Проектирование организационных изменений в отделе продаж компании "Медикус"

Министерство образования Российской Федерации

Московская международная высшая школа бизнеса МИРБИС

«Мастер делового администрирования»

Работа рассмотрена и допущена к защите

Дипломная работа

на тему:

Проектирование организационных изменений в отделе продаж компании «Медикус»

Слушателя группы МВА-50C

Герасимовой Ольги Леонидовны

Проректор по программам послевузовского обучения

Московской международной высшей школы

бизнеса «МИРБИС» (Институт)

Е.В. Бешкинская

Научный руководитель

Д. т. н., профессор А.Н. Сазанович

Москва, 2007 год

Содержание

Executive summary

1. Введение

1.1 Общая характеристика компании «Медикус» и предпосылки проблемы

1.2 Сущность проблемы и цель исследования

1.3 Research Question

2. Обзор теоретической литературы

2.1 Вступление

2.2 Типы организационных структур

2.3 Оптимальные условия функционирования для различных типов организационных структур

2.4 Формирование организационной структуры

2.5 Влияние типов организационных структур на эффективность деятельности организации

2.6 Выделение подразделения в отдельную бизнес единицу: «ЗА» и «ПРОТИВ» управлениями подразделениями

2.7 Какую форму и когда следует применять

2.8 Выводы из обзора литературы

3. Методология исследования

3.1 Уточненная гипотеза исследований

3.2 Методы исследования

3.3 Процесс исследования

3.4 Критерий разрешения проблемы

3.5 Роль Автора в проводимых исследованиях

4. Исследования

4.1 Исследования по выявлению перспективности направления гепатология на рынке Москвы, выяснение ёмкости и объема рынка препаратов интерферонов для лечения хронических гепатитов.

4.1.1 Сбор данных и техника проведения исследования

4.1.2 Результаты проведения первого исследования

4.1.3 Выводы по результатам исследования

4.2 Исследование по выяснению стандартов трудозатрат для выполнения работ, связанных с повышением присутствия компании «Медикус» на рынке гепатологии Москвы

4.2.1 Сбор данных и техника проведения исследования

4.2.2 Результаты проведения второго исследования

4.2.3 Выводы по результатам исследования

4.3 Исследование по расчету штата сотрудников, необходимого для повышения рыночного присутствия компании «Медикус» на рынке гепатологии Москвы

4.3.1 Сбор данных и техника проведения исследований

4.3.2 Результаты проведения третьего исследования

4.3.3 Выводы по результатам исследования

4.4 Исследование, направленное на выявление целесообразности выделения сотрудников в отдельное направление или нужно усилить существующее подразделение отдела продаж г. Москвы

4.4.1 Сбор данных и техника проведения исследований

4.4.2 Результаты проведения четвертого исследования

4.4.3 Выводы по результатам исследования

4.5 Исследование по выявлению дополнительных объёмов деятельности, на которые сможет выйти компания при выделении направления гепатология в отдельную бизнес единицу

4.5.1 Сбор данных и техника проведения исследований

4.5.2 Результаты проведения пятого исследования

4.5.3 Выводы по результатам исследования

5. Рекомендации по результатам исследований

6. Вклад в знания

6.1 В чем автор согласился с литературой

6.2 Чем автор дополнил теорию

6.3 Достоверность результатов исследования

Заключение

Список литературы

Executive summary

В связи с тем, что фармацевтический рынок города Москвы является высоко конкурентным, существуют многочисленные дистрибьюторские компании, специализирующиеся на различных направлениях фармацевтической деятельности, ООО «Компания «Медикус» выделила в структуре своего отдела Маркетинга несколько направлений, которые обозначились на рынке как наиболее перспективные. В связи с этим цель данной работы - разработать проект организационной структуры в моногопрофильной компании «Медикус» с целью повышения эффективности деятельности по отдельным направлениям.

В результате обзора теоретической литературы были выдвинуты следующие фундаментальные вопросы:

Какие проблемы, связанные с организационной структурой, на настоящий момент существуют в «провальном» подразделении гепатологии, не выполняющем план продаж.

Какая организационная структура лучше всего подойдёт для оптимального функционирования подразделения

Как перестроить организационную структуру, чтобы добиться максимальных результатов в проблемном подразделении.

