Совершенствование сбытовой деятельности предприятия

Совершенствование сбытовой деятельности предприятия



Введение

Современная экономика характеризуется тем, что место производства и место потребления продукта не совпадают по времени. По времени эти процессы также не следуют непосредственно друг за другом. Устранение возникающих по этой причине проблем требует затраты больших средств. В отдельных случаях эти затраты требуют до 70% розничной цены потребительского товара.

Задачи распределения изготовляемой продукции производитель должен расширить рациональным способом. Это дает ему определенный шанс выделиться по отношению к конкурентам.

Система сбыта товаров -- ключевое звено маркетинга и своего рода финишный комплекс во всей деятельности фирмы по созданию, производству и доведению товара до потребителя. Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги.

Но все же сбыт продукции необходимо рассматривать как составляющий элемент маркетинга-микс. Другие составляющие маркетинга-микс -- это товар, цена и система продвижения. Прежде чем осуществлять непосредственное распределение продукции, надо удостовериться в том, чтобы товар был надлежащего качества, по приемлемой цене, и была проделана работа в области мер продвижения товара.

В России система сбыта находится на переходной стадии развития, что в большой степени осложняет, сбыт на рынке нашей страны. Обычно он характеризуется следующими чертами:

· слабое управление каналом сбыта;

· неполное выполнение обязательств в рамках канала;

· решения принимаются по каждой сделке в отдельности в результате постоянных переговоров;

· частое нарушение «контрактных» обязательств.

Цель работы - разработать рекомендации по совершенствованию сбытовой деятельностью предприятия посредством прямых продаж (на примере ОАО «Лебедянский»)

Задачи работы:

1. Рассмотреть систему сбыта на предприятии

2. Провести анализ сбытовой деятельности предприятия на примере ОАО «Лебедянский»

3. Разработать предложения по совершенствованию управления сбытовой деятельности.



1. Система сбыта на предприятии

1.1 Сбытовая политика фирмы, ее элементы

Фирмы имеют альтернативы в организации распределения своего продукта. При этом в её основе лежат принципиальная ориентация удовлетворения многообразных запросов конечного потребителя (либо на построение такой системы распределения, которая была бы эффективна, как для самой фирмы, так и для посредников) и способ её существования, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей (либо наоборот, привлечение потребителей к товару фирмы). Выбор ориентации и способа удовлетворения запросов потребителей и составляет суть фирменной «политики» фирмы в области сбыта.

Сбытовую политику фирмы-изготовителя продукции следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, капиталы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены.

Основными элементами сбытовой политики являются следующие:

· транспортировка продукции - её физическое перемещение от производителя к потребителю;

· доработка продукции - подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению;

· хранение продукции - организация создания и поддержание необходимых её запасов;

· контакты с потребителями - действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке.

1.2 Виды сбыта, признаки их классификации

Позиции, занимаемые фирмами по отношению к сбыту, имеют признаки позволяющие классифицировать сбыт по видам (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Классификация видов сбыта

Признак классификации	Виды сбыта	Схема
1.По организации системы сбыта.	1.1.Прямой - непосредственная реализация продукции производителя конкретному потребителю.
	1.2. Косвенный - использование независимых торговых посредников в канале сбыта.
2. По числу посредников.	2.1. Интенсивный - большое число оптовых и различных посредников. Цель: расширение сбыта, приближение товара к потребителю.
	2.2. Селективный - ограничение числа посредников. Цель: достижение большого объема продаж при сохранении контроля над капиталом сбыта.
	2.3. Исключительный - малое (или единичное) число посредников. Цель: сохранение престижного образа и контроля за каналом сбыта.

Несмотря на то, что главных классификационных признаков всего два (основа организации системы и число посредников), отношения между фирмой-производителем, торговыми посредниками и конечными потребителями могут приобретать множество видов и форм. Наиболее активная роль в этих отношениях принадлежит фирме-производителю, которая при выборе системы сбыта в первую очередь учитывает фактор риска товародвижения, а также оценивает издержки на сбыт и прибыль.

Система прямого сбыта предусматривает непосредственную реализацию продукции конечному потребителю. Соответственно, их связывает и прямой канал сбыта. Ее отличительной особенностью является возможность для фирмы-производителя контролировать путь прохождения продукции до конечного потребителя, а также условия её реализации. Однако в этом случае фирма несет существенные внепроизводственные издержки, обусловленные необходимостью создания дорогостоящих товарных запасов, и затрачивает большое количество ресурсов на осуществление функции непосредственного доведения (продажи) товара до конечного потребителя, при этом возлагая на себя все коммерческие риски товародвижения. Вместе с тем, с позиции фирмы-производителя, преимуществом такой формы сбыта является её право на максимальный объем прибыли, какой только можно выручить от продажи производимой продукции (услуг). Коммерческую выгоду прямого канала сбыта усиливает возможность непосредственного изучения рынка своих товаров, поддержания тесных связей с потребителями, проведения исследований по повышению качества товаров, воздействия на скорость реализации с целью уменьшения дополнительной потребности в оборотном капитале.

Прямой сбыт осуществляют, используя принадлежащие фирме производителю:

· региональные сбытовые филиалы, имеющие штат квалифицированных специалистов, знающих местный рынок, конкурентов, способных предложить соответствующие запросам потребителей условия продажи товаров и сервис;

· сбытовые конторы или службы без создания товарных запасов с выполнением функций по заключению сделок «под заказ», изучению рынка поддержанию контактов с потребителями;

· специальных агентств имеющих или не имеющих право на заключение сделок, функциональные обязанности которых, помимо прочих, входит демонстрация товара клиенту;

· розничную сеть (киоски, магазины, салоны и др.).

Предусматривается также использование средств массовой информации и личных контактов собственника фирмы-производителя с конечным потребителем.

