Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе (на примере компании "Юго-Западные Авиалинии")

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу «Маркетинг»

по теме: «Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе (на примере компании «Юго-Западные Авиалинии»)»

1. Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее

Целью проведения маркетинговых исследований позиции организации в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции организации и ее продуктов по сравнению с другими организациями данной отрасли.

Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьбе рассматриваются только с точки зрения решения второго круга проблем. Хотя, безусловно, прежде всего, необходимо определиться в целом с перспективами данного бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем.

Ceotcndetn пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:

1. Появление новых конкурентов.

2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами.

3. Сила позиции поставщиков.

4. Сила позиции покупателей.

5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли

Кратко рассмотрим эти конкурентные силы.

Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществит: выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:

Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это?

Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача.

Так, например, всемирно известный мировой лидер в области производства джинсовой одежды фирма «Ливайс» несколько лет назад решила освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, как строгие мужские костюмы «тройка». Понятно, что с технологической и производственной точек зрения решение такой новой задачи для фирмы не представляло существенных трудностей. Однако «Ливайсу», несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалось преодолеть стереотипов отношений потребителей, которые связывали данную фирму только с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существовали традиционные производители строгих мужских костюмов. «Ливайс» со своим новым проектом не имела коммерческого успеха.

Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).

Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

Доступом к системе товародвижения.

Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе принципиально новых идей. Например, в шестидесятые годы нашего века химическая промышленность начала выпуск высокопрочных дешевых пластмасс, которые стали вытеснять металл из машиностроения, строительства и др. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.

Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, т. котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей).

Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

Наличием возможности смены поставщиков.

Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.

Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятие, осуществляющих масштабные закупки.

Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли ж покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами:

Возможностью переключиться на использование других продуктов.

Затратами, связанными с этим переключением.

Объемом закупаемых продуктов.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.

Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли.

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничеств» и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

2. Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты.

Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так, в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы рыночный лидер, рыночный претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

Рыночный лидер -- организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна действовать в трех направлениях. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов («Ешьте больше фруктов - это укрепляет здоровье!»). Во-вторых, стремиться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. В-третьих, постоянно предохраняет свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии.

Выделяют следующие виды оборонительной стратегии: позиционная оборона, фланговая оборона, упреждающая оборона, оборона с контрнаступлением, мобильная оборона, сжимающая оборона.

Позиционная оборона направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее (например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию).

Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).

Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективными атаки со стороны конкурентов.

Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

Рыночный претендент -- организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии.

Атаковал стратегия -- стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов атаковых стратегий. Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые действия». Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получении преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов. Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов -- значительное (на порядок и более) расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен. Обходная атака -- вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента. Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочное снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Однако непрерывные партизанские действия -- это дорогостоящее удовольствие, которое к тому же для победы должно подкрепляться более массированными атакующими действиями.

Рыночный последователь -- организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера -- обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.

Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша -- это, по сути дела, сегмент в сегменте. Ключевая идея действия в рыночной нише -- высокий уровень социализации относительно рынка, потребителей, продуктов, других аспектов маркетинговой деятельности. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня качества удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывали интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов -- другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и их интересы сильно на рынке не пересекаются.

Другая концепция выделения приоритетных конкурентов основана на разделении выпускаемых продуктов на продукты данной группы и на продукты-заменители. Исходя из концепции, характеризующей различные типы напитков, например, компания «Пепси» своих конкурентов по направлениям их деятельности классифицирует на следующие группы:

Другие производители напитков «кола».

Производители недиетических прохладительных напитков.

Производители всех безалкогольных фруктовых напитков.

Производители безалкогольных напитков.

Производители всех безалкогольных напитков, кроме воды.

Всех конкурентов в зависимости от их опасности далее делят на две группы. К первой группе для «Пепси» относятся другие производители колы. Ко второй - производители всех других вышеупомянутых напитков.

Далее для уточнения списка приоритетных конкурентов могут проводиться специальные маркетинговые исследования. Так, для выделения продуктов-конкурентов проводятся опросы потребителей, которых спрашивают, когда они в последний раз купили пепси и какие другие альтернативные напитки они могут указать. Или, например, задается вопрос: «Что вы купите, если пепси отсутствует в продаже?». Подобную информацию могут дать также розничные торговцы.

