7

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Обоснование выбора структуры фирм, работающих на принципах маркетинга»

Руководитель:

к. филос. н., доцент А.П. Лазуткин

Выполнил:

Студент гр. СМ-06 Морозов В.Н.

Ачинск, 2009

Содержание

Введение

1.1 Цели и принципы построения организационных структур управления

1.2 Типы структур управления организациями

1.3 Основные подходы к выбору организационных структур управления

2. Технология и инструментальные средства выбора структуры фирмы

2.1 Оценка потенциала предприятия

2.2 SWOT - анализ деятельности фирмы

2.3 Маркетинговые исследования рынка

3. Выбор организационной структуры на ОАО " Синтез-Н"

Заключение

Библиографический список

Введение

Наибольшую сложность для руководителей и сотрудников предприятия предоставляют разработка такой организационной структуры управления, которая четко соответствовала бы целям и задачам предприятия.

Выбор маркетинговой структуры играет очень важную роль в процессе внедрения маркетинга в деятельность предприятия. При этом стоит отметить, что универсальной схемы принятия решения по этому вопросу не существует. В любом случае фирме придется рассмотреть ряд альтернативных вариантов по организации структуры управления. Организационная структура, сформированная в фирме, должна учитывать внутренние особенности функционирования фирмы, ее возможности и, кроме того, факторы внешней среды, влияющие на деятельность предприятия.

Актуальность данной курсовой работы состоит в том, что в настоящее время в зарубежном и отечественном менеджменте уже успел развиться целый ряд новых концепций, позволяющих предприятию выбрать оптимальную управленческую структуру.

Задача курсовой работы - рассмотреть базовые принципы построения оргструктур управления маркетингом, типы структур управления организациями, изучить технологию и инструментальные средства выбора структуры фирмы

Главной целью курсовой работы является обоснование выбора структуры фирм, работающих на принципах маркетинга.

Объектом исследования в курсовой работе является компания «Синтез-Н» специализацией которой является компьютерная техника, а предметом исследования являются принципы и подходы к выбору организационных структур управления на предприятии.

1. Базовые принципы построения оргструктур управления маркетингом

1.1 Цели и принципы построения организационных структур управления

«Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждая фирма создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т. д.).

Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов фирмы, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Несмотря на очень большое число вариантов, реальное объединение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения.

Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала (т. е. доля субсидированного капитала).

При этом цели не должны исключать друг друга.

Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.

Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.

Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.

Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.

Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью.

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами». [3; с. 79-82]

«Организационные структуры могут быть двух типов:

1. "жесткие" (механистические);

2. "мягкие" (организмические).

Жесткая структура имеет следующие особенности: круг обязанностей работников четко определен контрактом; усилена централизация и специализация власти; работник не обязан выполнять работу, не предусмотренную должностью; действует множество формальных инструкций. Такие организационные структуры эффективны в условиях стабильной внешней среды. В изменчивой среде более целесообразны "мягкие" структуры. Они менее специализированы по сравнению с "жесткими", в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной работу. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. Формальных инструкций в "мягких" структурах немного, а отношения между работниками лучше. "Мягкость" организационной структуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей». [6; с. 108]

1.2 Типы структур управления организациями

«Функциональная организационная структура управления маркетингом

Это наиболее старая и распространенная форма организации маркетинга, которая представлена на рисунке 1.



Рисунок 1 - Функциональная организационная структура управления маркетингом

Эта форма основана на подчинении специалистов по различным функциям маркетинга вице-президенту (директору), который координирует их деятельность.

Главное преимущество функциональной организации маркетинга в ее простоте.

Достоинства функциональной организации маркетинга проявляются в следующем:

1. Четкое разделение ответственности и компетенции; простой контроль;

2. Быстрые и экономические формы принятия решений;

3. Простые иерархические коммуникации;

4. Персонифицированная ответственность.

Однако эта организационная форма имеет ряд недостатков, количество которых возрастает по мере того, как увеличивается число товаров или рынков. Причин тому несколько. Во-первых, отсутствует управление реализацией конкретных товаров на конкретных рынках, поскольку в предприятии нет специалистов, полностью отвечающих за какой-либо товар или рынок. Во-вторых, каждая функциональная группа решает свои задачи и считает свои функции более значимыми, чем функции других групп.

К недостаткам функциональной организации маркетинга можно отнести:

1. Высокие профессиональные требования к руководителям;

2. Сложные коммуникации между исполнителями;

3. Ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

4. Перегрузка руководителей.