Фирма осуществляет товародвижение посредством каналов распределения (сбыта). Канал распределения - это система, обеспечивающая доставку товара к местам продаж. В случае, когда система предусматривает участие в сбыте торговых посредников и отличие между производителем и конечным потребителем опосредованы, такая их связь носит название косвенного канала. Такие каналы строятся на использовании опыта посредников и различных форм сотрудничества с торговой сетью. Здесь фирма перекладывает значительную часть издержек по сбыту и соответствующую долю, риска на формально не зависимых контрагентов, снижая контроль за товародвижением, и, как следствие, уступает им часть коммерческой выгоды. Существуют также смешанные каналы, которые объединяют черты первых двух каналов товародвижения

При организации косвенного канала сбыта возникает потребность в определении его длины и ширины. Длина канала -- это количество уровней канала, то есть однофункциональных посредников, а ширина канала -- это число посредников, условно находящихся на одном уровне.

По количеству посредников на каждом уровне каналов сбыт может носить характер интенсивного селективного или исключительного.

Очевидно, что по мере движения товара по каналам сбыта с участием посредников, его физическому перемещению может сопутствовать и передача прав собственника. В этом случае полнота передаваемых посреднику прав на товар, форма передачи, степень его ответственности и риска различны. Соответственно этому посредники типизируются, а каналы с их участием приобретают сложную структуру.

Недостатком прямого канала сбыта можно отметить его высокую стоимость в сравнении со сбытом через посредников.

1.3 Основные направления дистрибьюции готовой продукции, их особенности

Обычно под дистрибуцией понимают процесс покупки, продажи или перепродажи товаров. Однако на самом деле дистрибьютор товаров производит услугу. Причем это двусторонняя услуга, то есть фактически мы имеем дело с двумя видами услуг.

· услуга, предоставляемая дистрибьютором производителю. При правильно построенном классификаторе товаров, дистрибьютор может предоставить производителю не только общую информацию о «поведении» его товара, но и выявить тенденции по определенным в классификаторе отдельным свойствам и группам свойств товара.

· услуга, предоставляемая дистрибьютором покупателю. При правильно построенном классификаторе товаров для покупателя дистрибьютор может фактически «разработать» определенный товар, который до мельчайших свойств (в соответствии со структурой классификатора) удовлетворит потребности определенного Покупателя на определенный отрезок времени.

Дистрибьютор продвигает и продает уже разработанный и произведенный товар. Только дистрибьютор может предоставить полную и точную информацию о «поведении» товара как на оптовом, так и на розничном рынке.

При формировании системы дистрибуции товара необходимо, безусловно, учитывать и специфику товара, и особенности рынка.

Формируя систему дистрибуции, сначала необходимо определиться с принципами подбора дистрибуторов. Прежде всего, это должен быть дистрибутор, который смог бы создать добавочную стоимость для товара. Кроме того, выбранные дистрибуторы должны охватывать всю территорию, на которой производитель планирует продавать свой товар. И отношения с выбранными дистрибуторами необходимо строить на принципах партнерства - это предпосылка устойчивой системы дистрибуции.

К примеру, в отличие от других рынков, фармацевтический не разделен и не дифференцирован между дистрибуторами. То есть каждый работает в удобном для него регионе или же на территории всей страны. К особенностям фармрынка можно отнести и то, что основной функцией дистрибутора на нем является логистика.

При этом, чтобы рынок «не ломался» по прибыльности, а дистрибуторы не работали на грани рентабельности, создается система скидок для каждого дистрибутора, но и даются рекомендации по формированию отпускных цен. Система дистрибуции должна быть управляема и эффективна.

Для того чтобы прогнозировать продажи, планировать производство, обеспечить наличие товара на складах дистрибуторов, заказы нужно спрогнозировать. Такой прогноз невозможен без детальной информации - производитель должен знать свое положение на локальных рынках. Это требует тесного взаимодействия, и позволяет точно понимать текущую ситуацию с продвижением товара по каналам реализации и объективно реагировать на изменения спроса со стороны розницы.

С получением возможности оперировать такими данными пришло понимание того, что такой мощный инструмент распределения товара, как группа дистрибуторов, может быть управляем. Таким образом, можно создать налаженную систему дистрибуции, не развивая ее своими силами (экономя временные и финансовые ресурсы). Необходимо свести воедино возможности компаний, профессионально занимающихся перевозкой и доставкой, и, оперируя информацией о нашем продукте, координировать их действия.

Также очень важно эффективно организовать информационный обмен с дистрибуторами. Обе стороны должны как можно раньше уведомлять друг друга о вынужденном уменьшении объема закупок, о грядущем повышении цен, изменении условий договора и т. д. Если в силу каких-то обстоятельств компания теряет клиента, нужно обязательно сообщить об этом и поставщикам, поскольку это скажется и на них.

Формирование системы дистрибуции находится в совместном ведении маркетинга и логистики. С точки зрения маркетинга, четкая организация движения товаров важна для изучения спроса, оперативного реагирования на рыночные изменения и выполнения других функций, находящихся в сфере компетенции маркетологов.

С точки зрения логистики, здесь важно обеспечение бесперебойных поставок товаров, сокращение расходов на транспортировку и хранение грузов и общая эффективность этих процессов.

Мировая тенденция сегодня - признание важной роли посредников в процессе дистрибуции. Делегирование обязанностей по организации цепочки доставки позволяет компании сконцентрироваться на своей основной сфере деятельности. А логистический провайдер позаботится об оптимизации схемы дистрибуции. К примеру, ООО «АсстрА Логистик» осуществляет хранение, обработку грузов и последующую доставку конечным получателям. Комплекс услуг включает хранение грузов на складе в Киевской области, услуги таможенно-лицензионного склада, складскую обработку грузов, расформирование паллет, формирование партии-заказа для последующей отправки по Украине, упаковку, маркировку, стикерование, доставку партий грузов со склада «до двери» получателя в любой точке Украины.