В методологии исследования использовались методы опроса с последующей количественной обработкой результатов, методы экспертных оценок, количественные методы, АВС анализ. Целями применения этих методов являлись определение ключевых проблем в работе подразделения, дефектов в системе мотивации сотрудников и поиск оптимальных путей реструктуризации подразделения. Несоответствующая целям подразделения Гепатология организационная структура ведёт к смещению приоритетов в работе МП, несмотря на существующее распоряжение, всем медицинским представителям заниматься продажей продуктов всех тематических направлений, существующих в компании «Медикус».

Данное несоответствие наглядно демонстрируется в таблице 5.

Таблица 5.

Количество направлений, которыми занимается МП	50%	30%	10%	10%
1
2		+
3	+
4			+
5				+

На основании научных методов маркетинговых исследований делаются выводы о том, что наиболее эффективной моделью организационной структуры будет выделение данного подразделения в самостоятельную структурную единицу. На основании данных, полученных в ходе исследования, предложена модель реструктуризации подразделения.

1. Введение

1.1 Общая характеристика компании «Медикус» и предпосылки проблемы

ООО «Компания «Медикус» является крупной дистрибьюторской компанией, работающей на рынке фармацевтических препаратов и медицинского оборудования на территории РФ.

Компания была основана в 1991 году как российская компания с частным капиталом. Годовой оборот Компании составляет около 60 миллионов долларов. Ее деятельностью осуществляются поставки от лучших европейских производителей фармацевтики и медицинского оборудования для нужд онкологии, стоматологии, диагностики, реабилитации, косметологии, гепатологии и хирургии.

Компания показывает пример легального ведения бизнеса на российском рынке, проявляя соответствие требованиям государства во всех сторонах своей деятельности

В 2002 году была разработана новая Миссия компании, согласно которой ООО «Компания «Медикус» позиционируется как проводник самых современных достижений медицины. Для этого у Компании есть необходимые ресурсы: профессионализм персонала, широкая сеть представительств по всей стране, знание рынка и состояния дел в медицинской отрасли, стабильность развития и готовность к инвестициям в исследовательскую и проектную деятельность. Общая численность персонала компании составляет 350 человек.

Компания преследует цели:

стать незаменимыми для специалистов определенных медицинских направлений в качестве носителей последних достижений мировой медицинской науки и практики;

занять лидирующие позиции на медицинском рынке РФ,

закрепить за собой имидж проводника современных медицинских технологий.

Для реализации данных целей в компании создан отдел маркетинга, в состав которого входят 36 человек. Отдел маркетинга делится на фармацевтическую группу, группу, занимающуюся медицинским оборудованием, подразделение по работе с новыми технологиями, информационно-аналитическую группу и группу региональных маркетологов. В основе деления фармацевтической группы и группы, занимающейся медицинским оборудованием, лежит принцип деления по направлениям деятельности: онкология, гепатология, неврология и психиатрия, косметология и реабилитация в Фарм группе и хирургия, реанимация и медицинские аппараты в группе оборудования. В своём выборе при работе с фармацевтическими препаратами компания отдаёт предпочтение дорогим лекарственным средствам (ЛС) зарубежного производства, и не ставит своей целью иметь максимально широкий ассортимент ЛС.

В отдельную субъединицу со своими медицинскими представителями (МП) выделено подразделение стоматологии. Все другие группы не имеют отдельных МП, работающих только по их направлению, а продукция продаётся МП того региона, где расположен филиал.

На территории РФ в настоящий момент действует сеть филиалов, которые представляют собой самостоятельные подразделения, со своим персоналом и складами. Наличие филиалов позволяет Компании оперативно удовлетворять потребности Клиентов в продуктах, проводить комплекс маркетинговых мероприятий и быть при этом максимально приближенным к конечному потребителю. Региональные представительства расположены в Москве, Санкт-Петербурге, нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону, Новосибирске, Хабаровске и Челябинске.

С 2003 года в Компании открыто новое подразделение, деятельность которого направлена на поиск и разработку для российского медицинского рынка новых продуктов и технологий. В подразделении трудятся маркетологи и аналитики со знанием 3-4 иностранных языков, люди с широкой эрудицией, которая позволяет им отслеживать самые современные разработки и тенденции научно-технического прогресса в области медицины. Анализ существующих достижений врачей и исследователей разных стран мира позволяет увидеть новые возможности и перспективы в формировании востребованных продуктов для российского рынка.