Таким образом, можно сказать, что функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой гибкостью и реактивностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.

Товарно-функциональная организационная структура управления маркетингом

Предприятия, производящие широкий ассортимент товаров (например, моющие средства, лекарства и косметику), часто создают систему управления, основанную на различиях между товарами. Такая организация маркетинга не заменяет функциональную организацию, а является ее дополнением. Наглядно данная структура управления представлена на рисунке 2. Руководители, ответственные за маркетинг отдельных товаров, возглавляют соответствующие маркетинговые программы.

Товарно-функциональная организационная структура управления дает возможность концентрировать внимание на управлении процессом реализации товара.

Преимущества данного типа организационной структуры управления выявляются в следующем:

1. Управляющий, занимающийся определенным товаром, имеет возможность координировать различные маркетинговые затраты по данному товару;

2. Управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

3. В поле зрения управляющего постоянно находятся все модели товара, как пользующие повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;

4. Легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.

Рисунок 2 - Товарно-функциональная структура управления маркетингом

Однако данному типу организационной структуры присущи и определенные недостатки:

1. Управляющий, ответственный за определенный товар, не наделен полномочиями, которые соответствовали бы его деятельности (ряд функций маркетинговой деятельности не входит в сферу его компетенции);

2. Товарная организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются ответственными за основной товар. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные за менее важный товар, каждый из которых имеет свой штат помощников;

3. У сотрудников товарных подразделений существуют двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных служб.

Можно сделать вывод, что управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по каждому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных фирмах, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в странах развитой рыночной экономики имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большее значение потому, что в странах развитой рыночной экономики дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по товару. Круг его обязанностей в разных фирмах неодинаков, тем не менее можно отметить его основные функции:

1. Составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

2. Прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

3. Сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

4. Координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

5. Контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета;

6. Введение новых товаров и снятие с производства старых». [9; с. 234-241]

«Рыночно-функциональная организационная структура управления маркетингом

Продукция многих предприятий предназначается для самых разнообразных рынков сбыта. Если среди покупателей продукции предприятия можно выделить четкие группы, то для нее в основу организационной структуры управления желательно положить рыночный (региональный) принцип. Одним из видов организационных структур, использующих данный принцип, является рыночно-функциональная структура управления маркетингом, представленная на рисунке 3.

При таком типе организации маркетинга наряду с функциональными управляющими имеется управляющий по работе с рынками, который возглавляет группу из нескольких управляющих, ответственных за отдельные рынки.

Обязанности управляющего по работе с рынком очень схожи с обязанностями управляющего с отдельным товаром.



Рисунок 3 - Рыночно-функциональная организационная структура управления маркетингом

Основным преимуществом рыночной организации маркетинга является то, что маркетинговая деятельность направлена на удовлетворение определенной группы потребителей, в отличие от товарной организации, при которой все внимание концентрируется на товарах, или чисто функциональной организации, при которой основное значение уделяется выполнению маркетинговых функций.

Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Достоинства и недостатки рыночно-функциональной организационной структуры управления, по существу, аналогичны достоинствам и недостаткам товарно-функциональной структуры.

Товарно-рыночная организационная структура управления маркетингом

Ее используют предприятия, производящие широкий ассортимент товаров, предназначенных для разнообразных рынков. Кроме того, в управлении маркетингом также используется функциональный подход, так что получается организационная структура, являющаяся комбинацией двух ранее рассмотренных оргструктур управления маркетингом.

В идеальном случае в такой организационной структуре управления имеются конкретные специалисты, выполняющие определенные функции маркетинга для конкретного рынка и товара.

Главным достоинством (и в то же время недостатком) данного типа организационной структуры является четкое закрепление всех важнейших функций маркетинговой деятельности применительно к конкретным рынкам и товарам за определенными исполнителями. Такая организация маркетинговой деятельности приводит к значительным затратам и чревата конфликтами. Лишь немногие предприятия придерживаются данной формы организации маркетинга.

Матричная организационная структура управления

Данный тип организационной структуры управления, по нашему мнению, в наибольшей степени может использоваться на российских предприятиях при разработке и реализации маркетинговых программ.

