оказываемых услугах и т. д.

· Получение покупателем инвентарной корзины для отбора товаров.

· Самостоятельный отбор товаров покупателем и доставка их в узел расчета.

· Подсчет стоимости отобранных товаров и получение чека.

· Оплата купленных товаров.

· Упаковка приобретенных товаров и укладка их в сумку покупателя.

· Возврат инвентарной корзины для отбора товаров на место их концентрации.

Заключение

Магазины фирменной торговой сети «СуперСтрой» являются магазинами самообслуживания. Самообслуживание позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить пропускную способность магазинов, расширить объем реализации товаров. Этот метод предусматривает свободный доступ покупателей к выложенным в торговом зале товарам, возможность самостоятельно осматривать и отбирать их без помощи продавца, что позволяет более рационально распределять функции между работниками магазина. Отобранные товары оплачиваются в узлах расчета, обслуживаемых кассирами. При самообслуживании изменяются технологическая планировка торгового зала и других помещений магазина, организация материальной ответственности, товароснабжение, а также функции работников магазина. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что магазины с методом самообслуживания, какими является «СуперСтрой», самые удобные для покупателей методы продажи товаров.

Тем не менее, у магазинов самообслуживания, в том числе и у магазина «СуперСтрой», имеются также различные недостатки: очереди в прикассовой зоне из-за работы не всех касс одновременно; в проходах между стеллажами и полками в торговом зале стоят коробки с нераспакованным товаром; информация на ценниках не всегда соответствует действительности, количество ценников расходится с количеством выложенного на прилавки товара.

Для устранения вышеперечисленных недостатков можно предложить следить за работой касс, чтобы обеспечить работу как можно большего числа касс одновременно во избежание очередей, особенно в часы наиболее активного посещения магазина покупателями; своевременно выкладывать товар на полки или хранить его в складских помещениях, чтобы не загромождать проходы между стеллажами в торговом зале, при необходимости нанимать дополнительно персонал для обеспечения этого; следить за соответствием информации на ценниках и их количеством выложенным на полки и в холодильники товарам.

Покупатели охотнее посещают магазины, в которых работа кассиров происходит быстрее, легче найти необходимый товар на полках, поэтому после устранения недостатков магазин будет выглядеть более привлекательным для покупателей, его будут охотнее посещать. Увеличится пропускная способность магазина, больше покупателей за одинаковый промежуток времени сможет совершить покупку, это приведет к увеличению прибыли магазина. Магазин «СуперСтрой» работает с 10-00 до 22-00. Если сделать его работу круглосуточной, то это будет существенным преимуществом перед конкурентами и приведет к увеличению числа покупателей и росту доходов.

Как уже было сказано, «СуперСтрой» является магазином фирменной торговой сети, на что указывает наличие элементов фирменного стиля. С помощью унифицированных рекламных средств, современных методов оформления отдельных зон торгового зала и создания условий для хорошего обозрения товаров в магазине создан единый, типовой стиль оформления интерьера, характерного для магазинов сети «СуперСтрой» и определяющего общую картину торгового зала.

Список использованной литературы

1. Беляевский И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. - М. Финансы и статистика, 2002. - 320с.

2. Дашков Л. П. Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2002. - 596с.

3. Закон РФ «О защите прав потребителей» от 7 февраля 1992г. №2300-1 (с изменениями от 2 июня 1993г., 9 января 1996г., 17 декабря 1999г., 30 декабря 2001г., 22 августа, 2 ноября, 21 декабря 2004г.)

4. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. - М.: ТОО «Остожье», 2001. - 336с.

5. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1991. - 736с.

6. Марданова Э. У. Организация работы по созданию маркетинговых стратегий и тактических действий в торговой сети // Маркетинг в России и за рубежом - 2005. - №6. - С. 91

7. Маркетинг: Учебник / Коллектив авторов; Под ред. Проф. Н. П. Ващекина. - М. ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. - 312с.

8. Памбухчиянц В. К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий. - М. ИВЦ «Маркетинг», 2001. - 320с.

9. Панкратов Ф. Г. Коммерческая деятельность. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2004. - 504с.

10. Парамонова Т. Н., Рамазанов И. А. Мерчендайзинг. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. - 144с.

11. Перекрест В. Тактические вопросы размещения торговых точек // Российская торговля. - 2006. - №5. - С. 16

12. Половцева Ф. П. Коммерческая деятельность. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 248с.

13. Размещено на Allbest.ru