Конкурентные стратегии

Содержание

Введение

1. Сущность конкурентных стратегий, необходимость их применения

2. Исследование внешней среды ООО «Кармет» и оценка конкурентной борьбы в отрасли

3. Особенности применения конкурентных стратегий на предприятии

4. Пути совершенствования разработки конкурентных стратегий на предприятии

Заключение

Библиографический список

Введение

Современная эпоха - это эпоха перемен, изменений и инноваций, которые вносят существенные, и даже радикальные преобразования в экономический и социальный уклад в жизни людей. Меняется не только структура экономики, но и стратегические ориентиры и методы управления самих компаний. Мы стали участниками и свидетелями изменения ценностей людей, роста внутренних потребностей и потребительского спроса на рынке. По словам Тома Питерса, одного из крупнейших специалистов в области менеджмента: «Наступила эпоха этического сдвига и технологического переворота Питерс Т. Эпоха технологического переворота // Менеджмент в России и за рубежом», № 3, 2004».

Развитие страны и ее регионов зависит от всех элементов рынка и в первую очередь от конкурентоспособности предприятий. Большинство экспертов полагают, что без национальной стратегии экономического роста и повышения конкурентоспособности отдельных промышленных предприятий добиться существенных сдвигов в повышении общей конкурентоспособности страны вряд ли удастся.

Проблема выживания или устойчивого развития экономики стран, отдельных компаний превратилась в проблему обеспечения их высокой конкурентоспособности. Проблема выживания компаний, долгосрочного устойчивого развития стала приоритетной, главной целью развития и управления компанией. Поэтому, разработка стратегии конкурентоспособности является сегодня наиболее актуальной в теории и практике управления.

Цель работы - исследование конкурентных стратегий и особенностей их применения. В работе поставлены следующие задачи: рассмотреть сущность конкурентных стратегий, провести оценку конкурентной борьбы в металлоторговой отрасли, рассмотреть особенности применения конкурентных стратегий на предприятии ООО «Кармет»; рассмотреть пути совершенствования разработки конкурентных стратегий на предприятии

1. Сущность конкурентных стратегий, необходимость их применения

Суть конкуренции выражают единой аналитической концепцией, используемой для выявления природы и оценки интенсивности конкуренции. Согласно исследованиям известного английского ученого, авторитета в области конкуренции М.Е. Портера состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать 5 конкурентными силами (рис. 1).

При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием «барьера входа в отрасль», высоту которого определяют следующими факторами Портер М. Конкуренция. Санкт-Петербург, издательский дом «Вильямс» 2000 г. :

1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обуславливает при равенстве рыночных цен получение меньшей прибыли, а может быть и убытки.

Рис. 1 - Концепция конкуренции

2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей.

3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль.

4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется формировать.

5. Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

6. Доступом к отраслевой системе снабжения.

7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта.

8. Возможными ответными действиями предприятия отрасли (отказ в продаже патента и т. д.).

Что касается угрозы замены данного продукта новыми, то имеется в виду производство продуктов, удовлетворяющих ту потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цены продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, предрасположенность потребителя к замене продуктов.

Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли. Если поставщики диктуют свои условия предприятиям, то последние находятся в менее выигрышной позиции.

Сила позиции покупателей определяется следующими факторами:

1) возможностью переключиться на использование других продуктов,

2) затратами, связанными с этим переключением,

3) объемом закупаемых продуктов.

Конкурентная борьба в отрасли между предприятиями реализуется через рыночные конкурентные стратегии, которые приносят тот или иной успех в виде желаемого превосходства над соперниками. Во многих случаях стратегия имеет ценовой и неценовой характер или представляет собой смесь отмеченных факторов.

Обычно стратегии строятся на факторах: цена, новый/улучшенный продукт, - расширенный ассортимент, технические новшества, применение менее дорогостоящих методов производства, сервис, гарантии, стимулирование и т. д.

В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций трудоемкая задача. Поэтому круг организаций-конкурентов сужают до круга приоритетных конкурентов. Приоритетными конкурентами для лидера являются лидеры и часть сильных претендентов. Для претендентов - претенденты и некоторые лидеры. Интересы последних больше ни с кем не пересекаются, поскольку находятся в разных «весовых категориях».

Другая концепция выделения приоритетных конкурентов основана на разделении выпускаемых продуктов на продукты данной группы и на продукты-заменители. Определение приоритетных конкурентов также можно произвести через опросы потребителей.

М.Е. Портер предлагает конкретизацию приоритетных конкурентов через объединение их в стратегические группы. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентной активности и позиции на рынке. Схожесть должна быть в ассортименте, типах каналов распространения, сервисе, ценах, качестве, типе покупателя Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. - М.: Русская деловая литература, 2003. - 456 с. .

Исследования для выделенной группы приоритетных конкурентов проводят в следующих направлениях: исследование конкурентоспособности продуктов; исследование конкурентоспособности маркетинговой деятельности; изучение конкурентоспособности фирмы в целом.

Конкурентоспособность отдельного товара (услуги) определяется как его преимущество по сравнению с каким-то другим товаром (аналогичным или товаром-заменителем) при решении потенциальным покупателем (заказчиком) своих проблем Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. - М.: РДЛ, 2003. - 464 с. В общем виде, конкурентоспособность - это сравнительное преимущество.

Начало создания теории сравнительных преимуществ относят к концу XVIII - XIX вв., когда в трудах Д. Рикардо были изложены основные положения теории сравнительных издержек. Сущность теории состояла в том, что преимущество в обмене получают те страны, которые производят продукцию с меньшими издержками.