Суть отношений при формировании матричных организационных структур управления состоит в следующем. Руководителю программы по освоению какого-то рынка определенной продукции передаются от высшего руководителя предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсами, а также исполнителями мероприятий, составляющих программу. При этом, чтобы ограничить сферу контроля руководителя программы и не разрушить сложившихся отношений в существующей линейно-функциональной структуре предприятия, вводится институт ответственных исполнителей программных мероприятий. Этот статус приобретают руководители предприятий, подразделений и групп, выполняющих самостоятельные задания по программе. Ответственные исполнители находятся в двойном подчинении. По вопросам содержания, сроков исполнения и результатов соответствующих заданий и мероприятий они подотчетны руководителю программы. По всем остальным вопросам своей деятельности они подчиняются своим постоянным руководителям согласно действующей иерархии. На наш взгляд, применительно к программам, направленным на выход на определенный рынок с определенной продукцией, таких ответственных исполнителей целесообразно назначать только в научно-исследовательских, проектных, конструкторских, экспериментальных, производственных и других подразделениях, непосредственно занятых созданием и внедрением в производство новой продукции там, где решением этих вопросов занимаются отдельные группы специалистов. Для решения непосредственно маркетинговых проблем в разрезе отдельных функций маркетинга, когда, как правило, этими вопросами в рамках определенных программ занимаются отдельные специалисты (а не группы специалистов), вводить институт ответственных исполнителей нецелесообразно.

Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т. п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами. Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ, что наглядно видно из рисунка 4.

Предложения по сбалансированному распределению ресурсов между программами и другими видами деятельности, обеспечивающие устойчивое функционирование предприятия, могут разрабатываться в планово-экономическом отделе (этим может заниматься и специально создаваемое при заместителе директора штатное подразделение. Создавать такое подразделение целесообразно при большом количестве сложных программ).

Руководителями программ небольших масштабов могут выступать не освобожденные руководители, а руководители и специалисты отдельных подразделений.

Двойственность руководства, присущая организационной структуре управления матричного типа, обуславливает возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме того, в подобных случаях возникают и обычные трения, которые следует ожидать при отсутствии единоначалия.

Эти трудности преодолеваются за счет установления четких границ полномочий и ответственности функциональных подразделений (это целесообразно осуществлять на принципах внутреннего хозрасчета). Кроме того, руководители программ наделяются для составления приоритетов по своим программам совместно с функциональными подразделениями. Если же руководители программ не могут устанавливать приоритеты совместно с другими руководителями и не идут на компромисс в случае возникновения разногласий с руководителями других программ, проблема передается на рассмотрение вышестоящего руководства (руководители центра управления маркетинговыми программами).



Рисунок 4 - Матричная организационная структура управления маркетингом

При подобной системе улаживания споров функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых исследовательских, конструкторских и других работ. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных руководителей и руководителей по программам устраняется большая часть проблем, связанных с отсутствием единоначалия.

Матричные организационные структуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом». [10; с. 121-128]

1.3 Основные подходы к выбору организационных структур управления

«Существуют три основных подхода в выборе организационной структуры управления предприятием - функциональный, дивизиональный и матричный.

Функциональный подход ориентирован на постоянную структуру службы маркетинга по выполнению основных функций в координации с другими подразделениями. Это традиционная структура, в которой отношения базируются на вертикальных связях «руководитель -- подчиненный».

В рамках дивизионального подхода выделяют отдельные направления деятельности. В случае использования дивизионной структуры служба маркетинга делится не по функциям, а по объектам, причем в качестве объектов могут выступать продукты, клиенты, рынки и т.д. Используется эта структура в случае, когда программа производства на предприятии включает в себя значительное число различных изделий и выполняется самостоятельно различными подразделениями фирмы. При этом дивизионы, являющиеся составляющими элементами подобной структуры, представляют собой отдельные относительно независимые единицы, располагающие собственными функциональными подразделениями.

Существует ряд условий функционирования дивизиональных структур, в число которых входят, к примеру, следующие: многообразие рынков, относительно крупный размер предприятия (по мере роста предприятия повышается его склонность к диверсификации выпускаемой продукции, а в этом случае использование дивизиональной структуры приобретает все больший смысл) и прочие. Преимуществами этой структуры являются: охват всех товаров, производимых фирмой, более гибкое реагирование на изменения рынка, возможность координации отдельных подразделений службы маркетинга. В число же ее недостатков входят: значительные затраты времени и средств на организацию и функционирование данной структуры, разрастание штатов, сложность управления.