В данном направлении проводят и более глубокие исследования, используя потребительские панели. На основе дневников членов панели, помимо изучения общих вопросов потребления тех или иных напитков, определяют ситуации их потребления (утром, днем, вечером, каждодневное потребление, на приемах или вечеринках и т.п.). Затем все напитки группируются по ситуациям их применения. Данная информация также используется при определении приоритетных конкурентов.

Выявив главных конкурентов, далее обычно ищут ответ на вопросы: «Что они ищут на конкретном рынке?», «Что определяет их поведение?» Иными словами, речь идет о целях рыночной деятельности конкурентов (получение высокой прибыли, увеличение показателя рыночной деятельности, обеспечение технологического лидерства или лидерства в сфере послепродажного сервиса и т.п.).

Дальнейшая конкретизация группы приоритетных конкурентов продолжается по критерию сходства используемых ими рыночных стратегий -- скажем, по качеству и цене. Обычно в отрасли можно выделить конкурентов, принадлежащих к одной стратегической группе, т.е. придерживающихся одинаковых или схожих стратегий. Очевидно, что сильнее конкурируют компании, выпускающие сходные по качеству продукты, реализуемые по близким ценам (об этом речь пойдет в разделе о позиционировании товара). Сказанное не означает, что различные стратегические группы не конкурируют друг с другом.

Исследования для выделенной группы приоритетных конкурентов можно рекомендовать проводить в следующих направлениях:

Исследование конкурентоспособности продуктов.

Исследование конкурентоспособности (сравнительной эффективности) маркетинговой деятельности.

Изучение конкурентоспособности фирмы в целом.

Очевидно, что эти три направления на являются изолированными. Каждое последующее направление в качестве составной части включает предыдущее исследование. Так, изучение конкурентоспособности продукта является составной частью исследования конкурентоспособности маркетинговой деятельности, а последнее входит составной частью в изучение конкурентоспособности организации в целом.

3. Исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности

При изучении конкурентоспособности продуктов необходимо выбрать атрибуты, на основе изучения которых проводится сравнение. Понятие «атрибут» включает не только характеристики продукта и выгоды потребителей, но также характеристики способа применения продукта и его пользователей. Например, марки пива, помимо их вкусовых характеристик, описываются также с точки зрения места их употребления (ресторан, пикник и т.п.) и потребителей (мужчины, женщины, спортсмены и т.п.).

Для составления полного списка атрибутов, что является достаточно сложной задачей, может использоваться так называемая решетка Келли. Респондентам вначале дается пачка карточек, содержащих названия марок исследуемых товаров. Из этой пачки изымаются карточки с неизвестными для респондента марками. Из оставшихся карточек случайным образом выбираются три карточки. Респондента просят выбрать две наиболее знакомые ему марки и описать, чем они похожи друг на друга и чем они отличаются от третьей марки. Далее респондент ранжирует оставшиеся марки на основе выявленных им атрибутов. Для каждого респондента данные процедуры повторяются несколько раз. В одном из вариантов данного метода выбираются и сравниваются только две марки.

Использование данного метода в ряде случаев дает возможность выделить до нескольких сотен атрибутов, а как правило, их число превышает 40. Следующий шаг заключается в ликвидации излишних, дублирующих атрибутов. Такую работу, руководствуясь логикой и хорошим знанием исследуемого товара, проводят эксперты.

В ряде случаев выбор существенных атрибутов осуществляется на основе факторного анализа. Для этого респонденты ранжируют товары исследуемых марок по каждому атрибуту, используя, скажем, шкалу Лайкерта. Затем рассчитывается корреляция между атрибутами и с помощью факторного анализа на основе выявленных корреляционных зависимостей производится группировка атрибутов.

Следующей задачей после исключения излишних атрибутов является выявление из их числа наиболее значимых, определяющих в глазах потребителей конкурентную позицию товаров исследуемой группы и их выбор при покупке. Эти вопросы были рассмотрены в разделе об измерениях.