Дальнейшее развитие теории сравнительных преимуществ дано в трудах В. Леонтьева (семидесятые годы ХХ века). Его выводы, получившие название «парадокс Леонтьева» были прямо противоположны выводам Хекшера-Олина.

Новые тенденции в развитии мирового хозяйства в последние десятилетия потребовали пересмотра ряда взглядов. Наиболее значительны в девяностые годы были исследования М. Портера, разработавшего теорию конкурентного преимущества.

Портер пришел к выводу, что ни один из факторов, таких как наличие рабочей силы, практика управления, государственная политика и т. д., взятые в отдельности не позволяют достаточно убедительно ответить на вопрос, что определяет успех фирмы. Конкурентоспособность, по Портеру, отражает продуктивность использования ресурсов. Следовательно, для обеспечения конкурентоспособности фирмы постоянно заботятся о наиболее полном и эффективном использовании имеющихся в их распоряжении (и приобретаемых в будущем) всех видов ресурсов.

Причем, по Портеру, конкурентоспособность не является имманентным (внутренне присущим) качеством. Конкурентоспособность может быть оценена в сравнении конкурентов. Поэтому конкурентоспособность - понятие относительное.

1. Конкурентоспособность товара можно определить лишь при сравнении (сопоставлении) его свойств с товарами конкурентов, либо с гипотетическим товаром-эталоном.

2. В конечном счете более конкурентоспособным товаром является тот, который дает преимущества при решении последним своих проблем.

3. Конкурентоспособность не является постоянным качеством товара. Следовательно, фирмы должны постоянно совершенствовать товар с целью более полного удовлетворения потребностей потребителя.

4. Конкурентоспособность определяется совокупностью показателей: цена, качество, упаковка (внешний вид), гарантийное обслуживание и т. д. Ни один из них в отдельности не дает полного представления о преимуществе товара.

Оценка степени конкурентоспособности является сложной задачей. Здесь можно столкнуться с проблемами двух видов: выбор базовых товаров сравнения, выбор критериев сравнения.

Обоснованию сравнивать идентичные товары, то есть те, которые удовлетворяют одну и ту же потребность, распространяемы по аналогичным каналам, ориентированы на одну и ту же целевую аудиторию. В противном случае сравнение буде некорректным Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. - М.: РДЛ, 2003. - 464 с..

Вообще, по Портеру, существует 2 вида конкурентного преимущества товара: снижение издержек, дифференциация товара (придание товару каких-то дополнительных ценностей).

Первое преимущество заключается в росте прибыли за счет эффекта масштаба при изготовлении стандартных изделий. Второе - рост прибыли вследствие более высокой цены, достигнутой в результате придания товару уникальности и лучших потребительских свойств, рассчитанного на конкретные узкие группы потребителей.

Выбор стратегии зависит от факторов: структуры стратегического потенциала фирмы, особенности отрасли.

Как уже было сказано, конкурентоспособность не является компонентом качества. Поэтому М. Е. Портер считает необходимым проводить анализ среды. Портер выделил следующие факторы внешней среды, влияющие на успех в конкурентной борьбе (рис. 2) и назвал их «детерминанты ромба».

Рис. 2 - Детерминанты «стратегического ромба» Грушенко В.И. Маркетинг, учебно-методические материалы по российско-шведской программе «Развивай свою фирму», Издательство СИБП, 2004

Параметры факторов в преломлении к конкурентоспособности товара представляют собой материальные и нематериальные условия производства товаров, обеспечивающих те или иные свойства продукта.

Параметры спроса характеризуются требовательностью покупателей к качеству, эластичностью спроса по цене, уровнем доходов, величиной спроса и т. дСтратегический менеджмент. Учебник для вузов. - М.: РДЛ, 2003. - 464 с..

Родственные и поддерживающие отрасли обеспечивают фирму необходимыми материальными, полуфабрикатами, товарами-субститутами, НИОКР.

Детерминанты конкурентного преимущества оказывают друг на друга взаимное влияние.

Конкурентное преимущество товара и фирма в целом не может быть поддержана без постоянного совершенствования всех детерминант «ромба». Учитывая это, каждая фирма должна постоянно поддерживать на высоком уровне свой стратегический потенциал, его факторы (кадры, НИОКР, технологии, инвестиции в основные фонды, маркетинговые исследования и коммуникации), чтобы иметь возможность систематически анализируя макро и микросреды достигать максимального конкурентного статуса, обеспечивающего длительное процветание фирмы.

Изучение конкурентоспособности продукта является составной частью исследования конкурентоспособности маркетинговой деятельности, а последнее входит составной частью в изучение конкурентоспособности фирмы в целом.

Таким образом, конкурентное преимущество фирма может иметь в том случае, если: если ее индивидуальные затраты на производство товаров и услуг ниже, чем у конкурента; уровень качества товаров выше, чем у конкурента; ассортимент и номенклатура шире, чем у конкурента; уровень обслуживания клиентов выше, чем у конкурента.

Умело используя конкурентные преимущества, фирма может осуществить один из следующих видов конкурентной стратегии:

1. Стратегия низких издержек - предполагает максимально возможное снижение издержек производства и реализации товара, что позволяет привлечь максимально возможное количество покупателей;

2. Стратегия дифференциации - направлена на придание товару специфических черт, отличающих его от товара конкурента;

3. Стратегия оптимальных издержек - предполагает оптимальное сочетание низких издержек и дифференциации;

4. Сфокусированная стратегия (или стратегия рыночной ниши) -сориентирована на покупателей с особыми потребностями, вкусами.