В целом, схемы организации дистрибуции зависят от многих параметров: особенностей товаров, рынков, масштабов компании и других факторов.

1.4 Роль дистрибьюторов в реализации продукции

В книге Ф. Котлера - бестселлере деловой литературы конца XX века наглядно представлены академические примеры классических, действенных систем дистрибуции, которые легли в основу формирования каналов распространения продуктов во многих современных компаниях. Однако не следует забывать, что тот мир с теми отношениями и коммуникациями ушел в историю вместе с первым персональным компьютером и первым пользовательским мобильным телефоном весом в полкило и размером с ботинок. И сегодня классические схемы напрочь утратили свою актуальность. Поэтому современным компаниям приходится создавать собственные, выдумывать новые сочетания и хитросплетения каналов распространения продукта. Схему дистрибуции сложно отнести к какой-то определенной классической модели, и для настоящих условий рынка она оптимальна.

Для того чтобы в настоящее время выстроить эффективную, работающую систему дистрибуции в любой отрасли рынка, в первую очередь нужно учитывать массу определяющих факторов, как то: период жизненного цикла компании, бренда, продукта, существующее положение дел с дистрибуцией и т.д. Не следует забывать и о соизмеримости амбиций компании, производящей продукт, и этапа развития самого продукта. Кроме того, важно понимать, что нельзя применить действенную модель системы дистрибуции крупной, развитой компании к компании с «молодым» брендом. К примеру, система дистрибуции различных продуктов также различна - сильный и узнаваемый бренд «Майский» распространяется по отдельной, оптимальной для него схеме. В то же время новый, молодой и амбициозный премиальный бренд Curtis требует особенного подхода не только в продвижении, но и в схемах дистрибуции.

Таким образом, важность и приоритетность принципов при формировании системы дистрибуции зависит от многих показателей, основные из которых - уровень и этап развития компании, бренда и продукта. Важно понимать общую маркетинговую стратегию бренда, ощущать позиции конкурентов, учитывать реальные возможностей каналов дистрибуции. А главное - изначально четко определиться, что, собственно, мы хотим получить в итоге, поставить себе цель, а уж потом строить четкую, соответствующую стратегию.

Количество делегированных дистрибуторам полномочий зависит от того, на каком этапе развития находятся бренд и компания. Допустим, крохотная компания, размером не больше мини-футбольной команды выпускает эксклюзивный, новый продукт. И его появление на рынке обещает настоящую революцию в сфере маркетинга и брендинге. Даже при самых совершенных и оригинальных характеристиках суперпродукта, компания-производитель не в силах будет самостоятельно покрыть рынок. Поэтому в подобных случаях все функции распространения и наполнения рынка продуктом, как правило, возлагаются на дистрибуторов. Компания-производитель говорит дистрибутору: «Продавай как можно больше и с максимальным охватом потребителя». Для этого дилеру предоставляются все условия - логистика, торговая команда, рекламные бюджеты и т.д. На первых порах необходимо, чтобы дистрибутор согласился взять и продавать товар, а целевая аудитория ознакомилась, увидела, пощупала продукт и выразила свою заинтересованность.

На следующем этапе, в основном, когда бренд уже более узнаваем либо компания-производитель имеет стойкие позиции со своей управляемой продуктовой стратегией, возникает возможность выставления требований дистрибуторам - управление дистрибуцией. Здесь уже можно указывать, сколько необходимо и где именно продавать. Производитель начинает вводить своих торговых представителей в регионах, создает фокусные торговые команды, берет на себя организацию трейд-маркетинговых активностей и т.д. К примеру, профессиональная торговая команда нашей компании реализует как прямую, так и непрямую систему дистрибуции. В непрямой дистрибуции мы используем разные схемы построения отношений с дистрибуторами. А их структура зависит от задач, стоящих в определенном регионе с определенной торговой маркой нашей компании.

На последующем этапе, когда компания достаточно развита, сформирована многоуровневая команда торговых менеджеров, для многих предприятий наступает эра полного управления дистрибуторами. Тогда все функции распространения, продвижения и продаж берет на себя компания, оставляя дилеру лишь логистические функции. Более того, многие развитые компании сегодня даже в отрасль логистики на территории дистрибутора внедряют своих сотрудников. Так что заказы на месте принимает сотрудник компании, а дистрибутору остается лишь сам процесс перевозки.

То есть дистрибутор является некой услугой для компании, сервисом, облегчающим работу и снижающие издержки. Чем компания сильнее и развитее, тем меньше услуг подрядчиков ей требуется.

Снова, беря во внимание различие этапов развития компании и бренда, разнятся и факторы оптимизации отношений компании с дистрибуторами. На начальной фазе развития в тандеме «компания-дистрибутор» важно минимизировать отсрочку платежей, дабы ускорить возврат и оборот денежных средств. Кроме того, для всех важно оптимизировать условия оплаты, взаиморасчетов и ценовые условия.

На всех этапах развития для обеих сторон важна минимизация издержек на склады и хранение продукта. В идеальном варианте, компания должна вести консолидированные запасы на своих складах и складах дистрибуторов - это помогает оптимизировать логистику в целом и в частности издержки на хранение готовой продукции. Ведь одновременное хранение готовой продукции на складах производителя и дистрибутора удваивает издержки на хранение.

Недостатком сбыта ч/з дистрибьюторов можно отметить:

· зависимость от посредника

· отсутствие прямой базы доступа к клиентам

· не возможность проводить на прямую стимулирующие программы продвижения, для сбыта продукции.

Ниже проведем анализ реализации продукции через дистрибьюторов и через прямой канал сбыта на примере ОАО «Лебедянский».

Привилегированное положение дистрибьюторов по отношению к ОАО «Лебедянский» обусловлено пятью факторами:

· сокращение числа контактов;

· экономия на масштабе;

· экономия на издержках;

· уменьшение функционального несоответствия;

· улучшение обслуживания.