Вектор их поисковой работы задает существующий спрос на инновационные подходы к решению проблем пациентов, которыми делятся с коммерческими службами Компании клиенты - лечебно-профилактические учреждения со всех регионов России. Возможность в любой момент обратиться непосредственно к рынку и оценить его потребности позволяет сотрудникам готовить достоверные прогнозы и экспертные оценки тех новинок, с которыми они встречаются в своей деятельности.

Схема 1. Организационная структура компании Медикус.

В 1995 году компания Медикус открыла две собственные аптеки, специализирующиеся на продаже дорогостоящих гепатологических и онкологических препаратов. Открытие собственных аптек позволило персонализировать отношения с врачами, направляющими пациентов для приобретения неподдельных препаратов, и выплачивать комиссию врачу, работающему с аптекой.

1.2 Сущность проблемы и цель исследования

В настоящее время Компания Медикус работает на рынке гепатологии, имеет контакты в ключевых учреждениях, занимающихся лечением Хронических гепатитов. В связи с тем, что наблюдается рост рынка препаратов для лечения хронических гепатитов (приблизительно 30% в год), рынок активен и на нём присутствует множество конкурентов, необходимо уделять данному направлению особое внимание. Однако, рынок гепатологических препаратов - это розничный рынок, так как государством оплачивается лишь лечение больного в стационаре (1 мес.), а полное лечение заболевание продолжается амбулаторно от 6 месяцев до года. Таким образом, данное направление не вписывается в общий контекст работы компании Медикус как оптового дистрибьютора и требует совершенно иного подхода.

В связи со всем вышесказанным целью данной дипломной работы является разработка проекта организационной структуры компании Медикус, которая позволила бы работать подразделению Гепатология более эффективно.

Исследовательская гипотеза следующая: выделение направления Гепатология в отдельную структурную единицу с собственными МП позволит сфокусировать усилия на перспективном розничном направлении - ЛС для лечения хронических гепатитов, отличном от традиционного - оптового. В качестве основного препарата, по которому проводился анализ деятельности подразделения, был выбран Норвирон.

1.3 Research question

Для реализации сформулированной цели считаю целесообразным выдвинуть следующие вопросы для исследования и решения:

Какие проблемы, связанные с организационной структурой, на настоящий момент существуют в «провальном» подразделении гепатологии, не выполняющем план продаж?

Насколько направление Гепатология перспективно для компании и имеет ли смысл совмещать деятельность по продвижению препаратов по направлению Гепатология с другими препаратами (используются ли те же сбытовые сети)?

Каков размер рынка Гепатологии и размер ежемесячных задач, обеспечивающих такую интенсивность работ персонала, чтобы суметь освоить рынок?

Какое количество медицинских представителей необходимо, чтобы при полной занятости они смогли бы справиться с данными задачами?

Какая организационная структура лучше всего подойдёт для оптимального функционирования подразделения? Как перестроить организационную структуру, чтобы добиться максимальных результатов в проблемном подразделении.

2. Обзор теоретической литературы

2.1 Вступление

Так как основная проблема состоит в невысокой эффективности деятельности подразделения гепатологии в рамках существующей ныне организационной структуры, по мнению автора, основными вопросами теории, подлежащими изучению, должны выступить следующие:

Какие типы структур существуют в современных организациях, их преимущества и недостатки?

Какие оптимальные условия функционирования существуют для различных типов организационных структур?

Что нужно учитывать при формировании организационной структуры?

Как влияют различные типы управленческих структур на деятельность предприятия?

Какие существуют аргументы «ЗА» и «Против» введения управлением подразделениями?

Какую структуру и когда следует применять?

2.2 Типы организационных структур

Говоря о типах организационной структуры, М.Х. Мескон (1992) говорит что «Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную подсистемы управления. Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом. Выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. Главные понятия бюрократического типа организационных структур:

Рациональность

ответственность

иерархичность.

Говоря о технических преимуществах бюрократической системы, Вебер писал: “Решающее преимущество бюрократической организации перед любым другим видом организации состоит в том, что она всегда обладает чисто техническим превосходством. Совершенный механизм бюрократической организации по сравнению со всеми другими видами организации дает такие же преимущества, как и машина по сравнению с немеханизированными способами производства. Точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами организаций и сокращение затрат труда и материалов - все это доведено до совершенства в чисто бюрократической организации, и особенно в той форме, где строго проводится единоначалие”. По мнению Вебера, ещё одним преимуществом бюрократической организации является ее универсальность. Он считал, что такая организационная форма способствует увеличению эффективности самых разнообразных организаций - как промышленных предприятий, так и правительственных учреждений, воинских подразделений и профессиональных объединений. Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Второй органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.»