Также конкурентные стратегии делятся на: наступательные; оборонительные; вертикальной интеграции.

Стратегия низких издержек может стать основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации. Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам, можно использовать методы: * максимально упростить технологию производства; * упростить дизайн товара; провести реинжиниринг основных производственных процессов; заменить использование дорогостоящих материалов на более дешевые товарозаменители; сократить маркетинговое обеспечение; уменьшить транспортные расходы; прибегнуть к вертикальной интеграции вперед или назад; максимально сузить ассортимент и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных.

Осуществление этих мероприятий должно дополняться комплексом мер управленческого характера (удешевление организационной структуры управления, ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов, тщательное выполнение бюджетных требований).

Стратегия дифференциации является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами. Для того чтобы стратегия была успешной, фирма должна тщательно изучить запросы и поведение потребителей. При этом должны предлагаться такие признаки дифференциации, которые отвечают запросам покупателей, ценятся ими или являются запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в предлагаемых признаках дифференциации. Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров. Благодаря успешной дифференциации фирма может получить преимущества:

* Установить повышенную цену на товар или услугу;

* Увеличить объемы продаж, т.к. большое количество покупателей привлекаются за счет отличительных характеристик;

* Завоевать приверженность покупателей к своей торговой марке.

Стратегию дифференциации целесообразно проводить только тогда, когда издержки на ее проведение перекрываются доходами от ее проведения. Дифференциация терпит неудачу, когда покупатели не видят уникальности товарной марки или если подход к дифференциации может быть легко скопирован фирмами-конкурентами.

Дифференцировать товар или услугу можно следующим образом: предлагать товар с большими возможностями, с более длительным сроком действия; предлагать товар, требующий меньше профилактических затрат, более удобный в эксплуатации, с большим сроком гарантии; повысить стандарты по изготовлению товара по сравнению с товарами конкурентов; предлагать товар, в большей степени отвечающий требованиям потребителя; дать преимущество в обслуживании.

При использовании стратегии дифференциации необходимо учитывать прочность входных барьеров в отрасль, уровень приверженности покупателей, возможность копирования товара или замены его товарами-субститутами, возможность того, что при определенных условиях конкурентом может выступить фирма, использующая стратегию низких издержек.

Существуют следующие ошибки при проведении стратегии дифференциации:

* попытка дифференциации на основе качества, что не повышает полезность или не снижает затрат и не повышает благосостояния покупателя;

* чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком высокой по отношению к конкурентам, а характеристики товара намного превышают требования покупателей;

* попытка установить очень высокую цену вызывает переключение покупателей на товары конкурентов с более низкими ценами;

* производитель недостаточно рекламирует признаки дифференциации своих товаров;

* производитель недостаточно знает о том, какие именно признаки покупатель рассматривает в виде особой ценности товара.

Стратегия оптимальных издержек, основана на предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги. Она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимально приемлемого качества до максимального. Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками. Особое конкурентное преимущество достигается, когда производитель по ключевым качественным параметрам товара близок к конкурентам и гораздо превосходит конкурентов по уровню издержек.

Стратегия дает фирме возможность гибкого маневрирования на рынке как по качественным параметрам, так и по уровню затрат.

Лидером становится производитель, который имеет самые низкие издержки и выпускает достаточно разнообразные товары с достаточным уровнем качества и обслуживания.

Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.

Сфокусированную стратегию целесообразно применять, когда: рынок слишком большой, чтобы полностью охватить его; сегмент достаточно большой, чтобы обеспечить прибыль, и имеет перспективы роста; сегмент не является привлекательным для многих конкурентов; фирма, начинающая работать на сегменте, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы полностью охватить его; фирма может создать на сегменте высокие барьеры и защитить себя от всех пяти сил конкуренции Портера.

Реализация данной стратегии связана со следующими рисками:

1. всегда есть возможность усиления уровня конкуренции на сегменте;

2. всегда есть опасность, что требования и предпочтения потребителей на сегменте распространяться на весь рынок;

3. сегмент в процессе разработки его фирмой может повысить уровень своей привлекательности для конкурентов.

Наступательные стратегии. Конкурентное преимущество фирмы приобретается в борьбе с соперниками за счет успешных наступательных стратегических действий. В связи с этим различают следующие типы наступательных стратегий: стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов; стратегия использования слабых сторон конкурентов; одновременное наступление на нескольких фронтах; захват незанятых пространств;* партизанская война;* упреждающие удары.

Стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов является рискованной и ее недопустимо применять против более сильной фирмы, а целесообразно использовать против сильных сторон более слабой фирмы. Нападающая фирма должна иметь достаточное количество ресурсов.

Стратегия использования слабых сторон конкурентов - наиболее распространенный и наименее опасный метод достижения конкурентного преимущества.

Существует несколько вариантов стратегии:

* сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;

* сконцентрироваться на тех сегментах рынка, которые конкурент в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;

* работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;

* осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;

* атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.

Стратегия одновременного наступления на нескольких фронтах имеет шанс на успех тогда, когда атакующий имеет достаточно ресурсов для доведения борьбы до конца. Можно вводить модифицированные товары, снижать цены, расширять каналы распределения и т.д.

Стратегия захвата незанятых пространств имеет целью избежание открытого вызова конкуренту и не требует больших затрат. Поэтому ее могут использовать небольшие и несильные фирмы. Она предполагает маневрирование вокруг соперника, поиск и занятие свободных рыночных ниш. Если фирме удается захватить незанятое пространство, это позволяет добиться конкурентного преимущества на сегменте.