Рассмотрим коротко эти факторы.

Сокращение числа контактов обеспечивается путем организации торговли через оптового торговца. Например, при реализации продукции 10 потребителям предприятие будет иметь 10 контактов, а через 1 дистрибьютора - всего 1 контакт. Вторая схема более эффективна, так как сокращает число действий, обеспечивающих согласование предложения и спроса.

Экономия на масштабе сбытовых операций получается за счет группировки предложений многих изготовителей. Посредник способен выполнять определенные функции в большем объеме, чем производитель. Например, издержки торгового представителя оптовой фирмы могут быть распределены по нескольким производителям. В результате расходы на выполнение функции продажи уменьшаются по сравнению с вариантом, когда каждый производитель должен иметь свой торговый персонал.

Экономия на издержках. Дистрибьюторы покупают товар на свое имя и компенсация затрат зависит от выгодности их сделки с потребителем. ОАО «Лебедянский» не несет практически никаких затрат, кроме выплаты комиссионных, для содержания дистрибьюторов. Более того, дистрибьюторы, проводя рекламные мероприятия, увеличивают объем продаж ОАО «Лебедянский».

Создание и содержание собственного отдела продаж сопровождается большими издержками. Сравнение издержек содержания дистрибьюторов и собственного отдела продаж год представлено в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Сравнение затрат на содержание дистрибьюторов и собственного отдела продаж ОАО «Лебедянский»

Регион	Затраты на дистрибьюторов	Затраты на содержание отдела продаж
		Статьи затрат	Сумма
Омск	370000
Томск	206000
Алтай	321000
Кемерово	451000
Новосибирск		аренда помещения	120000
		зарплата менеджерам (5 чел) с отчислениями	1134000
		ГСМ	576000
		Транспортные расходы	60000
		Оплата электроэнергии	50000
		Оплата Интернета	24000
		Оплата сотовой связи	60000
		Реклама продукции	200000
Всего	1348000		2224000

Как показывают данные таблицы 1.2 затраты на реализацию продукции через дистрибьюторов на 60% (1348000/2224000*100) ниже, чем через собственную сбытовую сеть.

Уменьшение функционального несоответствия между поставками и заказчиками тоже обеспечивается организацией сбыта через посредников. Приобретая крупные количества товаров, обеспечивая их хранение и разбиение на мелкие партии, оптовые и розничные торговцы дают возможность изготовителям и потребителям иметь дело с более удобными для них масштабами поставок. В отсутствие посредников предприятие должно выпускать товары мелкими партиями, чтобы адаптироваться к объему заказов, поступающих от отдельных покупателей. Кроме того, оно было бы вынужден создавать большие запасы. Если одна организация принимает на себя два разных вида деятельности, например производство и сбыт, оптимальные масштабы для которых различны, она вынуждена осуществить по крайней мере один из этих видов в масштабе, который больше или меньше оптимального. Последствием этого будет повышение издержек в сравнении со случаем, когда оба действия выполняются раздельно на своем оптимальном уровне.

Улучшение обслуживания покупателя обеспечивается, когда этим занимается посредник, т.к. он ближе к покупателю, лучше знает местные условия и условия применения товара. Посреднику легче приспособиться к местным условиям, обеспечить лучшее послепродажное обслуживание и другие услуги. Однако это превосходство посредников не является непоколебимым. В условиях конкуренции посредникам постоянно приходится повышать качество услуг и снижать издержки.



2. Анализ сбытовой деятельности ОАО «Лебедянский»

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

ОАО «Лебедянский» -- лидер российского рынка соков и один из крупнейших в стране производителей детского питания. В структуру компании входят три производственных предприятия: завод «Лебедянский» (г. Лебедянь), ОАО «Прогресс» (г. Липецк) и ООО «ТРОЯ-Ультра» (г. Санкт-Петербург), а также логистический оператор ООО «ЭНТЕР логистика».

В составе компании функционируют 10 филиалов в России и представительства в Белоруссии, Азербайджане и Китае.

«Лебедянский» выпускает соки и нектары под торговыми марками «Я», «Тонус», «Фруктовый Сад», «Привет», «Долька», сокосодержащие освежающие напитки «Frustyle», детское питание и соки для детей «ФрутоНяня», соки «Туса Джуса», ice tea «Эдо», минеральную и питьевую воду «Липецкий бювет», морсы и компоты «Северная ягода». Кроме того, «Лебедянский» выпускает соки, нектары и воду под частными марками для крупнейших сетей супермаркетов: «Магнит», «Рамстор», «ИКЕА», «Копейка», «Пятёрочка», «Спар».

Компания занимает 33,2% российского рынка соков в натуральном выражении (по данным AC Nielsen за 2006 год), 43,8% рынка детских соков в натуральном выражении (по данным исследовательского агентства MeMRB за 2006 год) и 32% рынка фруктовых и овощных пюре для детского питания (по данным MeMRB за 2006 год).

Аудированная выручка компании по МСФО выросла с 515 млн. долл. США в 2005 году до 710 млн. долл. США в 2006 году. 87% выручки в 2006 году получено от продажи соков, 12% -- от реализации детского питания и 1% -- от реализации воды.

История ОАО «Лебедянский» насчитывает более 35 лет. В 1967 году в городе Лебедянь Липецкой области был открыт консервный завод министерства плодоовощного хозяйства СССР. Лебедянь была выбрана для размещения подобного предприятия не случайно -- Липецкая область находится в Центрально-Черноземном регионе, богатом овощами и фруктами, Кроме того, в Липецкой области прекрасного качества артезианская вода. Первоначально завод «Лебедянский» производил различные плодоовощные консервы и считался «планово-убыточным» предприятием. В 1981 году директором завода был назначен Николай Борцов. Новый руководитель смог уже во времена плановой экономики превратить «Лебедянский» в стабильно растущее предприятие.