Далее с помощью выбранных атрибутов выявляются позиции товаров различных конкурентов (включая товары компании, проводящей исследование). Определяется имидж различных конкурентов, сложившийся у потребителей. Важным является определить, какие конкуренты воспринимаются потребителями подобным или различным образом. Такое исследование называется многомерным шкалированием. Оно может осуществляться как с помощью, так и без помощи атрибутных данных. В первом случае используются многокритериальные оценки, а также семантическая дифференциация.

Вследствие недостатков вышерассмотренных подходов часто используется многомерное шкалирование, не требующее четкого выявления атрибутов, а определяющее сходство и различие исследуемых товаров по ним в целом. Например, потребителей на основе парного сравнения просят определить степень сходства каждой пары изучаемых товаров. В данном случае атрибуты в явном виде не используются. Затем исследуемые товары располагают в зависимости от степени их сходства в двух- или трехмерных координатах (строится карта восприятия). Например, в разделе о позиционировании товара приведены результаты изучения мнения потребителей корпорацией «Крайслер» относительно позиции марок легковых автомобилей. Было использовано два недостаточно четко определенных атрибута: консервативность -- одухотворенность и представительность -- практичность.

Чем ближе расположены друг к другу на карте восприятия оцениваемые товары, тем более схожими они являются и тем сильнее при прочих равных условиях они конкурируют. В другом варианте оценки конкурирующих моделей в качестве горизонтальной оси используется уровень престижа, а вертикальной -- размер автомобиля.

К недостаткам данного подхода следует отнести отсутствие конкретности, так как атрибуты в явном виде не используются и трудно установить, например, какой смысл вкладывается в понятие «престиж».

Возможно параллельное использование двух подходов и сравнение полученных результатов.

При оценке конкурентоспособности отдельных продуктов фирм-конкурентов собираемую информацию целесообразно представить в качестве оценочных критериев, в данном случае предлагается использовать следующие показатели (атрибуты) качества:

назначение продукта (функциональные возможности, соответствие последним достижениям науки и техники, запросам потребителей, моде и т.п.);

надежность;

экономное использование материальных, энергетических и людских ресурсов;

эргономические (удобство и простота в эксплуатации);

эстетические;

экологические;

безопасности;

патентно-правовые (патентные чистота и защита);

стандартизацию и унификацию;

технологичность ремонта;

транспортабельность;

вторичное использование или утилизацию (уничтожение);

послепродажное обслуживание.

Таблица 1. Сравнительный анализ эффективности маркетинговой деятельности конкурентов

Переменные маркетинга	Наша фирма	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент N
Продукт
Цена
Доведение продукта до потребителя
Продвижение продукта

Данные атрибуты выражают соответствие качества продукта уровню качества продуктов рыночных лидеров.

Очевидно, что только часть атрибутов может быть оценена количественно (в силу природы атрибута или невозможности получить количественную информацию). Вследствие этого широко используются качественные шкалы измерений (лучше -- хуже, больше -- меньше и т.п. с введением промежуточных градаций).

В том случае, когда характеристики продуктов, конкурентоспособность которых определяется, измеряются количественно, может быть получена интегральная характеристика конкурентоспособности каждого продукта. Для этого «взвешиваются» отдельные характеристики продуктов (определяется их относительная важность), далее проводится измерение всех оцениваемых продуктов по каждой характеристике, а затем определяется для каждого продукта сумма произведений значений отдельных характеристик на их веса. Таким путем определяется относительная конкурентоспособность продуктов. Если имеется эталонный интегральный показатель качества продуктов определенной товарной группы, то сравнение с ним дает представление об уровне соответствия изучаемого продукта эталонным требованиям.