Матричный подход предполагает создание организационных структур, формируемых на определенные периоды времени для разработки и осуществления конкретных проектов. Условия эффективного функционирования матричной структуры предполагают: четкое разделение полномочий; создание условий для более эффективной коммуникации между сотрудниками; допустимость большего количества работников в отделе. К преимуществам подобных структур откосятся: гибкость, способность х внутренней перестройке в условиях новых задач, малые потери информации и лучшая координация деятельности.

Существенный недостаток матричной структуры конфликты между сотрудниками по поводу компетенций. Зачастую причиной конфликтов является двойственность руководства (характерная для оргструктуры управления матричного типа): в случае возникновения сложностей при выполнении программы, трудно бывает определить, в чем состоит проблема и кто отвечает за ее решение (в результате также может снизиться оперативность принятия решений внутри структуры). Этот недостаток матричной организации маркетинга в фирме можно попытаться нивелировать за счет установления ясно определенных границ полномочий и ответственности руководителей программ и функциональных руководителей.

Руководители программ несут полную ответственность за выполнение конкретных программ, в то время, как функциональные руководители являются ответственными за управление деятельностью своих подчиненных, осуществление контроля за их деятельностью и т.д. С помощью разграничения полномочий функциональных руководителей и руководителей программ фирма может попытаться снизить вероятность возникновения разногласий, связанных с отсутствием единоначалия.

Следует также отметить, что в качестве критериев структурирования в матричных структурах организации службы маркетинга могут выступать: регионы, клиенты, продукты, функции. К примеру, матричная структура может состоять из двух структур: функциональной и проектной, тогда наряду с постоянными функциональными отделами в ней имеются временные проектные группы, создаваемые для решения конкретных задач (к работе могут привлекаться специалисты из соответствующих функциональных отделов)». [4; с.112-118]

2. Технология и инструментальные средства выбора структуры фирмы

2.1 Оценка потенциала предприятия

«В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и оценивать свой потенциал, вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Оценка потенциала предприятия заключаются в том, что проводится:

* Анализ внешней (по отношению к предприятию) среды, в которую входят рынки, источники снабжения и многое другое. Анализ позволяет выявить факторы, содействующие коммерческому успеху или создающие препятствие этому. В результате анализа формируется банк данных для принятия обоснованных маркетинговых решений.

* Анализ потребителей, как актуальных (действующих, покупающих продукцию предприятия), так и потенциальных (которых еще требуется убедить стать актуальными). Данный анализ заключается в исследовании демографических, экономических, географических и иных характеристик людей, имеющих право принимать решение о покупке, а также их потребностей в широком смысле этого понятия и процессов приобретения как нашего, так и конкурирующего товаров.

* Изучение существующих и планирование будущих товаров, то есть разработка концепций создания новых товаров и модернизации старых, включая ассортимент их и параметрические ряды, упаковку и т.д. Устаревшие, не дающие заданной прибыли товары, снимаются с производства и экспорта.

* Планирование товародвижения и сбыта, включая создание, если это необходимо, соответствующих сбытовых сетей со складами и магазинами, а так агентских сетей.

* Обеспечение формирование спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС) путем комбинации рекламы, личной продажи, некоммерческих престижных мероприятий и разного рода экономических стимулов, направленных на покупателей, агентов и непосредственных продавцов.

* Обеспечение ценовой политики, заключающейся в планировании систем и уровней цен на экспортируемые товары, определении «технологии» использования цен, сроков кредита, скидок.

* Удовлетворение технических и социальных норм страны, импортирующей товары предприятия, что означает обязанность обеспечить должные уровни безопасности использования товара и защиты окружающей среды; соответствие морально-этическим правилам; должный уровень потребительских свойств товара.

* Управление маркетинговой деятельностью (маркетингом) как системой, т.е. планирование, выполнение и контроль маркетинговой программы и индивидуальных обязанностей каждого участника работы предприятия, оценка рисков и прибылей, эффективности маркетинговых решений». [7; с. 345 - 347]

2.2 SWOT - анализ деятельности фирмы

«В исследовании управления сегодня большую роль играют экспертные методы оценок. Одним из разновидностей таких методов является оригинальный метод SWOT-анализа (рисунок 5).

Технология SWOT-анализа заключается в характеристике:

1. внутренней среды (с выделением сильных и слабых сторон)

2. внешней среды (с выделением возможностей и угроз) предприятия

Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. Факторы сводятся в таблицу; по значимости, как правило, не ранжируются

Рисунок 5 - Форма представления результатов SWOT-анализа

Рассматривая совершенствование управленческого анализа в рамках SWOT-анализа, имеет смысл сгруппировать факторы внутренней среды в соответствии с функциями предприятия:

Производственная деятельность

1. качество;

2. объем;

3. издержки;

4. применяемые технологии и средства производства;

5. экологичность производства.