В конце 80-х на заводе в Лебедяни установили линию асептического розлива Тетра Пак. «Лебедянский» был вторым во всем СССР предприятием, начавшим использовать технологию асептического розлива в картонные пакеты. Со временем именно соки в удобной картонной упаковке стали основой бизнеса «Лебедянского». В 1989 году при участии итальянских специалистов был построен завод «Прогресс», который сегодня также входит в структуру ОАО «Лебедянский».

В 1992 году, после перехода России к рыночной экономике, «Лебедянский» был преобразован в открытое акционерное общество.

В 1996 году Компания перешла от выпуска небрендированного сока к производству марки «Тонус».

После кризиса 1998 года, когда большинство иностранных производителей покинуло российский рынок, «Лебедянский» принял решение стать игроком национального масштаба. В 1999 г. штаб-квартира Компании переведена в Москву. Была сформирована управленческая команда, костяк которой составили топ-менеджеры с опытом работы в крупнейших российских и зарубежных корпораций. Компания перешла от производственно-ориентированной стратегии развития к рыночно-ориентированной. В течение 2 лет была разработана линейка брендов для всех сегментов. В продаже появились соки и нектары «Фруктовый Сад», премиум-бренд «Я», соки для малышей «Фрутоняня», напитки «Фрустайл».

В результате «Лебедянский» в течение нескольких лет превратился из регионального производителя в лидера российского рынка соков. Оборот Компании вырос с 18 млн. долларов в 1998 г. до 710 млн. в 2006 г. Доля рынка за тот же период увеличилась с 4% до 33%. «Лебедянский» признан одной из наиболее динамично растущих компаний в России.

Основные владельцы компании - депутат Госдумы Николай Борцов (владеет 30% акций) и его сын, депутат Липецкого облсовета Юрий Борцов (25,13%), 19,9% акций находится в свободном обращении с марта 2005г. (компания привлекла в ходе IPO на РТС и ММВБ 151 млн. долл.).

При рассмотрении управленческой структуры (рис 2) можно отметить, что возглавляет предприятие генеральный директор, который занимается общим управлением предприятия и отвечает за конечный результат его деятельности. В его непосредственном подчинении находятся коммерческий директор, технический директор, отдел кадров, проектно-экономический отдел, бухгалтерия, юрисконсульт.

Высшим органом управления ОАО «Лебедянский» является Общее собрание акционеров, которое избирает генерального директора.

Обязанности главного бухгалтера - контроль и ведение отчетных документов по бухгалтерскому учету по всей фирме, составление баланса, осуществление руководства бухгалтерией.

Функции экономиста - обеспечение организации комплексного экономического анализа деятельности фирмы.

Юрисконсульт занимается разработкой документов правового характера, правовой помощью структурным подразделениям фирмы в подготовке ответов при предъявлении претензий, составление исковых материалов при передаче претензий в суд или арбитраж; учет и хранение дел, анализ результатов рассмотрения судебных и арбитражных дел, представление фирмы в органах суда и арбитража, оформление заключаемых коллективных договоров, составление справок, расчетов, объяснений, ведение дел по претензиям по договорам поставки.

Функции инспектора по кадрам - обеспечение фирмы рабочими и служащими, разработка текущих и перспективных планов комплектования кадров, прием и оформление наймов, увольнений и переводов рабочих и служащих, подготовка документов для назначения пенсий работникам, обеспечение мероприятий по повышению квалификации кадров, разработка квалификационных характеристик работников фирмы, хранение, заполнение трудовых книжек, учет личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности, составление всей установленной для отдела кадров отчетности.

Отдел сбыта занимается работой с дистрибьюторами, установлением коммерческих взаимоотношений с клиентами, анализом и прогнозированием рынков в регионах, планированием сбыта, планированием производства в соответствии со спросом на продукцию, исходя из заявок менеджеров по продажам, работой по сбыту товаров в собственной сети, формированием портфеля заказов, продвижением товаров на рынок, стимулированием сбыта и рекламой.

Отдел логистики занимается расчётом необходимых сырьевых и товарных запасов, управлением складским хозяйством предприятия, планированием величины и сроков поставок сырья, исследованием рынка сырья и материалов, закупкой.

Миссия компании

Лидерство на рынке полезных для здоровья продуктов питания для маленьких и взрослых.

На рынке Сибири ОАО «Лебедянский» уступает свои позиции ОАО «Нидан». Доля рынка ОАО «Нидан» составляет 45% (в тоннаже). Структура сбыта у компаний - конкурентов аналогичная:

· собственные - прямые продажи

· реализация ч/з дистрибьюторов

Основным каналом сбыта ОАО «Нидан» являются прямые продажи. Однако в 2007 году наблюдается снижение прямых продаж и увеличение продаж через дистрибьютеров.

2.2 Основные экономические показатели ОАО «Лебедянский»

Основные технико-экономические показатели являются обобщающими параметрами предприятия. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, коммерческой, социальной сферах. Каждый показатель в отдельности обобщённо характеризует одно из направлений его внутренней или внешней деятельности.

Анализ основных технико-экономических показателей предприятия включает в себя: сопоставление различных показателей между собой; сопоставление одноимённых показателей предприятия за различные временные периоды; сопоставление плановых и фактических показателей предприятия.

Путём сопоставления различных технико-экономических показателей определяются степень использования производственно-технической базы предприятия, сложившиеся соотношения между выпуском продукции и объёмом продаж, производительностью труда и его оплатой, затратами и результатами, другие соотношения между отдельными сторонами и направлениями деятельности предприятия.

Изучение динамики основных технико-экономических показателей способствует выявлению специфических процессов, протекающих на предприятии, установлению тенденций в технико-экономическом развитии предприятия.

Сопоставление фактических показателей с их плановыми значениями осуществляется с целью определения неиспользованных возможностей (наличных резервов), которые не были учтены при планировании деятельности предприятия в анализируемом периоде.