Стратегия партизанской войны осуществляется небольшими и несильными фирмами, у которых мало ресурсов и им сложно вести открытую борьбу. Стратегия основана на принципе удар-выход, когда объект атаки выбирается так, что победитель сможет временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Стратегия упреждающих ударов состоит в действиях по сохранению выгодных позиций на рынке, которые отбивают у конкурентов желание бороться. Существую 4 типа фирм, которые могут быть объектом атаки:

1. Лидер - наступать на него могут только очень сильные фирмы. Атаковать его целесообразно тогда, когда он не в состоянии обслужить слишком широкий для него рынок. Признаками слабости лидера может быть недовольство клиентов, плохое обслуживание, недостаточный ассортимент и номенклатура, слабая стратегия лидерства.

2. Идущий вслед за лидером - успешной атака оказывается, когда сила, бросающая вызов, соответствует слабостям идущего вслед за лидером.

3. Средние фирмы - такой фирме можно бросить вызов без особого риска. Это особенно важно для быстрорастущих фирм, когда темпы их роста не удовлетворяют потребностей в росте.

4. Слабые фирмы - самые выгодные объекты для атаки.

Оборонительная стратегия - ее главная цель состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей доли рынка. Существуют пути защиты:

1. Попытка помешать конкурентам начать наступательные действия;

2. Доведение до внимания конкурентов того, что их действия не останутся без ответа и фирма готовиться к атаке. Целью служит попытка воспрепятствовать началу наступления конкурентов, т.к. их потери могут оказаться больше, чем приобретения.

Стратегия вертикальной интеграции чаще всего расширяет сферу деятельности фирмы и увеличивает ее возможности. Интеграция назад приводит к снижению затрат, когда требуемый объем настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков или если поставщики работают более эффективно и имеют возможность улучшить свои показатели. Интеграция с поставщиками дает большой эффект, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта.

Интеграция вперед может быть выгодна по отношению к оптовым и розничным предприятиям, в результате чего создается сеть связанных с фирмой каналов распределения. Организация собственной торговой сети позволяет снизить издержки обращения и установить более низкие цены за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

Чтобы избежать некоторых недостатков вертикальной интеграции и увеличить преимущества, получила распространение стратегия независимости и рассредоточения, которая заключается не в полном слиянии при интеграции, а в заключении долгосрочных кооперативных соглашений. Она эффективна в случаях: когда определенные действия могут быть лучше выполнены независимыми специализированными фирмами; когда данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентного преимущества и не связана с его главными достоинствами; когда она приводит к сокращению риска, негативных последствий, изменению технологий или предпочтений потребителя; когда она позволяет фирме-производителю сосредоточиться на своем деле.

Решение вопроса о том, какое направление и какой масштаб интеграции выбрать зависит от: способности вертикальной интеграции улучшить стратегически важные участки работы, обеспечить снижение издержек; влияния вертикальной интеграции на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции на изменение, эффективность системы управления; способна ли вертикальная интеграция создать конкурентное преимущество.

2. Исследование внешней среды ООО «Кармет» и оценка конкурентной борьбы в отрасли

Группа компаний «КарМет» - это динамично развивающийся холдинг, объединивший в себе 5 направлений деятельности:

· поставка высококачественного сортового и плоского металлопроката

· поставка трубной продукции широкого сортамента

· поставка железнодорожных колес, комплектующих для подвижного состава, рельс и элементов верхнего строения пути;

· добыча, переработка и реализация рыбной продукции

· поставка сельскохозяйственной продукции.

На рынке металлопроката группа компаний «КарМет» работает с 1999 года и за 5 лет плодотворной работы зарекомендовала себя как надежного поставщика широкого спектра высококачественной продукции ведущих металлургических заводов и комбинатов России и стран СНГ.

На сегодняшний день «КарМет» является одной из крупнейших металлоторгующих компаний на российском рынке. География наших поставок - это вся территория России от Дальнего Востока до Калининграда, а также ряд стран СНГ (Беларусь, Казахстан).

Группа компаний «КарМет» имеет разветвленную сеть региональных представительств с технически оснащенными металлобазами: в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Челябинске, Новосибирске и Омске.

Центральный офис Группы компаний «КарМет» располагается в Москве.

Нашим клиентам мы предлагаем большой выбор металлопродукции: оцинкованный, горячекатаный, холоднокатаный металлопрокат в листах и рулонах, арматурный прокат, профнастил, уголок, швеллер; трубы нефтегазопроводные, электросварные, бесшовные, водогазопроводные, оцинкованные.

Отгрузки производятся как напрямую с заводов, так и со складов, на которых всегда поддерживается широкий сортамент металлопродукции. Это позволяет максимально быстро выполнять заказы наших клиентов.

Кроме того, Группа Компаний «КарМет» осуществляет эксклюзивные поставки железнодорожной продукции в Республику Казахстан (комплектующие для подвижного состава и элементы верхнего строения пути).

Прежде чем перейти к изучению конкурентной стратегии ООО «Кармет» необходимо провести анализ отрасли предприятия.

Характеристика и размеры рынка: черная металлургия отличается высокой цикличностью, интенсивной конкуренцией, избытком производственных мощностей и тенденцией к протекционизму. В 2003 году экономическое состояние черной металлургии в целом улучшилось. Объем товарной продукции в стоимостном выражении увеличился против 2002 года на 44,9% при росте цен на 33,1% и индексе производства продукции 8,9%.