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использование следующих критериев, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга:

ПРОДУКТ

Марка продукта

Разнообразие номенклатуры (ассортимента) продуктов

Интегральный показатель уровня качества продукта (если интегральный показатель качества не выводится, то используются вышерассмотренные атрибуты качества)

Качество упаковки

Уровень предпродажной подготовки

Уровень послепродажного обслуживания

Рыночная доля

Скорость изменения объема продаж

ЦЕНА

Уровень цен

Гибкость ценовой политики

Назначение цен на новые товары

ДОВЕДЕНИЕ ПРОДУКТА ДО ПОТРЕБИТЕЛЯ

Объем реализации по разным каналам сбыта

Численный состав сотрудников сбытовых служб и торговых агентов

Уровень их квалификации

Эффективность работы каналов сбыта (соотношение объема реализации с затратами по созданию и функционированию отдельных каналов сбыта)

Использование инструментов прямого маркетинга:

продажа по почте;

продажа по телефону и др.

ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТА (МАРКЕТИНГОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ)

1. Уровень рекламной деятельности:

бюджет рекламной деятельности;

виды рекламы;

используемые СМИ;

характеристика отдельных рекламных кампаний (периодичность

и частота повторения рекламы, качество рекламных сообщений и т.п.).

2. Уровень и методы стимулирования сбыта (отдельно для работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей):

ценовые скидки и наценки;

премии;

купоны;

лотереи и конкурсы;

пакетные продажи;

предоставление бесплатных образцов и др.;

размер бюджета стимулирования.

Использование персональной продажи (число привлекаемых торговых агентов, объем их продаж в общем объеме реализации, оплата и стимулирование их труда и.т.п.)

Использование инструментов связей с общественностью (наличие специального подразделения или отдельных сотрудников, осуществляющих связи с общественностью, оплата и премирование их труда, используемые инструменты -- презентации, пресс-релизы и т.п.)

Можно дать следующие рекомендации по заполнению анкет:

Где это возможно, используются количественные показатели, например, цены, затраты на рекламу. Если этого сделать нельзя, то. используется качественная шкала: «больше», «тот же уровень», «меньше».

Качественные показатели в зависимости от их содержания и возможностей получения информации измеряются в указанной качественной шкале, в шкале Лайкерта или используются балльные .оценки, например, 5-балльная «школьная» шкала, в которой пять баллов означают «отлично», а один балл -- «неудовлетворительно».

4. Исследование конкурентоспособности организации в целом

Изучение позиций и возможностей организаций-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

Каковы основные цели конкурентов?

Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале организаций-конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая, организационно-лоббисткая, маркетинговая.

С точки зрения результативности деятельности организаций-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:

Имидж фирмы.

Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов).

Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.

Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).

Стабильность финансово-экономического положения.

Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.

Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.

Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.

Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

Уровень рекламной деятельности.

Уровень послепродажного обслуживания.

Политика организаций во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность организаций управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т. п.

В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности организаций-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности маркетинговой деятельности.

Оценка возможностей организации позволяет построить многоугольник конкурентоспособности. По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности организаций -конкурентов в целом.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная организация-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей организаций-конкурентов по методу матрицы БКГ или компания «Дженерал Электрик».

По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами-конкурентами.

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя представляется, что сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным). В данном случае используют подходы, рассмотренные выше:

определяются веса показателей;

устанавливаются балльные оценки по каждому показателю для организации, проводящей исследования, и для ее конкурентов;

определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, организации в целом) организаций-конкурентов.

Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта проблема для разных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности. Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных источников (объемы и ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение предприятий и т. г. чем для предприятий, входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, предоставляющим немассовые услуги специфического характера, например, установка специального оборудования (системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.п.). Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других фирм-конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки.

Источниками информации о фирмах-конкурентах могут быть также специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию. В то же время бывают случаи, когда из опасения утечки информации фирмы показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшую продукцию только своим клиентам непосредственно на предприятиях.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

До сих пор речь шла о ведении конкурентной борьбы в рамках закона и этических норм. Однако существует и недобросовестная конкуренция. Недобросовестная конкуренция -- методы конкурентной борьбы, связанные с нарушением принятых на рынке норм и правил конкуренции. К таким методам относятся: демпинг; установление контроля над деятельностью конкурента с целью прекращения этой деятельности; злоупотребление господствующим положением на рынке; установление дискриминационных цен или коммерческих условий; установление зависимости поставок конкретных товаров или услуг от принятия ограничений в отношении производства или распределения конкурирующих товаров; тайный сговор на торгах и создание тайных картелей; распространение ложной информации и рекламы; заимствование товарных знаков, копирование (имитация) продуктов конкурентов; нарушения качества, стандартов и условий поставок товаров и услуг. Недобросовестная конкуренция в большинстве промышленно развитых стран запрещается соответствующими законодательными актами по борьбе с незаконной деловой практикой, по охране прав потребителей, по контролю за деятельностью монополий, а также гражданскими уголовными кодексами.