Информационной базой анализа являются материалы плановых документов, данные бухгалтерского и статистического учёта и отчётности предприятия. Учитывая всё более ограничивающийся доступ к банку данных каждого конкретного предприятия, информация о деятельности которого зачастую не только приобретает конфиденциальный характер, но и относится руководством предприятия к коммерческой тайне, для целей анализа рекомендуется использовать ограниченное число исходных технико-экономических показателей. Другие технико-экономические показатели могут быть получены расчётным путём как производные от них.

Объём производства и объём реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях рыночной экономики приоритет отдаётся объёму производства продукции, который определяет объём продаж. Возможный объём продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить только те товары и в таком объёме, которые оно может реализовать.

Темпы роста объёма производства и реализации продукции, повышение её качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данных показателей имеет большое значение

По данным таблицы 2.1 следует, что в 2006 г. выпуск продукции вырос на 36 % по сравнению с 2005 г. Объём реализации в 2006 г. вырос на 34 %. Темпы Темп роста выпуска продукции больше, чем темп роста реализации, что говорит о накоплении запасов готовой продукции.

Коэффициент использования производственной мощности в 2006 году увеличился на 3,8 % по сравнению с 2005 годом.



Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели ОАО «Лебедянский»

Показатели	Годы	Отклонения
	2005	2006	Абс.	Относит.
Производственная мощность, тыс.тн	1137148,48	1491118,27	353969,79	131,13
Коэффициент использования производственной мощности, %	82,3	85,4	3,10	103,77
Объём производства в натуральном выражении, тыс. т	935873,2	1273415	337541,80	136,07
Товарная продукция, тыс. руб	14445326	19620640	5175314,00	135,83
Объём реализованной продукции, тыс. руб.	14038098	18847138	4809040,00	134,26
Численность промышленно-производственного персонала,	5258	5300	42,00	100,80
Выработка продукции на одного работающего ППП, тыс. руб	2747,30	3702,01	954,70	134,75
Себестоимость реализований продукции, тыс. руб.	7299810,96	12816053,84	5516242,88	175,57
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, коп.	52	68	16,00	130,77
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	2895584	3893546	997962,00	134,46
Рентабельность продукции, %	39,67	30,38	-9,29	76,59
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб	1246958	1950664	703706,00	156,43
Фондоотдача	11,26	9,66	-1,60	85,82

Увеличилась на 42 человека среднегодовая численность работников, что свидетельствует о расширении производственной деятельности на предприятии.

В связи с ростом реализации увеличивается и прибыль от реализации. себестоимости на 14,1 %, прибыль от реализации резко снизилась и убыток в 2006 году составил 3596 тыс. руб. Однако, наблюдается снижение рентабельности.



Таблица 2.2 - Показатели, характеризующие производство и реализацию продукции ОАО «Лебедянский» за 2005-2006 годы

Показатели	2005 г.	2006 г	Фактические данные к 2005 году в %
	План	Факт	Процент выполнения плана	План	Факт	Процент выполнения плана
1.Выпуск продукции в натуральном выражении, тыс. т.	976903,1	935873,2	95,8	1294120,93	1273415	98,4	136,07
2.Товарная продукция, тыс.руб.	15062905	14445326	95,9	19699437,8	19620640	99,6	135,83
3.Реализованная продукция, тыс. руб.	14934147	14038098	94	18999131	18847138	99,2	134,26
4.Остатки готовой продукции	128758,3	407228	94	700306,703	773502	99,2	189,94
5.Реализованная продукция к товарной продукции, %	100	97,18	-	100	96,06	-	-

Анализируя данные таблицы 2.2, можно сказать, что на начало 2005 г. остатки готовой продукции составили 407228 тыс. руб., на конец года 773502 тыс. руб. Продукции было реализовано на (18847138-14038098) 4809040 тыс.руб. больше. Это произошло по причине активизации рынков сбыта соковой продукции.

Следуя из вышесказанного, можно сделать вывод о намечающейся тенденции уменьшения остатков готовой продукции. Учитывая рост производства и реализации при этом, существуют объективные условия для увеличения выпуска продукции в следующем году.

Прослеживается тенденция систематического отставания планируемых от фактически складывающихся оптовых цен.

Постепенное приближение планируемых значений выпуска и реализации продукции к фактически складывающимся позволяет сделать вывод об увеличении точности прогнозирования экономической ситуации сотрудниками плановой службы.

Обобщая итоги анализа производства и реализации на предприятии, можно резюмировать, что в 2005-2006 годах на ОАО «Лебедянский» при некоторой переоценке возможностей производства и сбыта плановой службой, наблюдалось оживление производственной деятельности, обусловленное изменениями в конъюнктуре потребительского рынка, благоприятными для сбыта соковой продукции.

Анализируя данные таблицы 2.3, можно сказать о том, что в 2006 году рыночная активность использования производственно-технической базы на предприятии выросла на 31,13%. Увеличивается коэффициент использования производственной мощности (на 3,77%). Но рыночная активность выше производственной (136,07-103,77=32,3%).

О высокой результативности использования производственно-технической базы можно судить по возросшей на 34,46% валовой прибыли от реализации.

Производственные мощности использовались очень активно. Фактический коэффициент использования производственной мощности, хотя и несколько отставал от планируемого (85,0-87,0), находился в пределах 82,3-85,4. Такой показатель является достаточно напряжённым.

На предприятии достигнут высокий уровень использования производственных мощностей, наметилась тенденция повышения производственной и рыночной активности использования производственно-технических возможностей.