Данные типы структур, по мнению М. Альберта (1992), можно охарактеризовать следующим образом:

Таблица 1.

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур.

В общем, выделяют 3 способа структурирования организации:

функциональное структурирование (см. рис. 1);

структурирование в соответствии с продуктово-рыночными комбинациями (см. рис. 2 , 3);

географическое структурование.

Рисунок 1. Функциональная организация

Исследования показали, что различные структуры могут быть описаны как гибридные формы функциональной или национальной организации - с одной стороны, и конгломерата - с другой стороны. Это позволяет выделить семь организационных типов:

функциональная организация;

организация с продуктовыми группами;

организация с маркетинговыми подразделениями;

матричная организация;

организация с системой подразделений и центральным аппаратом;

организация с системой подразделений и децентрализованным аппаратом;

конгломерат.



Рисунок 2. Функциональная организация с продуктовыми группами

Когда функциональная организация дополнена пересекающейся ответственностью за продукты - это функциональная организация с продуктовыми группами. Эти группы координируют долгосрочную политику и имеют дело с инновацией продуктов. Такая структура не рассматривается в качестве формы управления подразделениями, потому что здесь нет интегральной ответственность за продукт.

Если функция маркетинга структурирована согласно продукту, создается должность менеджера по продуктам, который несет ответственность за общую и коммерческую политику. Менеджер по продуктам обычно является председателем скоординированной группы, в которой представлены производство, разработки и иногда закупки. Такая структура организации называется организацией с системой подразделений. Это - "самая простая" форма управления подразделениями.



Рисунок 3. Функциональная организация с продуктовыми группами

Дальнейшая процедура связана с тем, что подразделениям делегируются определенные функции - коммерческие, производственные и исследовательские. Кроме этих "разделенных" задач между подразделениями существуют центральные задачи по продаже, производству и разработке. Такая структура называется матричной организацией.

Если коммерческие, производственные и исследовательские функции могут быть полностью делегированы подразделениям, то такую структуру называют организацией с системой подразделений и центральным аппаратом. Это означает, что основные функции (маркетинг, продажа, производство и разработка) полностью реализуются бизнес-единицами, в то время как ряд функций штабного аппарата осуществляется на центральном уровне организации.

Следующий тип структуры характеризуется тем, что почти все штабные функции переносятся в подразделение. Такая форма организации называется организацией с системой подразделений и децентрализованным аппаратом.

Во всех этих структурах существует взаимодействие между самими подразделениями и между подразделениями и материнской компанией. Такое взаимодействие отсутствует в конгломерате, который является не больше, чем финансовым холдингом, в котором сгруппированы вместе несколько независимых компаний. Поскольку в этой форме организации отсутствуют все другие синергетические связи, кроме финансовой синергии, то данная структура не относится к управлению подразделениями.

Рисунок 4. Матричная организация: ЦС, ЦП, ЦР - центральные отделы; каждое подразделение состоит из своих отделов - сбыта (ПС), производственного (ПП), разработок (ПР)

Рисунок 5. Система подразделений с центральным аппаратом управления: у каждого подразделения свои отделы сбыта (С), производственный (П), исследований и разработок (Р)



Рисунок 6. Система подразделений с децентрализованным аппаратом управления: у каждого подразделения свои отделы сбыта (С), производственный (П), исследований и разработок (Р), а также и свой аппарат управления, состоящий из административного отдела (А) и отдела кадров (К) (в компании возможны и другие отделы)

Рисунок 7. Конгломерат

В целом Виссема выделяет только четыре формы организации, соответствующие системе управления подразделениями:

организация с маркетинговыми подразделениями;

матричная организация;

организация с системой подразделений и центральным аппаратом;

организация с системой подразделений и децентрализованным аппаратом.

Строго говоря, только две последние структуры имеют ту репутацию, которая наиболее соответствует управлению подразделениями, потому что только о них можно сказать, что здесь реализован подход "компания внутри компании".

2.3 Оптимальные условия функционирования для различных типов организационных структур

По мнению Вудкока М. (1991) «Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления). Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления:

решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде».

2.4 Формирование организационной структуры

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования Организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

Организационная структура должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) организационной структура множества различных факторов воздействия на ОСУ. Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда и так далее. Очевидно, что организационная структура крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом. Важно обратить внимание на сопряжение организационной структура с фазами жизненного цикла организации:

На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров.