5. Изучение конкурентов (на примере компании «Юго-Западные Авиалинии»)

«Всем пристегнуть привязные ремни, -- объявила стюардесса через систему оповещения, -- сейчас мы будем взлетать. Как только мы поднимемся в воздух, мы хотим, чтобы вы сняли свою обувь, ослабили галстуки и предоставили «Юго-Западной» позаботиться о вас в нашем пути из Большого Далласа в Хьюстон».

Пассажиры удобно устраивались, в то время как ярко раскрашенный Бо-инг-737 направился к взлетной полосе Далласского аэропорта. Мгновение спустя самолет набрал скорость и взмыл в техасское небо, отправившись в 240-мильный полет до Хьюстона.

На другой стороне поля, напротив здания аэропорта, работники «Юго-Западной Авиалинии» не обращали внимания на шум самолетов, проникающий в скромные, но удобные офисы на втором этаже ангара. Они начинали важное совещание с представителями своего рекламного агентства по выработке альтернативных стратегий в ответ на объявление их главного конкурента, «Брэнифф Интернэшнл Эйруэйз», что он, начиная с этого самого дня, 01.02.73, предоставляет на период 60 дней скидку в 50% на основном маршруте «Юго-Западной».

Предыстория

В марте 1967 г. была организована техасская компания «Юго-западные Авиалинии». Ее основатель, Роллин Кинг, окончил бизнес-школу Гарварда в 1962 г. и сначала был советником по инвестициям фирмы в Сан-Антонио. С 1964 г.

Кинг, у которого была лицензия пилота транспортной авиации, являлся также президентом фирмы авиатакси, работающей между Сан-Антонио и небольшими техасскими городками.

В середине 60-х годов Кинг и его партнеры заинтересовались вопросами усовершенствования авиауслуг между Далласом, Хьюстоном, Сан-Антонио и Форт-Вортом. Эти четыре города находились в числе наиболее растущих в стране. К 1968 г. население Хьюстона составляло 1 867 000 человек, Далласа -- 1 459 000 человек, Сан-Антонио -- 850 000 человек и Форт-Борта -- 680 000 человек. Даллас и Форт-Ворт, находящиеся в 30-милях друг от друга на северо-востоке Техаса, часто рассматривались как отдельный сегмент рынка. Тем не менее в каждом из этих городов был свой аэропорт -- Лав Филд в Далласе, наиболее загруженный из двух, и новый региональный аэропорт Далласа -- Форт Ворт, находящийся посередине между этими городами и намеревающийся обслуживать оба города.

Авиакомпании «Брэнифф Интернэшнл Эйруэйз» и «Техас Интернэшнл Эйрлайнз» (ТИ) обеспечивали большинство перевозок между двумя этими рынками. В 1967 г. «Брэнифф» владела 69 реактивными и турбореактивными самолетами в сети экстенсивных маршрутов, с преобладанием направлений север--юг, обслуживая главные города США, Мексику и Южную Америку Годовой оборот «Брэнифф» составлял 256 млн. долларов; авиакомпания перевозила 5,6 млн. пассажиров ежегодно.

«Техас Интернэшнл Эйрлайнз», известная затем как «Транс-Техасские Эйруэйз», работала не только в данном регионе, но и обслуживала южные и юго-западные штаты и Мексику. В 1967 г. она владела 45 реактивными, турбовинтовыми и поршневыми самолетами для наиболее коротких маршрутов, перевозила 1,5 млн. пассажиров и имела оборот в 32 млн. долларов. Обе эти компании располагались в Техасе.

В 1967 г. местные перевозки между Далласом и Хьюстоном (наиболее важный маршрут) составляли в среднем 483 пассажира в день в каждом направлении; 86% перевозок выполняла «Брэнифф» и 14% -- «ТИ».