Таблица 2.3 - Показатели, характеризующие использование производственно-технической базы ОАО «Лебедянский» за 2005-2006 годы

Показатели	2005 г.	2006 г.	Фактические данные к 2005 году в %
	План	Факт	Процент выполнения плана	План	Факт	Процент выполнения плана
1.Производственная мощность, тыс. тонн	1137148,48	1137148,5	100	1491118,27	1491118	100	131,13
2. Выпуск продукции в натуральном выражении, тыс. т.	976903,132	935873,2	95,8	1294120,93	1273415	98,4	136,07
3. Коэффициент использования производственной мощности	85	82,3	96,8	87	85,4	98,3	103,77
4. Среднегодовая стоимость ОПФ*, тыс. руб.	1226114,06	1246958	101,7	1912415,69	1950664	102	156,43
5. Среднегодовая стоимость ОПФ на 1000 тонн производственной мощности, тыс. руб.	1,26	1,33	101,7	1,48	1,53	102	114,97
6. Товарная продукция, тыс. руб.	15062905,1	14445326	95,9	19699437,8	19620640	99,6	135,83
7. Реализованная продукция, тыс. руб.	14934146,8	14038098	94	18999131	18847138	99,2	134,26
8. Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	2757699,05	2895584	105	3854996,04	3893546	101	134,46

* Основные производственные фонды (машины и оборудование)



От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объём и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объём производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности. В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности его экономии за счёт роста производительности труда.

По данным таблицы 2.4 следует, что в анализируемом периоде показатель товарной продукции, приходящийся на 1 рабочего, превышает показатель реализации продукции, приходящейся на 1 работника на 0,8 %.(100-2809/2833,5*100= 0,8%) в 2005 году и на 3,9% в 2006 году (100-3556,1/ 3702,01*100=3,9). Отсюда следует, что уровень производительности труда, сложившийся на предприятии, обеспечивал потребности рынка в выпускаемой продукции и в 2006 году больше, чем в 2005 году.

В 2005 году в расчёте на 1 руб. оплаты труда прибыль от реализации составляет в 2005 году 37,19 руб., а в 2006 году- 48,47 руб. Это говорит об эффективности использования рабочей силы на предприятии.

По данным, приведённым в таблице 2.4, на протяжении 2005-2006 годов на оплату труда направлялось на 1,9 - 2,3 % больше средств, чем планировалось. Общий рост расходов, связанных с оплатой труда составил 3,17 % %. Это объясняется недооценкой на предприятии темпов роста инфляции и необходимостью повышать заработную плату в соответствии с общими темпами инфляции.

В анализируемом периоде рост производительности труда опережает рост среднемесячной заработной платы. Это говорит о высокой конкурентоспособности предприятия.

Таблица 2.4 - Показатели, характеризующие производительность труда, его оплату в ОАО «Лебедянский» за 2005-2006 годы

Показатели	2005 г.	2006 г.	Фактические данные к 2005 году в %
	План	Факт	Процент выполнения плана	План	Факт	Процент выполнения плана
Среднегодовая численность ППП, чел.	5316	5258	98,9	5300	5300	100	100,80
Выпуск в натуральном выражении, тыс.тн	976903,1	935873,2	95,8	1294121	1273415	98,4	136,07
Выпуск в натуральном выражении на 1 работающего, тыс.тн	183,77	177,99	96,86	244,17	240,27	98,4	136,07
Товарная продукция, тыс.руб	15062905	14445326	95,9	19699438	19620640	99,6	135,83
Товарная продукция на 1 работника, тыс.руб	2833,50	2747,30	96,96	3716,88	3702,01	99,60	134,75
Производительность труда, тыс.руб	2833,50	2747,30	95,90	3716,88	3702,01	99,6	134,75
Реализованная продукция, тыс. руб.	14934147	14038098	94	18999131	18847138	99,2	134,26
Реализованная продукция, на 1 работника тыс. руб.	2809,283	2669,855	95,0369	3584,742	3556,064	99,2	133,19
Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.	2757699	2895584	105	3854996	3893546	101	134,46
Прибыль от реализации продукции на 1 руб оплаты труда, руб.	35,40	37,19	105,06	48,52	48,47	99,90	130,34
Чистая прибыль, тыс.руб	1668925	2029413	121,6	1930194	2320093	120,2	114,32
чистая прибыль на 1 работающего, тыс.руб	313,94	385,97	122,94	364,19	437,75	120,2	113,42
Фонд оплаты труда, тыс.руб	77911,3	77865,72	101,9	79457,6	80332,1	102,3	103,17
9.Среднемесячная оплата труда, руб.	14656	14809	103,3	14992	15157	103,3	102,35

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние.

Относительный показатель уровня доходности бизнеса - это рентабельность. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или потреблёнными ресурсами.

В анализируемом периоде на ОАО «Лебедянский», как следует из таблицы 7, обозначилась негативная тенденция отставания показателя реализованной продукции от показателя полной себестоимости товарной продукции. При росте первого на 34,26 % (в сопоставимых ценах 2005 года), второй увеличился на 75,57 %.

Увеличились затраты на рубль реализованной продукции на 30,77 %, что привело в 2006 году к снижению рентабельности производства на 23,4 % (100-76,59=24,41).

Данные таблицы 2.5 показывают, что производственная деятельность предприятия, как источник получения прибыли, недооценивается руководством предприятия и им необходимо сократить масштабы внереализационных операций. Так, при наличии прибыли от реализации продукции в 2005 году в размере 2895584 тыс. руб., чистая прибыль отчётного периода составила всего 2029413 тыс. руб.. В 2006 году прибыль от реализации составила 3893546 тыс.руб, а чистая прибыль- 2320093 тыс.руб. Темп роста чистой прибыли отстает от темпа роста прибыли от реализации (114,32 % и 134,46% соответственно).

В целом можно сделать вывод, что деятельность ОАО «Лебедянский» достаточно эффективна.

2.3 Организация сбыта на предприятии ОАО «Лебедянский» через собственный отдел прямых продаж

Способ прямых продаж - один из самых древних и заключается в продвижении товара или услуг от производителя к потребителю, используя только прямые контакты между людьми.