На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации.

На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства.

Наконец, на стадии прекращения существования организации организационная структура или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (если данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии. В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

2.5 Влияние типов организационных структур на эффективность деятельности организации

При неудачном построении структуры рабочее время сотрудников может интенсивно растрачиваться, и в результате сама организация станет менее результативной и производительной. Профессор Джон Чайлд в своей книге «Организация: руководство по разрешению проблем и практические примеры » (1984) перечислил ряд симптомов или, как он их назвал, «следствий структурных недостатков»:

Низкая мотивация

Запоздалые и неправильные решения

Конфликты и слабая координация

Рост расходов

Неадекватная реакция на изменение обстоятельств.

Проблемы структурного характера могут особенно явно проявиться в периоды изменений. Они часто возникают, когда преобразование организационной структуры происходит неразумно. Также они появляются, когда организация не в состоянии изменить структуру, когда изменения запаздывают. Нет такой структуры, которая была бы всегда эффективной. Организационные принципы распределения сфер ответственности и обеспечения сотрудничества необходимо изменять по мере появления новых обстоятельств и целей организации. В противном случае, структура будет становиться все менее и менее подходящей, и число проблем будет увеличиваться.

Одним из возможных вариантов управления в организации является выделение так называемых бизнес-единиц. Управление подразделениями (бизнес-единицами) - это стиль управления и форма организации, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компаний. Все это достигается путем наделения бизнес-единиц интегральной бизнес-ответственностью за определенные продуктово-рыночные комбинации (ПРК).

Интегральная бизнес-ответственность означает, что:

подразделение отвечает за выполнение стратегического анализа, который используется в качестве основы осуществления стратегического выбора относительно будущего курса подразделение, несет ответственность за независимое осуществление данной политики. Это означает, что бизнес-единица осуществляет максимально возможную оперативную деятельность в рамках своей ПРК в рамках определенных правил "игры" бизнес-единица несет ответственность за адаптацию политики по мере изменения обстоятельств.

Причины введения управления бизнес-единицами берут свое начало в быстро происходящих изменениях, с одной стороны, в поведении потребителя, а, с другой стороны, в технологии. Изменения и дифференциация норм, ценностей, стилей жизни и культуры вызывают увеличивающееся многообразие рынка. Изменения в технологии укорачивают жизненные циклы продукта, увеличивают значение мелкосерийного производства, увеличивают долю исследований и разработок в продукте за счет трудового компонента. Быстрое распространение технического ноу-хау приводит к появлению совершенно новых форм конкуренции, посредством чего норма и масса прибыли уменьшаются гораздо более быстрыми (чем это было прежде) темпами в течение жизненного цикла продукта. Мировой рынок все меньше и меньше характеризуется массовыми товарами (стандартизированными и унифицированными). Наоборот, на нем все большее место начинают занимать уникальные изделия с особыми характеристиками и свойствами.

Исследование, проведённое и описанное Виссема Х. в книге «Управление бизнес-единицами: децентрализация предпринимательства» показало, что условиями для успешного применения управления бизнес-единицами должны быть следующие моменты:

никаких промежуточных уровней между подразделением и высшим руководством. Это дает возможность создания короткой линии связи;

четкое направление деятельности подразделения (формулирование целей и задач);

свободное заключение контрактов, что не находится в противоречии с центральными условиями их заключения;

автономия в действии основных функций (сбыт, производство, разработка - на промышленном предприятии);

услуги внутреннего штабного аппарата или свобода в использовании услуг внешнего штабного аппарата (некоторых его типов);

высокая степень контроля при выборе персонала для функций управления и полный контроль при выборе персонала для других функций;

хорошо продуманная информационная система управления, "подразделенческий" метод вычисления товарооборота (прибыли) и "подразделенческие" методы интерпретации данных;

разработанные процедуры разрешения спора, необходимые для устранения трений, которые могли бы возникнуть между самими бизнес-единицами и между ними и центральным управлением.

Более широкое применение управления бизнес-единицами способствует повышению целевой ориентации компании и таким образом укрепляет ее конкурентную позицию. Однако управление бизнес-единицами должно быть радикальным процессом. Никакой половинчатой передачи полномочий, с одной стороны, при одновременной попытке управлять централизованно, с другой стороны. Отношения не должны быть "расплывчатыми" - высшее руководство должно занимать четкую, положительную позицию по отношению к автономным суб-предприятиям или производственным единицам.