Кинг вспоминал о причинах, вызвавших его интерес к организации новой авиалинии для обслуживания этих рынков: «Чем больше мы говорили с людьми, чем больше смотрели на цифры, тем больше мы понимали степень неудовлетворенности потребителей услугами существующих авиакомпаний, тем больше очевидных возможностей открывали для себя. Мы считали, что это надежные рынки, и хотя они не были такими же большими, как рынок Лос-Анджелес--Сан-Франциско, между ними было много общего. Мы также знали об опыте компании «Тихоокеанские Юго-Западные Авиалинии» (ТЮЗА), осуществляющей в Калифорнии те же услуги, которые намеревались осуществить и мы».

20.02.68 г. Техасская Комиссия по Аэронавтике выдала лицензию «Юго-Западной», разрешающую компании осуществлять внутри штата перевозкг между Далласом (Форт-Вортом), Хьюстоном и Сан-Антонио треугольный маршрут, стороны которого имели 190--250 миль в длину.

На следующий день «Брэнифф» и «ТИ» обратились в суд с просьбой об отмене лицензии, выданной новой компании. Эти две авиалинии уже обе- -живали предложенный маршрут и считали рыночный спрос недостаточным для образования еще одной авиакомпании.

Однако в конце концов Верховный Суд США решил дело в пользу «Юго-Западной».

Летом 1970 г., к Кингу присоединился Ламар Мюз, независимый финансовый консультант. Ранее Мюз был президентом «Юниверсал Эйрлайнз»: Детройте, откуда он ушел из-за несогласия с главными держателями акций по вопросу планирования покупки реактивных Боингов-747. Мюз прочитал о судебных тяжбах «Юго-Западной» и сказал Кингу и его директорам, что хотел бы помочь им преобразовать компанию из «куска бумаги» в действующую авиалинию.

После пары месяцев работы консультантом в «Юго-Западной» Мюз стал в 1970 г. служащим компании и был избран президентом, казначеем и директором в январе 1971 г. Одновременно Кинг стал исполнительным вице-президентом по оперативной работе.

Мюз объяснил одну из причин, по которым его привлекла «Юго-Западная»: «Я чувствовал, что авиакомпании просто не знают, как надо действовать на этом рынке. Все их рейсы были полностью загружены, было очень трудно зарезервировать места. Было множество отмененных рейсов. Даллас был базой «Брэнифф», Хьюстон -- базой «ТИ», и все время, когда возникали технические проблемы, казалось, что они всегда возникают в Далласе или Хьюстоне. Кроме того, так как множество пассажиров были транзитными, для местных оставалось не очень-то много мест. Люди просто избегали летать здесь. Они летали только тогда, когда в том была острая необходимость лететь.

Мюз добавил, что репутация в части пунктуальности «Брэнифф» была настолько плоха, что многие пассажиры называли ее «самая большая авиалиния в мире, не имеющая расписания».

Победив в судебных тяжбах, Мюз и Кинг провели много недель на Западном побережье, выбирая новые самолеты. Самолетостроение переживало спад и неутомимо заискивало перед покупателями. «Юго-Западная» оказалась под натиском «Макдонелл-Дуглас», «Боинг» и некоторых других компаний.

Наконец, «Боинг», не сумевшая оценить будущие заказы и по этой причине имевшая нереализованные Боинги-737, предложила выгодный заказ как с точки зрения цены, так и удобства финансирования.

В марте 1971 г. «Юго-Западная» подписала контракт на три Боинга-737, через несколько месяцев заказ вырос до четырех. Общая цена покупки четырех Боингов-737 составила 16,2 млн. долларов -- по сравнению с предыдущей запрашиваемой ценой приблизительно в 4,6 млн. долларов за каждый.

Мюз и Кинг отметили, что Боинг-737 лучший самолет для их целей, чем «Макдоннел-Дуглас», требующий большего количества обслуживающего персонала.