Маркетинг

1. продукт (качество, упаковка и внешнее оформление, потребительские свойства, новизна,

2. этап жизненного цикла, ассортимент и пр.);

3. ценообразование (методы, стратегии);

4. продвижение (реклама, личная продажа, пропаганда, стимулирование продаж);

5. сбыт (характер каналов распределения, особенности оптовой и розничной торговли);

6. объем и рентабельность продаж;

7. сегментирование и диверсификация рынков сбыта;

8. позиционирование (степень адаптации товара, стратегия поведения на рынке);

9. торговые марки, бренды.

Управление предприятием

1. организационно-управленческая структура;

2. стиль управления организацией (демократичный, авторитарный);

3. компетентность и опыт менеджмента различных уровней;

4. распределение полномочий;

5. информационное обеспечение процесса управления.

Финансы

1. наличие финансовой политики и ее содержание (поиск и выбор финансовых средств;

2. распределение прибыли, дивидендов);

3. финансовое планирование;

4. рентабельность (финансовые расходы и доходы);

5. ликвидность.

Персонал

1. образование, трудовые навыки и умения;

2. условия труда;

3. заработная плата;

4. текучесть кадров;

5. дальнейшее повышение квалификации работников.

Снабжение

1. управление запасами;

2. организация работы с поставщиками;

3. затраты на хранение.

Инновационная деятельность

1. интеллектуальный потенциал (руководителя, отдельных специалистов, коллектива);

2. исследования и разработки;

3. изобретательство и рационализация;

4. приобретение патентов и лицензий;

5. приобретение или создание новых технологий (ноу-хау);

6. приобретение машин и оборудования;

Преимущество SWOT-анализа, как метода, состоит в том, что он позволяет сформировать набор элементов внутренней среды в зависимости от поставленной цели, будь то изучение маркетинговой деятельности предприятия, исследование проблем управления, оценка инвестиционной привлекательности или диагностика конкурентоспособности.

SWOT-анализ, помимо изучения внутренней среды предприятия, предполагает, как уже указывалось, раскрытие и внешних факторов.

Внешняя среда, включает в себя все то, что организация не способна контролировать, но что, так или иначе, оказывает воздействие на нее. Причем это воздействие может быть как положительным, так и отрицательным. В связи с этим элементы внешней среды можно разделить на возможности и угрозы». [9; с. 301-305]

«Группировку факторов внешней среды, которые определяют содержание SWOT-анализа, можно представить следующим образом:

Политико-административные факторы. Представляют собой характер взаимоотношений предприятия и государства в лице федеральных, региональных и местных властей, которые могут серьезно сказаться на деятельности организации:

1. независимость (подконтрольность);

2. противостояние или оппозиционность властным структурам;

3. возможность лоббизма своих интересов и блокирования интересов конкурентов;

коррупция;

4. уровень политической стабильности;

Законодательно-регулятивные факторы. Реализуются через регулятивную функцию государства, результатом чего являются нормативно-правовые акты, регламентирующие ту или иную сферу деятельности:

1. необходимость получения лицензии;

2. введение квотирования;

3. государственная поддержка отдельных видов бизнеса;

4. налоговые льготы;

5. субсидирование;

6. экологические ограничения.

Экономические факторы

1. общий уровень развития экономики;

2. темпы роста экономики;

3. покупательная способность потребителей на интересующем аналитика рынке;

4. угроза экономического кризиса или, напротив, перспективы экономического бума;

5. соотношение спроса и предложения;

6. эластичность спроса.

Общественная среда. Эти элементы внешней среды имеют крайне важное значение для предприятия. Например, оказание давления недовольных покупателей на организацию, чья деятельность воспринимается как недопустимая, может существенно ухудшить деловую репутацию фирмы и подорвать доверие к ней со стороны прочих потребителей ее продукции. К факторам этой группы можно также отнести деятельность:

1. экологических организаций;

2. организаций по защите прав потребителей;

3. средств массовой информации;

4. экспертных структур, способных напрямую затронуть организацию.

Конкуренция. Здесь необходимо рассмотреть характер и масштаб конкурентной угрозы:

1. количество конкурентов на рынке и их агрессивность;

2. рыночная доля каждого конкурента;

3. степень монополизации;

4. вероятность и возможность появления новых конкурентов,

5. давление со стороны товаров-заменителей;

6. конкуренция в среде поставщиков, потребителей и дистрибьюторов.