Черная металлургия, как базовая отрасль, продемонстрировала высокие темпы роста: показатели 2003 года составили 108,9% к уровню 2002 года. Выпуск готового проката черных металлов возрос за год на 5,2% и достиг 51,1 млн. тонн. Искать главную причину такого успеха излишне: она очевидна. В первую очередь, это удачная внешняя конъюнктура рынка и отмена экспортных пошлин на черные металлы, которые позволили в 2003 году увеличить объем поставок практически всех видов металлопродукции, как на внутренний, так и на внешний рынок.

Одной из причин повышенного внимания лидеров черной металлургии к российскому рынку стало то, что в стране металлопродукцию стало весьма выгодно продавать. По многим видам черного металлопроката цены российского рынка превысили экспортные и мировые. Средняя отпускная цена на металлопродукцию по предприятиям российской черной металлургии увеличилась (в рублях/т) на 43%.

К сожалению, уже второй квартал 2004 года динамика развития российской металлургии заметно уступает многим другим российским отраслям. Главной проблемой начала года для черной металлурги были не низкие темпы роста производства, а темпы роста цен на металлопродукцию.

К 23 марта цены российского рынка на стальной прокат увеличились с начала года на 50%, перешли своеобразный рубикон. Основные причины этого - рост цен на сырье и рост мировых цен на сталь.

Темпы роста размеров рынка: не менее 8,5% в год в среднем.

Стадия жизненного цикла: быстрый рост и взлет.

Прибыльность отрасли: на данный момент отрасль является высокоприбыльной, привлекает много новых участников рынка. Внутренний рынок черной металлургии предлагает потенциал для роста и приемлемые цены, но увеличивающиеся затраты на сырье, трудовые ресурсы и инфляция должны оказать влияние на прибыль. Также необходимо учитывать развивающийся и непредсказуемый российский бизнес, финансовые и законодательные условия, также как и зависимость черной металлургии от рынков экспорта.

Объем прибыли составил 101,3 млрд.руб, что в 2,6 раза больше чем за соответствующий период 2002 года. Основной объем прибыли был по металлургическим предприятиям 97,4 млрд.руб (96,2%), около 2,6 млрд.руб по трубным предприятиям (2,6%) и около 0,8 млрд.руб по метизным заводам (0,8%).

Конкуренция в отрасли: конкурентоспособность заводов - производителей в отрасли зависит прежде всего от стоимости энергетических и трудовых ресурсов. Компании- посредники находятся в непосредственной зависимости от заводов, поэтому их положение на рынке черной металлургии сильно зависит от заводов-производителей. На конкурентоспособность посредников наибольшее влияние оказывают цены, назначаемые заводом-производителем, отношения посредника с заводом, налаженные контакты с имеющимися и потенциальными потребителями.

Основные показатели отрасли:

сводный индекс цен рынка черных металлов (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Сводный индекс цен рынка черных металлов

Показатели	Текущее значение (18.11.2005)	Предыдущее значение (11.11.2005)	Изменение
			руб/т	%
Сводный индекс цен	234.63	238.09		-1.45
Лист горячекатаный, руб/т	17736	18031	-295	-1.64
Лист холоднокатаный, руб/т	20187	20442	-255	-1.25
Лист оцинкованный, руб/т	30875	31044	-169	-0.54
Арматура А3, руб/т	16214	16564	-350	-2.11
Круг, руб/т	14973	15445	-472	-3.06
Уголок, руб/т	14479	14563	-84	-0.58
Балка Б1, руб/т	21998	21769	+229	+1.05
Швеллер, руб/т	14985	15107	-122	-0.81
Труба электросварная, руб/т	19593	19423	+170	+0.88
Труба водогазопроводная, руб/т	19928	19898	+30	+0.15

Наукоемкость отрасли: бесспорно, что наукоемкость российской черной металлургии необходимо повышать. Источника инвестиций два: внутренний (в основном население и собственные средства компаний) и зарубежный. Несмотря на это на данный момент в черной металлургии проводится масса новых разработок, вложения в научные разработки могут сравниться с ведущими наукоемкими отраслями. Так, например, Северсталь в 2004 г. планирует увеличить инвестиции в металлургическое производство по сравнению с 2003 годом в 2 раза, одно из направлений инвестиционной политики компании -- инвестиции в продукцию с высокой добавленной стоимостью. Уже в I полугодии 2004 г. Северсталь осуществила ряд инвестиционных мероприятий в этом направлении. Одним из наиболее крупных инвестиционных проектов компании является строительство линии полимерных покрытий.

В последние годы наукоемкость металлургических производств выросла. Внедряются новые технологии, развиваются российский и зарубежный рынки металлопродукции. Чтобы идти в ногу со временем необходимо расширять возможности для профессионального обучения кадров, и не только в Москве, но и в регионах, где находятся наши предприятия. Именно поэтому недавно Объединенная металлургическая компания (ОМК), Выксунский металлургический завод (ВМЗ), Администрация Выксунского района Нижегородской области и Московский государственный институт стали и сплавов (МИСИС) подписали четырехсторонний Договор о сотрудничестве по подготовке инженерных кадров.

Капиталоемкость: аналитики отмечают, что в скором времени будут произведены существенные капитальные вложения предприятий в модернизацию основных средств и повышение добавочной стоимости их продукции для освоения новых покупательских сегментов.

Число компаний в отрасли: на рынке черной металлургии функционирует масса крупных и мелких металлоторговцев. Говоря о наиболее крупных, можно назвать около 70 ведущих посредников на рынке черной металлургии.

Степень вертикальной интеграции: смешанная; все посредники на рынке черной металлургии интегрированы «назад» (с поставщиками металлопродукции) и также «вперед» (непосредственная работа с потребителями).