Вернувшись в Техас, Мюз и Кинг столкнулись с некоторыми проблемами, требующими решения в предельно короткие сроки. Начало деятельности планировалось на 18 июня, т.е. до этого оставалось немногим более четырех месяцев. За это время «Юго-Западная» должна была изыскать дополнительные средства для финансирования как стартовых затрат, так и обещающего затянуться начального периода, характеризующегося небольшим объемом деятельности. Существовавший в то время управленческий штат должен был быть расширен за счет привлечения нескольких специалистов. Набор и обучение персонала должны были производиться с учетом его последующей работы и на земле, и в воздухе. Между тем решения требовали многочисленные проблемы маркетингового характера, в том числе организация предварительной рекламной кампании, предпринимаемой для «запуска» новой воздушной линии. Наконец, «Браэнифф» и «ТИ» искали возможные юридические пути для того, чтобы «задушить» «Юго-Западную». Законники компании занимались юридическими вопросами, в то время как ее сотрудники делали все возможное для решения финансовых, кадровых и маркетинговых проблем. Финансовое положение авиалинии требовало постоянного и пристального внимания, так как к концу 1970 г. на банковском счете компании оставалось лишь 183 доллара. Между мартом и июнем 1971 г. «Юго-Западная» сумела привлечь средства на сумму почти в 8 млн долларов за счет продажи обратимых векселей и обычных акций.

Вскоре четыре сотрудника с многолетним опытом работы на авиалиниях заняли вакантные места в команде менеджеров. Трое из них раньше работал? в транспортных агентствах «Брэнифф» и «ТИ» и незадолго до этого были уволены -- этот факт Мюз считал одной из самых главных рекомендаций пря найме рабочего персонала для «Юго-Западной».

Были приняты решения и по организации и расписанию полетов. Первоначально предполагалось, что два из трех Боингов 737 будут использоваться на перегруженной линии Даллас-Хьюстон, а третий должен будет летать между Далласом и Сан-Антонио. Между тем «Юго-Западная» не планировала воспользоваться своими правами для организации полетов вдоль третьей стороны треугольника, между Хьюстоном и Сан-Антонио.

Частота полетов зависела от имеющихся в распоряжении самолетов. Принимая во внимание время, требуемое для полета из одного конца маршрута другой, руководство фирмы пришло к заключению, что на линии Даллас-Хьюстон самолеты могут отправляться с 75-минутным интервалом по обоим направлениям; интервал между отправлениями на линии Даллас--Сан Антонио должен был составить два с половиной часа. И на одном, и на другом направлениях полет занимал 50 минут. В расписании на рабочие дни были предусмотрены 12 полетов между Далласом и Хьюстоном и 6 полетов на линии Даллас--Сан-Антонио. В субботу и воскресенье число полетов ограничивалось, что отражало как снижение спроса на подобные услуги в выходные дни, так и потребность во времени для технического обслуживания самолетов.

В основу первоначальных ценовых решений было положено мнение Энлж Эндрюса, президента ТЮЗА. Энди сказал, что выбор уровня цен должен основываться не на том, сколько можно получить или какие цены установил другие транспортные агентства. Он предложил: «Возьмите ту цену, при которой вы сможете удержаться на плаву с учетом приемлемого коэффициент загрузки самолетов, и тот коэффициент загрузки, значения которого вы реально рассчитываете достичь в установленный период времени, -- это и будет Вашей ценой. Она должна быть такой низкой, какую вы только можете себе позволить без того, чтобы остаться совсем без денег».

После того как была рассчитана сумма, требуемая для покрытия первоначальных затрат, и после тщательного расчета как затрат на функционирование компании, так и рыночного ее потенциала, Мюз и Кинг сошлись на долларах -- такой должна быть плата за билет на обоих маршрутах; точка безубыточности составляла 39 пассажиров на один полет.

В начале 1971 г. Мюз встретился с вице-президентом по маркетингу, Дюком Эллиотом, для того, чтобы выбрать рекламное агентство. (Авиалиния к тому времени уже пользовалась услугами агентства по связям с общественностью, занимавшегося ее рекламой.) Агентство Блума, большое региональное рекламное агентство, руководство которого весьма удачно находилось в Далласе, привлекло внимание «Юго-Западной». Задание заключалось в проведении полной коммуникационной программы (отличной от уже проводимой и направленной только на создание «паблисити») в течение четырех месяцев. «У нас нет ни стюардесс, ни форменной одежды, ни самолетов, ни собственного стиля, ни денег, -- сказал Мюз представителям агентства, -- но мы собираемся начать полеты через 120 дней!»