Научно-технические факторы:

1. вероятность появления новой техники и технологии, позволяющей увеличить

2. производительность, повысить качество, снизить издержки;

3. степень доступности этих технологий;

4. патентно-лицензионные отношения.

Следует особо отметить, что каждый SWOT-анализ сугубо индивидуален, поэтому он может включать разнообразные вариации этих элементов. Каждый аналитик делает свой набор в зависимости от глубины исследования и наличия необходимой информации..

SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию». [2; с. 294-295]

2.3 Маркетинговые исследования рынка

«Исследование рынка и выявление его возможностей - одно из основных направлений при выборе структуры предприятия, работающего на принципах маркетинга. Коллектив предприятия-изготовителя продукции прежде всего должен уяснить и понять, кем являются их потребители; каковы условия их работы; каковы их нужды, культура, убеждения, ценности; каковы их критерии выбора товара и услуг именно данного производителя; каковы их возможности и способности заплатить за приобретенный товар. Конечно, осуществить это трудно. Ведь нелегко порой понять наше собственное поведение, не говоря о других, не зависимых от нас. При этом надлежит помнить, что все наши потребители имеют свои особенности и не одинаковы. Предприятие- производитель товара и его маркетинговая служба вынуждены искать на рынке компромисс между решениями, охватывающими всех потребителей в совокупности с одной стороны и отдельных потребителей в частности - с другой. В результате чего предприятие-поставщик находит своего индивидуального покупателя - группы потребителей, чье поведение при покупке или оформлении заявки одно и то же. Каждый потенциальный и реальный потребитель требует индивидуального пути и подхода, своего убеждения при выборе конкретного (нашего) товара или наших услуг.

Сегментация рынка любого товара или услуг представляет собой многомерное деление всех потенциальных продавцов и покупателей данного рынка на достаточно большое количество групп таким образом, что каждая из них представляет особые, существенно отличающиеся от других, требования к данному товару или услуге. Таким образом, сегментация рынка используется исключительно по отношению к потребителям определенного вида товара или услуги. Сегмент рынка означает всегда какую-то особую группу. При этом не имеет значение, идет ли речь о потребителях тракторов, станков, проката, древесины, пшеницы или юридических консультационных услуг, так как сегмент предъявляет требования к какому-либо типу, виду, модификации товара. Соответственно, на тот или иной период, предприятие может менять свою товарную стратегию за счет изучения покупателей (потребителей) и работы в разных сегментах хорошо знакомого ему рынка. Возможен выход предприятия в этот период и на другой рынок, но это требует от него преодоления сопутствующих трудностей.

Следует указать, что многомерность целого ряда различных характеристик для сегментации потребителей совсем не обязательна. В ряде случаев сегмент может быть рассмотрен на одном каком-либо признаке, например, возможности осуществления предоплаты и возможности осуществления взаимовыгодной бартерной сделки». [2; с. 321-322]

«В тоже время, практика показывает, что хорошо организованная многомерная сегментация потребителей на рынке несет в себе весьма перспективные возможности любому предприятию - изготовителю продукции, поскольку именно борьба этих предприятий за деньги потребителей заставляет их все глубже и глубже проникать в особые потребности тех, кто платит деньги. И особенно это становится ощутимым по мере превращения рынка-продавца в рынок-покупателя, когда предприятие-изготовитель вынужденно переходить на выпуск ориентированной продукции, отвечающей нуждам отдельных групп потребителей.

Хорошо организованная, изученная и обоснованная сегментация покупателей - это высокоэффективное средство конкурентной борьбы на любом рынке. Экономически оправданный уход предприятия от конкуренции, возможен, прежде всего, за счет его перехода к новому, никем не освоенному сегменту рынка.

Результаты изучения сегментации на рынке позволяют предприятию разумно и обоснованно устанавливать ассортиментную стратегию, связывать ее с нуждами выявленных групп потребителей. Сегментация потребителей на рынке и правильный последующий выбор нужных сегментов позволяют маркетинговой службе предприятия ориентировать его производственные подразделения на эффективных потребителей, рациональные системы сбыта продукции и действенную рекламу товара (услуг), так как их работа ориентирована на конкретную потребительскую группу рынка.