Потребители: потребителями отрасли в основном являются юридические лица, оптовые и розничные компании, которые приобретают металлопродукцию для дальнейшей продажи в розницу или производства. Покупатели склонны сотрудничать в основном с известными им компаниями, не стремятся к налаживанию контактов с новыми поставщиками металлопродукции, т.к. это будет означать для них дополнительные затраты. Хотя, в то же время, они стремятся покупать продукцию по наименьшим ценам, поэтому они могут переключаться с одного поставщика на другого. Соответственно финансовые возможности потребителей зависят от их деятельности и от их местоположения, которая может сильно варьироваться. Большим плюсом данной отрасли является возможность быстрого выхода на региональные и национальные рынки. Запросы потребителей являются ключевым показателем в деятельности компаний-посредников на рынке черной металлургии.

Характеристика деятельности: низкая степень стандартизации. Несмотря на то, что закупки компаниями-посредниками могут производиться у одних и тех же заводов-производителей, цены на металлопродукцию и отношения с потребителями накладывают высокую степень индивидуализации.

Легкость вхождения в отрасль: за счет того, что рынок черной металлургии быстро развивается, то выйти на него не столь сложно, сколько возможность выхода будет зависеть от отношений компании-посредника с заводами-производителями, а также с потенциальными потребителями. Если компании удастся наладить доверительные, стабильные и взаимовыгодные отношения как с заводами, так и с покупателями, то она сможет довольно быстро занять достойное место на рынке черной металлургии.

В отношение выхода ситуация может быть двойственной: в том случае, если у компании - посредника на складах в разных регионах страны остаются большие запасы металлопродукции, которые не реализуются, то барьер для выхода будет высоким. В том случае, если компания продает всю продукцию, имеющуюся у нее в наличии, то препятствий для выхода практически нет

Экономия на масштабах: умеренная, затраты компаний зависят от объемом заказов. Соответственно экономия на масштабах будет проявляться у тех компаний, которые закупают металлопродукцию в больших объемах на одном заводе и затем направляют ее в определенный регион, где у них имеется склад или уже готовые к закупкам потребители. В этом же случае проявляется и эффект экономии на транспорте. В других случаях эффект экономии за масштабах не проявляется.

Кривая опыта: не является ключевым фактором в отрасли черной металлургии. Безусловно, с увеличением профессионального опыта, продавцы металлопроката начинают быстрее находить контакт с потребителями, объем продаж будет расти, но зависимость не так проявляется, как, например, в производственных отраслях.

Среди множества факторов, определяющих стабильность развития металлоторговой компании и ее успех на рынке, без сомнения, можно выделить три ключевых: положение компаний-конкурентов, включая потенциальных конкурентов, отношения с заводами-производителями, отлаженная система сбыта, позволяющая максимально эффективно работать с потенциальными потребителями.

Конкуренция между уже существующими компаниями.

На рынке торговли черными металлами функционирует более 3 тысяч компаний. Лидерами сегмента являются компании, представленные в табл. 2.2,2.3.:

Таблица 2.2 - Лидеры рынка черной металлургии по листовому прокату

ЛИСТОВОЙ ПРОКАТ
Десятка лучших металлоторговцев
1.	Комтех, Москва	Член РАМТ
2.	Магма-трейд, Москва
3.	Стальпрокат, Москва	Член РАМТ
4.	Белон, Новосибирск	Член РАМТ
5.	ДиПОС, Москва	Член РАМТ
6.	Фирма Метаком, Самара
7.	Ареал-Снаб, Москва
8.	Центрметалл, Ижевск
9.	Спецатомконтакт-2, Москва
10.	Интерметпоставка, Москва

 

Таблица 2.3 - Лидеры рынка черной металлургии по трубам

ТРУБЫ
Десятка лучших металлоторговцев
1.	Брок-Инвест-Сервис, Москва	Член РАМТ
2.	Ариэль-М, Москва	Член РАМТ
3.	Тирус, Москва	Член РАМТ
4.	Металлконтракт, Орел	Член РАМТ
5.	ИнтерРесурс, Таганрог	Член РАМТ
6.	СКС МеТриС, Москва	Член РАМТ
7.	Уралчермет, Екатеринбург
8.	КарМет, Москва
9.	Агис-Сталь, Москва	Член РАМТ
10.	Сидеро-Сервис, Москва	Член РАМТ

 

Российские металлоторгующие предприятия осуществляют свою деятельность в соответствии с принципом свободной конкуренции в приблизительно равных условиях. На рынке практически не появляются новые игроки: финансовый порог для вхождения на рынок очень высок.

Конкурентное преимущество проявляется в механизме управления предприятием - насколько он совершенен, мобилен и оперативен в принятии решений.

В настоящее время наблюдается тенденция к укрупнению в сфере производства. На рынке металлоторговли в целом количество участников сокращается. Это происходит в результате частичного слияния производителя с дистрибьютором, объединения металлоторгующих фирм, ухода с рынка мелких трейдеров. На рынке должны остаться только профессионалы - состоявшиеся компании, располагающие большими объемами металлопроката непосредственно на складах, наработанными связями с поставщиками и широкой базой потребителей. Дистрибьютор помимо широкого сортамента предлогает своему потребителю ряд сервисных услуг по металлообработке. Все больше проявляется дифференциация металлоторговцев на оптовых поставщиков, работающих вагонными нормами, и торговцев со складов в своем регионе. Создание сервисных металлоцентров - еще одно перспективное направление развития, которое должно обеспечить металлоторговцу определенное конкурентное преимущество.