В данном случае у подразделения имеется собственное "поле для битвы", где находится ряд упорядоченных заранее продуктово-рыночных комбинаций. Чтобы определить сферу деятельности, нужно представить, что разнообразные действия компании схематично разделены и согласно определенной логике распределены между подразделениями. Идеальная картина получается тогда, когда каждая бизнес-единица несет ответственность за собственные продукты и рынок.

Люди внутри подразделения как бы формируют нечто вроде "волчьей стаи", то есть команды, которая работает вместе, чтобы реализовать определенные бизнес-цели. Это группа, которая серьезно подходит к их достижению. Подразделение обладает своей собственной культурой и может также иметь собственную организационную структуру, систему материального стимулирования. Люди внутри подразделения чувствуют сильную взаимную ответственность и отождествляют себя с подразделением. Однако, несмотря на независимость, подразделение остается неотъемлемой частью родительского организма. В данном случае интегральная зависимость означает, что связи с другими бизнес-единицами и всей холдинговой компанией имеют первостепенное значение для подразделения. Эти связи следуют из синергии, которая, несмотря на независимость, существует между различными частями компании. Без этих связей подразделение не сможет выжить или сделает это, но очень неэффективно. Это и есть причина существования материнской компании. Если связь недостаточна, то перед нами не больше, чем финансовая синергия, и тогда мы уже будем иметь дело не с компанией, имеющей бизнес-единицы, а скорее с конгломератом компаний.

Управление подразделениями должно стимулировать принятие рискованных решений. Преимущество подразделения здесь проявляется в том, что, будучи частью большой организации, она имеет "сеть безопасности" в случае, если эксперименты терпят неудачу.

Таблица 2. Позитивное взаимодействие между независимостью подразделения и взаимозависимостью подразделения и холдинга

Позитивное взаимодействие
Независимость	Взаимная зависимость
Подразделения независимы: во внутренней структуре внутренней культуре капиталовложениях разработке продукта рыночной стратегии	Общие возможности: исследования финансирование риска развитие менеджмента проведение экспертизы
Организация с высокой нормой управляемости и ответственности (плоская организация)	Горизонтальная мобильность
Поощрение инициативы и эксперимента	"Сеть безопасности"
Сплоченность персонала, всеохватывающее управление	Общая солидарность, "домашний" стиль, неформальные отношения
"Мы" противостоим внутренним конкурентам	"Мы" противостоим внешним конкурентам

2.6 Выделение подразделения в отдельную бизнес единицу: «ЗА» и «ПРОТИВ» управлениями подразделениями

В связи со всем вышесказанным наиболее подходящей структурой управления, которую следует выбрать для подразделения гепатологии, может стать выделение подразделения в отдельную бизнес единицу. Считаю необходимым рассмотреть все «ЗА» и «ПРОТИВ» управлениями подразделениями.

Аргументы "за":

Каждый продукт имеет относительно индивидуализированный круг клиентов с определенным подходом для каждого клиента.

Клиент нуждается в интегральном подходе, что приводит к назначению персонала, отвечающего за сбыт специализированных продуктов. Это особенно необходимо для изделий с особыми характеристиками.

Выход на клиентов международного уровня является и возможным, и желательным. В таком подходе редко учитывается критерий географического месторасположения.

Маркетинг нуждается в сильной технической поддержке. Техническая поддержка, следовательно, должна быть ближе к маркетингу или сбыту. Возможно и обратное. Производство сильно зависит от маркетинга, например в ситуациях, когда производство опирается на индивидуальные запросы потребителей.

Когда каждый продукт производится на отдельной фабрике, то производство можно легко включить в подразделение.

Если разработка продукта не прогрессирует в техническом отношении, не требуется интенсивная работа по ноу-хау и/или ноу-хау приобретается на стороне, тогда наблюдается слабая производственная синергия, и производство возможно лучше включить в подразделение.

В ситуациях, когда НИОКР главным образом направлены на разработку продукта и, конечно, когда отдел постоянно работает над фундаментальными крупными достижениями, тогда связь НИОКР и маркетинга крайне важна. Помимо этого, если наблюдается слабая синергия между разработками различных продуктовых групп, то лучше поместить НИОКР внутри подразделений. Также это уместно сделать, если ноу-хау продукта довольно специфично для каждого продукта или продуктовой группы.