Таким образом, для усиленной и эффективной работы на рынке, предприятию, прежде всего, необходим точный и объективный анализ круга покупателей и потребителей, для чего должны быть выяснены:

- кто готов купить наш товар или услуги;

- почему потребитель покупает именно наш товар или наши услуги;

- что за вид товара (услуг), в каком сервисе потребитель желает приобрести у нас товар;

- в какое время (когда) потребитель хочет или будет покупать наш товар (услуги);

- где он будет покупать наш товар;

- каким видом транспорта будет осуществляться поставка нашего товара потребителям;

- как будут осуществляться расчеты за поставки товара (услуг) и т.п. Здесь не исключен бартер или партнерство во взаимных расчетах.

После определения круга потребителей продукции, предприятие разрабатывает предпосылки для изучения емкости рынка.

Емкость рынка определяется объемами реализуемых на нем товаров в течение рассматриваемого периода времени. Емкость рынка характеризует потенциальные возможности спроса покупателей (потребителей) на данный вид товара (услуг). Часто этот объем называют рыночным спросом на товар (услуги), количество которого приобретает та или иная группа покупателей в определенном регионе в датированный отрезок времени. Он может измеряться в масштабе всего рынка или его отдельного региона (сегмента).

Изучение рыночного спроса осуществляется в различных показателях (единицах измерения) и сопряжено с определением уровня затрат предприятия по его стимулированию, которые характеризуют “маркетинговые усилия”. Рыночный спрос, соответствующий намеченным маркетинговым усилиям, называется прогнозом рынка, который соответствует приобретению покупателями объему товаров (услуг), соответствующего нормативному (оптимальному) количеству денежных затрат на маркетинговое обслуживание. Отсюда, если емкость рынка есть предельное значение спроса при максимальных денежных затратах на маркетинговое обслуживание, то прогноз рынка представляет собой ожидаемый результат рыночного спроса при минимальных (оптимальных) затратах на маркетинг предприятия.

Рыночная доля предприятия в общем объеме продаж, как правило, пропорциональна маркетинговым усилиям. Предполагаемый объем продаж товарной продукции предприятия, основанный на планируемых маркетинговых усилиях, называется прогнозом продаж». [8; с. 254-256]

«Следующим важным субъектом, определяющим поведение предприятия на рынке, являются конкуренты. Механизмом успеха в конкурентной борьбе является ситуация, когда предлагаемые нами выгоды потребителям лучше, чем у конкурентов, т.е. наши товары и обслуживание на рынке потребителей выгладят лучше, чем на это способны конкуренты.

Если же конкуренты делают это не хуже нас, мы вынуждены будем снизить цены или уменьшить долю рынка и изыскивать новые рынки для своего товара (услуг). Снижение цены на произведенный товар следует осуществлять лишь до минимального размера (уровня), необходимого для выживания. Дальнейшее снижение цены чревато банкротством для предприятия.

Объективная оценка конкурентоспособности с учетом требований рынка должна быть направлена, в первую очередь, на увеличение выпуска конкурентоспособной продукции высокого качества и уровня рентабельности ее выпуска, т.е. вклада каждого подразделения предприятия в конечные результаты его работы.

Изучение конъюнктуры рынка, прогнозирование и использование ее результатов в практической деятельности предприятия, всегда связаны с финансовым результатом предприятия. Выявляющая и задействованная в работе предприятия конъюнктурная ситуация позволяет продавать товары (услуги) по наиболее благоприятным ценам, маневрировать их уровнем и внутренними ресурсами, расширять или сокращать выпуск тех или иных товаров в зависимости от спроса на них, что позволяет в конечном счете оптимизировать производственную деятельность и сбыт продукции (услуг).

Рассматривая влияние конкуренции на результаты деятельности предприятия, нельзя сбрасывать со счетов наличие объективных норм расхода ресурсов на единицу продукции, амортизационных норм отчислений на реновацию, нормативов образования фондов предприятия (ремонтный фонд, фонд потребления, фонд накопления, фонд дивидендский и т.п.),цен на изделия, ставок на налоги, кредиты, страхование, гарантированные дивиденды, аренду и т.п. Надлежит также учитывать внутрипроизводственные экономические отношения между основными, обслуживающими и вспомогательными подразделениями.

Таким образом, развитие экономики предприятия в условиях рыночной формы хозяйствования невозможно без маркетинговых исследований рынка товаров или услуг. [5; с. 71-73]

3. Выбор организационной структуры на ОАО « Синтез-Н»

«Синтез-Н» входит в объединение ОАО «Синтез». Он специализируется на выпуске измерительных приборов для водо и газопроводов. Фирма «Синтез-Н» представляет собой отдельный цех по сборке данных приборов.