В течение последних лет на российском рынке появился целый ряд металлоторговых компаний, которым удалось создать широко разветвленные региональные дилерские сети по продаже проката черных металлов и труб. Опираясь не на один регион, а на множество, компания не только расширяет свою деятельность, но и, безусловно, повышает свою стабильность. Разветвленная сбытовая система позволяет предприятию быть ближе к потенциальным потребителям, тем самым обеспечивая конкурентное преимущество по отношению к иным субъектам рынка металлопродукции.

Угрозы для конкурентоспособности металлоторгующей фирмы.

Угрозу металлоторгующим компаниям на рынке создают фирмы, которые в своей деятельности ориентируются на сиюминутную выгоду, а не на становление и развитие цивилизованного рынка металлопродукции в России. Эти фирмы приобретают клиентов не путем предоставления качественного сервиса и услуг, а через ценовой демпинг. Конкуренция по цене никому не выгодна, т.к. если фирма снизила цены, ее конкуренты, реагируя на происходящее, также снижают цены, фирма снова снижает, и так до тех пор, пока цены не упадут ниже порога рентабельности. Далее на рынке вынужденно происходит общее снижение закупочных цен у производителей. В такой ситуации, безусловно, проигрывают все, т.е. это общая проблема и металлоторговцев, и заводов-производителей.

Поведение заводов-производителей.

Большая часть металлургических заводов с 2003 года активно работала над увеличением продаж на внутренний рынок России. Лидерами поставок проката на внутренний рынок по-прежнему остаются крупные металлургические холдинги. Так, по данным Магнитогорского МК, за последнее время его доля продаж на внутреннем рынке выросла с 43 до 48%. (с половиной поставок в Уральский регион).

ОАО «Северсталь» сократило отгрузки на экспорт по сравнению с 2003 годом на 14% и увеличило, по экспертным оценкам, поставки на внутренний рынок до 55% стальной продукции, причем в 2005 году планирует дальнейшее увеличение доли внутренних продаж.

Лидер по экспорту из России - Новолипецкий МК также увеличил поставки металлопродукции на внутренний рынок на 6% (экспорт вырос на 4,2%), а в 2005 году планирует увеличить долю внутреннего рынка в своих продажах до 38%.

Одной из причин повышенного внимания лидеров черной металлургии к российскому рынку стало то, что в стране стало выгодно продавать металлопродукцию. Так, рост цен на металлопрокат в течение первого полугодия 2004 г. стал основной темой на рынке металлов России. И хотя в июле все ведущие меткомбинаты страны снизили цены на металлопрокат, в последнее время возобновилась тенденция к повышению цен на металлопрокат в среднем на 5-10%.

Политика производителей в целом оказывает положительное влияние на бизнес металлоторговли. Прежде всего, надо отметить практически полное исчезновение из практики работы взаимозачетов. Это принципиально важно для рынка. Внеэкономические принципы работы уходят, и это крайне положительный фактор.

Далее, многие производители проводят линию на разделение функций производства и сбыта и выстраивают сбытовую систему, опираясь на профессиональные торговые компании. Такой подход производителей, безусловно, положительно влияет на развитие рынка.

Угрозы для конкурентоспособности металлоторгующей фирмы, связанные с положением заводов-производителей.

Одной из самых серьезных угроз для положения металлоторгующей компании на рынке является снижение рентабельности производства металлургических заводов. За последний период рентабельность производства резко упала. Это, безусловно, несет угрозу развитию рынка металлоторговли, поскольку в таких условиях у производителей нет возможности заниматься развитием, в частности системы сбыта. Кроме того, могут вернуться в практику работы взаимозасчеты, что серьезно дестабилизирует рынок.

Угрозу для конкурентных позиций металлоторгующей компании также несет политика некоторых производителей, которые без серьезных расчетов начинают строить собственную филиальную сеть, не решив для себя, каким же видом торговли - операторской или складской - заниматься. Это сказывается, в частности, на том, что цены на прямые и складские поставки практически не различаются. Т.е. происходит субсидирование одного вида торговли за счет другого, что вызывает дестабилизацию складского сегмента торговли.

Отношения с потребителями.

Металлургия всегда являлась базовой, можно сказать, ключевой отраслью для экономики страны. Ведь среди ее основных потребителей - машиностроение, оборонные структуры промышленности, капитальное строительство, топливно-энергетический комплекс и многие другие сферы народного хозяйства. Количество действующих на данном этапе компаний-металлоторговцев говорит о большом спросе на их услуги. В то же время в секторе наблюдается достаточно высокий уровень конкуренции, поэтому необходимо использовать различные методы борьбы за потребителя, а именно: расширение спектра предоставляемой продукции и оказываемых услуг, повышении их качества, быстрые сроки исполнения заказов. Увеличение объемов закупки продукции позволяют работать на более выгодных условиях с предприятиями-поставщиками, а следовательно, иметь относительно стабильный состав постоянных потребителей.

Угроза конкурентоспособности в сфере отношений с потребителем - «самоуспокоенность», которая ведет к застою в работе (клиент это очень чувствует). Очереди на погрузку, необязательность, грубость, завышенные цены - это признаки неблагополучия в фирме, появляющиеся именно вследствие самоуспокоенности. Правительство собирается поднять ответственность металлургов: направлено распоряжение Законодательному собранию разработать систему лицензирования металлоторговли. Федеральная антимонопольная дирекция ставит под сомнение обоснованность повышения производителями и продавцами черных металлов цен на свою продукцию в первом квартале текущего года и объявленного ими существенного повышения цен в апреле текущего года.