Итак, если внешняя сфера, в которой продукт должен быть разработан, произведен и продан, подвергается интенсивному развитию, то требуется предпринимательство и рекомендуется управление подразделениями. Другими словами, если внешний динамизм сильнее, чем функциональный динамизм и синергия, то следует выбирать управление подразделениями. Добавлю к этому, что чем меньше эффект масштаба, тем больше свобода для унифицирования.

Аргументы "против" управления подразделениями:

Если каждый клиент покупает все продукты, тогда требуются "разносторонние коммерсанты", что затрудняет распределение по продуктам внутри сбытовой организации. Поэтому часто наиболее выгодно в таких ситуациях иметь объединенный сбытовой аппарат, чем отдельные сбытовые отделы в подразделениях.

Сбытовые организации не могут быть поделены согласно различным продуктам, потому что коммерческий персонал нуждается в хорошем "знании" своих регионов помимо "знания" своих продуктов.

Если рыночные условия более динамичны, чем обновление продукции, то необходима центральная сбытовая организация.

Если все продукты являются результатом функционирования крупной производственной организации, то применение управления подразделениями для производственной организации невозможно.

Если все продукты производятся локально и создание отдельных продуктовых единиц невозможно, то желательно, чтобы центральная производственная организация выполняла необходимую продуктовую координацию.

Если НИОКР характеризуются большим объемом работы, связанным с общими технологическими достижениями, и если имеются большие проблемы относительно разработки продуктов, то рекомендуется централизация НИОКР. Люди, которые работают над общей технологией или которые в процессе работы используют общее и дорогое оборудование, должны работать вместе.

Если ноу-хау продукта основано на общей технологии при небольшой продуктовой специализации, то также рекомендуется централизация НИОКР. В случае если дело касается запатентованных ноу-хау, то это еще более сильный аргумент.

Итак:

Чем больше внешний динамизм в сравнении с функциональным динамизмом, тем больше эффект синергии между функциональными отделами в сравнении с их внутренней синергией.

Чем больше возможностей для применения управления подразделениями, тем яснее цель бизнес-единиц, то есть их собственная стратегическая цель.

Применение управления подразделениями означает, что высшее руководство дает свободу подразделениям в отношении функционирования по их собственному "разумению" (это требует скорее сильного, а не слабого руководства).

Появляются всесторонние менеджеры (предприниматели), которые способны возглавить подразделения.

Образуется сильная организационная культура. Управление подразделениями может процветать только в неформальной организации.

Необходимо иметь ясное соглашение по поводу того, какие задачи должны выполняться централизованно, а какие - де централизованно.

Высшее руководство имеет систему контроля за управлением, которая следит за прогрессом подразделений и товарооборотом, но не препятствует им.

Преимущества успешного управления подразделениями - повышенная ответственность за получение прибыли, более сильная ориентация на рынок, более быстрое принятие решений, лучшая маневренность и большая мотивация. В недостатки входят - снижение эффективности из-за частичного сдерживания функциональных задач, любая синергия между подразделениями может не реализоваться в полной мере, общественное мнение о компании менее ясно при рассмотрении отдельно взятого разреза. Любое из перечисленных преимуществ и недостатков само по себе не является решающим фактором. Выбор "за" или "против" применения управления подразделениями определяется степенью важности целевой ориентации и эффективности в сравнении со степенью функционального или регионального планирования и синергии.

2.7 Какую форму и когда следует применять

В процессе выбора между двумя формами организации - функциональным типом, с одной стороны, и конгломератом, с другой стороны, - всегда имеются две конкурирующие силы, между которыми и должен быть найден баланс в форме организационного компромисса.

Это два следующих фактора:

Высокая степень динамизма и/или дифференциации рынка и/или продукта. Такая ситуация нуждается в квалифицированной, интегральной политике, при этом разработка, производство, маркетинг и сбыт продуктовой группы осуществляется под руководством одного лица или группой управления. Все это является основой для применения управления подразделениями; способствует сильной целевой ориентации.

Высокая степень функционального динамизма и/или сильная функциональная синергия (например, функциональный эффект масштаба). Это требует организационного упорядочивания, когда функциональные действия вне продуктовых групп переносятся в функциональные отделы. Все это служит в пользу функциональной организации. Функциональные организации способствуют достижению в значительной степени функциональной эффективности и оптимальному использованию функциональных возможностей развития.