Организация службы сбыта через собственный отдел прямых продаж на ОАО «Лебедянский» состоит из следующих составляющих:

1. Процедура построения организационной структуры отдела прямых продаж (ОПП)

2. Построение компенсационной модели сотрудников ОПП

3. Процедура отбора персонала в ОПП и перевод сотрудников;

4. Обучение персонала в ОПП

Рассмотрим каждое из составляющих более подробно.

Процедура построения оргструктуры ОПП состоит из следующих этапов:

1. Создание клиентской базы

2. Получение списка торговых точек территории - клиентской базы

3. Анализ структуры клиентской базы и ключевые клиенты

4. Нормативы производительности труда торговой команды

5. Определение маршрутов торговых представителей и мерчандайзеров

6. Построение схемы организационной структуры и определение зон ответственности для каждой штатной единицы ОПП.

Создание и анализ клиентской базы:

Цель - определение оптимального количества полевых сил и организационной структуры будущей ОПП.

Для создания клиентской базы необходимо составить список всех торговых точек территории (см.табл.2.7). Для примера рассмотрим Советский район г. Новосибирска.

Таблица 2.7 - Список торговых точек Советского района г. Новосибирска

№	наименование торговой точки	юридическое наименование клиента	адрес торговой точки	торг. канал	№ маршр. ТП	№ маршр. мерч.
1	«Колосок»	ООО «Хорошее настроение»	Иванова,29	РОЗНИЦА
2	24 часа	ООО «Иванов и К»	Героев Труда,35	РОЗНИЦА
3	Анюта	ООО «Фирма Анюта»	Приморская,35	РОЗНИЦА
4	Продукты	ИП Алборов	Часовая,6	РОЗНИЦА

Далее определяются ключевые клиенты.

Ключевые клиенты: критерии перевода заказчика в категорию ключевых клиентов.

1. Критерий цены решения. Решения, принимаемые ключевыми лицами таких заказчиков, влекут за собой выполнение договорённостей сразу во многих (либо в нескольких, но больших) торговых точках. Экономический эффект (объём продаж) в этом случае соответствует величине затраченных ресурсов Компании.

2. Критерий текущего приоритета. Стратегические планы компании требуют максимального внимания к тому или иному типу торговых точек (или к конкретным торговым точкам).

3. Критерий единой политики. Сеть предприятий розничной торговли для отнесения к разряду ключевых должна иметь единую политику ценообразования, единую ассортиментную политику и культивировать единые стандарты мерчандайзинга. Кроме этого, по данным вопросам (всем вместе, или каждому в отдельности) решения должны приниматься одним ключевым лицом.

4. Командное обслуживание. Обслуживание торговых точек таких заказчиков, требует командной работы (мерчандайзеров, торговых представителей, руководителей групп продаж, начальника отдела продаж, юридической службы, бухгалтерии, службы сервиса).

5. Критерий непрерывного фокуса. Обслуживание таких заказчиков, требует постоянно культивировать долгосрочные деловые отношения и делает необходимым построение личных взаимоотношений с ключевыми лицами заказчиков.

6. Критерий персональной ценности. Статус ключевого клиента может получить любой заказчик, Решение о переводе в ключевые клиенты, может быть принято Начальником ОПП на основании персональной ценности того или иного клиента в независимости от канала реализации.

Далее составляется расчет нормативов торговой команды (см. табл. 2.8)

Таблица 2.8 - Нормативы производительности торговой команды

показатель	способ определения	Пример расчёта
1. продолжительность визита торгового представителя в одну т.т.	хронометраж или личный опыт	~ 19 мин
2. кол-во т.т., посещаемых ТП за день		? 25 т.т.
3. плановое кол-во визитов за неделю на 1 ТП		=25 Ч 5 = 125 т.т.
4. кол-во т.т. на 1 ТП		=125 Ч [100-10]% = 110 т.т.
5. коэффициент успешности визитов (Strike Rate)		75%
6. Коэффициент выполнения плана по финансовой эффективности ТП		30т/30т = 1,0



Рекомендации:

· На 1 ТП в среднем должно быть 100 - 110 т.т. (в зависимости от количества т.т. с повторными посещениями за неделю)

· Производительность труда торгового представителя по ключевым клиентам, опту, HOREKA и мерчандайзера, рассчитывается аналогично схеме расчета ТП (исходя из задач, поставленных перед ними)

· Исходя из структуры клиентской базы, Начальник ОПП принимает решение о распределении ТП ОПП по торговым каналам.

Определение маршрутов торговых представителей и мерчандайзеров:

Критерии маршрутизации:

1. Минимальные переезды от точки к точке

2. Удобное для торговой точки время визита.

Таким образом, все торговые точки получают свой идентификационный номер.

Аналогично присваиваются идентификационные номера для т.т. маршрутов мерчандайзеров.

Построение схемы организационной структуры и определение зон ответственности для каждой штатной единицы ТК.

На данном, итоговом, этапе построения организационной структуры ТК необходимо пользоваться критериями, приведённым в начале данной главы: критерий соответствия затрат результатам, критерий единоначалия и критерий соотносимости.

Рекомендации:

· Наиболее эффективна, в плане генерации результатов, структура, где одному менеджеру подчиняется максимум 7 штатных `торговых' единиц (ТП). В этом случае в работе Начальника группы торговых представителей присутствует достаточное количество мотивирующих задач (другими словами, он достаточно будет загружен задачами продаж для сохранения высокой мотивации к работе), с другой стороны, - он в состоянии выполнять эти задачи с достаточно высоким уровнем качества.

· Начальник ОПП самостоятельно принимает обоснованное решение о выделении в структуре `узко заточенных' специалистов, которые работают с конкретными группами клиентов, основываясь на критериях, приведённых в начале данной главы.

Процедура пошагового введения маршрутов торговых представителей:

· Первый шаг

· Критерии ввода нового маршрута ТП

· Нормативы введения нового маршрута ТП

· Стандартная процедура ввода новых маршрутов ТП