Предполагается, что участники рынка металлоторговли, создадут путем приобретения лицензий на право металлоторговли некий страховой фонд, способный смягчить последствия ожидаемых и в будущем скачков цен. Таким образом, потребители металлопроката в коммунальных и бюджетных сферах будут надежно защищены. Лицензия будет стоить около 25 млн руб. и выдаваться на срок до 3-х лет.

Таким образом, в отрасли металлоторговли наблюдаются следующие тенденции:

1. Снижение рентабельности в деятельности металлоторговых компаний (заводы не развивают систему сбыта, возможность возвращения к практике взаимозачетов).

2. Усиление конкуренции внутри отрасли и со стороны металлопроизводителей (формирование заводских сбытовых сетей, работа напрямую с потребителями).

3. Повышение культуры потребления (более жесткие требования со стороны потребителя к качеству самой продукции и услуг по ее доработке и доставке).

4. Возрастание роли технологических и управленческих инноваций, развитие интеграционных процессов, усложнение управления в связи с ростом компаний.

3. Особенности применения конкурентных стратегий на предприятии

В своей работе ООО «Кармет» придерживается следующих принципов, ставших для компании основополагающими: высокое качество предоставляемой продукции, гибкая ценовая политика, соблюдение сроков поставки, ответственность и добрые партнерские отношения.

Четкое следование этим принципам и тесное сотрудничество с производителями позволяют ООО «Кармет» гарантировать нашим покупателям стабильные поставки металлопродукции высокого качества и по приемлемым ценам

В ООО «Кармет» работает сплоченная команда профессионалов, которые помогут потребителям подобрать соответствующую запросам продукцию лучших металлургических заводов. Отличительной характеристикой работы ООО «Кармет» является оперативность и удобство организации заказа и поставки. Благодаря слаженности, сплоченности и четкости работы нашего коллектива потребителю не придется тратить много времени на согласование условий осуществления заказа - наши сотрудники организуют поставку в удобные для заказчиков сроки.

В начале 2004 года в компании «Кармет» появилось новое направление деятельности - розничная и оптовая торговля строительными материалами.

Сегодня маркетинговая стратегия удовлетворения потребностей покупателей носит комплексный характер: клиенты, заказывающие в «Кармет» металлопрокат, могут комплектовать объекты строительства еще и строительными материалами, кроме того, оказываются услуги по обустройству скатных и плоских кровель, а также осуществляются подрядные работы по монтажу фасадов зданий и сооружений.

Компания «Кармет» постоянно расширяет номенклатуру современных строительных материалов, востребованных рынком. Заключены дилерские договоры с ведущими производителями строительных материалов: кирпичным заводом ООО "Сибирский элемент" (г. Красноярск), ООО "Кыштымский огнеупорный завод" (Челябинская область, г. Кыштым), ОАО "Саратовстройстекло", (г. Саратов), ОАО "Салаватстекло" (г. Салават), ОАО "ВОЛНА", (г. Красноярск), ООО "УсольеХимпром" (г. Усолье-Сибирское), УРСА - Евразия (С.-Петербург)

Безупречная репутация, гибкая ценовая политика, высокая квалификация сотрудников и собственные торговые мощности позволили компании «Кармет» зарекомендовать себя на рынке как поставщика широкого спектра металлопроката и строительных материалов ведущих заводов России и стран СНГ.

В своей работе ООО «Кармет» использует стратегию оптимальных издержек.

Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции.

К важным конкурентным преимуществам, определяющим конкурентоспособность ООО «Кармет» относятся рентабельность производства, характер инновационной деятельности, высокий уровень производительности труда, эффективная система стратегического планирования и управления предприятием, способность быстрого реагирования на меняющиеся условия рынка.

На предприятии действует система качества ИСО 9001. С целью подтверждения характеристик изготовленного оборудования проводятся контрольные сборки и весь комплекс необходимых испытаний.

Новшеством ООО «Кармет» является выпуск чугунных валков для сортовых, листовых и трубных станов весом от 45 килограмм до 23 тонн.

Материал валков -- высокопрочный чугун с шаровидной формой графита и чугун с пластинчатой формой графита. По профилю бочки валки изготавливаются с гладкой бочкой и с литыми калибрами. Для ускорения ввода валков в эксплуатацию осуществляется искусственное старение путем термообработки.

Контроль качества проводится в течение всего цикла изготовления валков. Благодаря обратной связи с заказчиком ведется контроль наработки каждого валка, что даёт возможность оптимизировать его характеристики.

Представление производственных возможностей группы будет неполным, если не сказать о том, что с 2003 года для всех предприятий группы введен стандарт по обеспечению гарантий сроков поставки. Не останавливаясь на внутренних мероприятиях обеспечения своевременности изготовления, стандартом вводится система предоставления информации для обеспечения тотального контроля со стороны заказчика за ходом исполнения контракта.

4. Пути совершенствования разработки конкурентных стратегий на предприятии

На сегодняшний день через металлоторговую отрасль проходит 25-30% отгружаемого на внутренний рынок металлопроката. Для сравнения, через сервисные центры в США осуществляется 25% всех поставок стали на американский рынок. Т.е. примерно те же объемы. Это свидетельствует о том, что отрасль находится на «проектной мощности». Видимо, такой объем является оптимальным для металлоторговой отрасли. Чтобы двигаться дальше, необходимо ответить на главные вопросы:

1. Каков характер задач, встающих сегодня перед металлоторговыми компаниями?

2. Каковы ресурсы и потенциал металлоторговых компаний?