Когда наблюдается небольшой динамизм и/или слабая дифференциация продукта и рынка при сильной функциональной синергии и/или динамизме, следует выбирать функциональную организацию. С другой стороны, если наблюдается совсем слабая синергия или недостаточное развитие функций при сильном динамизме и дифференциации продукта и рынка, то форма "управления подразделениями" в данном случае будет самой лучшей организационной формой. Возможны также компромиссные варианты; часто оба аспекта дополняют друг друга.

2.8 Выводы из обзора литературы

Обзор теоретической литературы позволил автору сделать следующие выводы, которые следует использовать при разработке методологии, техник проведения исследований и сбора данных:

Технологические достижения, компьютеризация, короткий жизненный цикл продукта, высокий темп изменений в поведении потребителя - это объективные характеристики существующего рынка. Ситуация, в которой существует высокая степень динамизма и дифференциации рынка и продукта, нуждается в квалифицированной, интегральной политике, при этом разработка, производство, маркетинг и сбыт продуктовой группы должно осуществляется под руководством одного лица или группой управления. Все это является основой для применения управления подразделениями; способствует сильной целевой ориентации.

Описанная выше ситуация требует решительных и эффективных действий, направленных на концентрацию предпринимательских начал внутри организации. Этим высшее руководство может обеспечить усиление духа предпринимательства.

Несмотря на появляющуюся независимость бизнес-единицы, подразделение остается неотъемлемой частью компании. Связи с другими бизнес-единицами и всей холдинговой компанией имеют первостепенное значение для подразделения. Эти связи следуют из синергии, которая, несмотря на независимость, должна существовать между различными частями компании.

3. Методология исследования

3.1 Уточненная гипотеза исследований

Как указывалось во введении в качестве исследовательской гипотезы автор рассматривала следующую гипотезу: выделение направления Гепатология в отдельную структурную единицу с собственными МП позволит сфокусировать усилия на перспективном розничном направлении - ЛС для лечения хронических гепатитов, отличном от традиционного - оптового.

Более детально данная гипотеза рассматривается автором в следующем. При выделении подразделения Гепатологии в отдельную субьединицу эффективность данного перспективного и приоритетного для компании направления повысится в связи со сфокусированностью деятельности МП на конкретных продуктах - препаратах (не более 10), в то время как сейчас любой МП обязан заниматься ВСЕМИ продуктами, имеющимися в прейскуранте Компании начиная от лекарственных средств и заканчивая медицинским оборудованием - хирургическими столами и лампами.

Для подтверждения выдвинутой автором исследовательской гипотезы следует рассмотреть следующие логически вытекающие вопросы исследований:

Насколько перспективен рынок Гепатологии (рынок интерферонов для лечения хронических гепатитов) г. Москвы, и какую ёмкость и объем рынка он имеет?

Какие трудозатраты понадобятся для выполнения работ, связанных с повышением присутствия компании «Медикус» на рынке гепатологии Москвы.

Какой штат Медицинских представителей понадобится для захвата рынка?

Стоит ли выделять сотрудников в отдельное направление или нужно усилить существующее?

На какие дополнительные объёмы деятельности сможет выйти компания при выделении направления Гепатология в отдельную бизнес единицу?

3.2 Методы исследования

Для разрешения вопросов исследований автор предполагает использовать следующие исследовательские методы.

Для поиска ответа на первый вопрос исследования: «Насколько перспективен рынок Гепатологии (рынок интерферонов для лечения хронических гепатитов) г. Москвы, и какую ёмкость и объем рынка он имеет?» автор провела исследование, в котором осуществила экспертное оценивание рынка Гепатологии Москвы и провела углублённое интервью с руководителем тематического направления (РТН) Гепатология.

Для поиска ответа на второй вопрос исследования: «Какие трудозатраты понадобятся для выполнения работ, связанных с повышением присутствия компании «Медикус» на рынке гепатологии Москвы?» автор провела углубленное интервьюирование регионального менеджера по Москве, который отвечает за выполнение плана продаж по Москве и в целом за работу МП по указанному региону, а также использовала метод экспертной оценки. Целью углубленного интервьюирования автор видела получение стандартов трудозатрат, принятых в компании «Медикус» в зависимости от клиента, к которому осуществляется визит (к какой группе в АВС анализе по приносимой клиентом прибыли относится врач, к какому тематическому направлению по предлагаемому ему товару принадлежит клиент). Данную часть исследования следует рассматривать как поисковое исследование по качественным данным.