Первое задание заключалось в оценке характеристик американских транспортных компаний, конкурировавших на техасском рынке.

Для простоты сравнения была составлена двухмерная диаграмма, отражающая имидж каждой авиакомпании по шкалам «от консервативного до развлекательного» и «от очевидного до утонченного».

Первоначально вынесенные суждения об имидже каждой транспортной компании основывались на анализе рекламы авиакомпаний, появлявшейся в последнее время.

Вариант «ТИ» был немедленно отклонен как скучный и консервативный, с простым, без притязаний имиджем. Реклама «Брэнифф» составляла с ним интересный стилистический контраст. С 1965 по 1968 г. «Брэнифф» пользовалась услугами нескольких агентств, разрабатывавших принципиально новую маркетинговую и рекламную стратегии для своих клиентов, при этом маркетинговый бюджет в 1967 г. превысил 10 млн долларов. Самолеты компании были окрашены разноцветной блестящей краской по всему фюзеляжу и хвосту. Стюардессы носили модные костюмы, выполненные итальянским дизайнером. Цель рекламы заключалась в том, чтобы представить полеты с «Браэнифф» чем-то романтическим и увлекательным. Такой подход оказался чрезвычайно успешным, многие считали, что именно он послужил причиной быстрого роста компании во второй половине 60-х годов. Руководство агентства Блума, тем не менее, считало, что к 1971 Г. имидж «Брэнифф» изменился от «развлекательного» к «утонченному» и более «консервативному», при этом рекламный бюджет сократился приблизительно до 4 млн долларов. Это создало свободную нишу для «Юго-Западной».

Рекламное агентство решило разместить «Юго-Западную» на диаграмме в квадрате «развлекательное -- очевидное», на занимаемой ранее компанией «Брэнифф» позиции. В соответствии с принятым решением, расчетная группа создала для новой авиалинии «описательную модель, ориентированную на личность». Цель заключалась в обеспечении специалистам агентства полного понимания имиджа «Юго-Западной», который должен был быть создан, с тем чтобы этот имидж был отражен в каждом аспекте коммуникационной кампании, предполагаемой к проведению. Эта модель, используемая также в качестве руководства при наборе персонала, описывала компанию «Юго-Западная» как «молодую и энергичную... привлекательную... дружелюбную... эффективную... динамичную».

Запрещение на рекламу не помешало «Юго-Западной» быть в центре новых событий. Продолжающиеся юридические «столкновения» фирмы с компаниями «Брэнифф» и «ТИ» получили широкое отражение в средствах массовой информации, а сотрудничавшее с «Юго-Западной» агентство по связям с общественностью издало несколько пресс-релизов, которые впоследствии использовались для выпусков новостей и в качестве материалов для газетных статей.

10 июня 1971 г. рекламная кампания, предпринятая агентством Блума для «Юго-Западной», «разразилась». Она началась скромно, с небольших «дразнящих» рекламных объявлений в газетах, содержавших соблазнительные, вызывающие заголовки типа: «48-минутное любовное приключение», «Наконец билет за 20 долларов, который Вы и не думали получить», «Любовь может изменить Ваш образ жизни», «Помните о цене билета». Реклама содержала телефонный номер. Набрав его, звонивший слышал записанное на пленку сообщение: «Здравствуйте. Это мы, «Юго-Западная». Мы с нашими новыми, раскрашенными словно конфетки, могучими Боингами 737. Сегодня это самые надежные полеты. И мы начинаем летать 18 июня, из Хьюстона в Сан-Антонио. Выбирайте -- всего 45 минут беспосадочного перелета. За это время мы разделим с Вами то небольшое, что может значить многое. Это приятные напитки, обилие внимания и новая низкая цена. Всего 20 долларов. Присоединяйтесь к нам 18 июня. «Юго-Западная». Кто-то еще, любящий Вас».