Исследуемый нами технологический отдел занимается обслуживанием и контролем производства в данном цехе.

Анализ действия на фирму внешних и внутренних факторов (SWOT-анализ)

«Во время работы на предприятие постоянно действуют различные факторы, оказывая на него сильное влияние. Эти факторы делятся на внешние (связаные с внешним окружением фирмы: конкуренцией, потребителями, поставщиками, влиянием государственных органов, политической и экономической обстановкой) и внутренними (связаные с самой фирмой, ее целями, задачами, технологией работы, особенностями структуры и кадров, взаимоотношениями в коллективе).

Мы попытаемся проанализировать действия внешних и внутренних факторов, влияющих на ОАО «Синтез-Н» с использованием SWOT-анализа.



Анализ действия внутренних факторов

Сильные стороны:

1. Внедрение новых технологий и использование собственных достижений.

2. Новое руководство закупило новейшее оборудование, наняло новых специалистов, повысило квалификацию старых кадров.

3. Высокий научный потенциал.

4. Использование новой системы управления.

5. Предприятие внедрило новую корпоративную систему управления «Сайт-лайн», что позволило более эффективно управлять таким большой организацией как ОАО «Синтез-Н».

Слабые стороны

1. Частая реструктуризация.

2. Частое изменение структуры отрицательно сказывается на связях между различными отделами, согласованности действий.

3. Текучесть управленческого состава.

Частая смена начальства не дает возможности руководителю наладить взаимоотношения с подчиненными, что отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия и отдела в частности.

Анализ действия внешних факторов

Возможности:

1. Возможность выпуска качественной продукции по невысокой цене.

2. Благодаря снижению издержек за счет большого объема производства удалось выйти на приемлемый баланс хорошего качества и цены.

3. Большой срок нахождения на рынке.

4. За свой долгий срок существования предприятие создало себе известное в России и за рубежом имя.

5. Возможность выхода на российский и международный рынок.

6. Благодаря своему имени и качеству по приемлемой цене предприятие успешно конкурирует.

Угрозы:

1. Низкая мобильность на рынке.

Вследствие узкой специализации предприятие не может в короткий срок переквалифицироваться на выпуск другой продукции.

2. Зависимость от поставщиков.

Предприятие изготовляет все комплектующие для измерительных приборов и пользуется услугами филиалов головного предприятия и вследствие этого находится в зависимости от их поставок.

3. Иностранная конкуренция.

При выходе на рынок высококачественных измерительных приборов главными конкурентами становятся иностранные предприятия, где цена не является определяющим фактором.

Рекомендации

Внутренние факторы

Частые изменения структуры и управленческого состава отрицательно сказываются на работе предприятия, и как решение этой проблемы предлагается внести изменения в политику управления.

Внешние факторы

Являясь лидером у нас в городе необходимо укреплять свои позиции на этом сегменте рынка.

Для снижения зависимости от поставщиков, предприятию необходимо повысить эффективность связей между филиалами, что позволило бы обеспечить бесперебойную работу всей организации.

Организационная структура технологического отдела «Синтез-Н»

Организационная структура технологического отдела ОАО “Метран-смарт” является функциональной, соблюдается принцип единоначалия (иерархическое подчинение), т.е. у каждого работника есть один непосредственный начальник. Все основнык вопросы решаются Начальником ТО. Присутствует достаточно высокий уровень централизации. У отдела широкая специализациия, в его ведении находится большой круг вопросов. Существует жесткая регламентация деятельности. Плохо налаженная коммуникация.

Симптомы структурных недостатков

В ходе работы были опрошены 8 сотрудников отдела, их непосредственный начальник и вышестоящий руководитель (зам. директора по производству) фирмы «Синтез-Н». Анкеты заполнялись анонимно. Результаты опроса были помещены в таблицу.

№	Симптомы	В организации	В отделе
1.	Низкий уровень морали и мотивации
	1. Решения выглядят несогласованными и произвольными, не связанными с нормами и правилами.	50%	40%
	2. Работникам не ясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого.	60%	50%
	3. Работники испытывают трудности из-за ожесточенной конкуренции между различными частями организации, порождаемой отсутствием четких правил для определения приоритетов.	30%	40%
	4. Работники перегружены из-за того, что им приходится выполнять работу, с которой лучше бы справились другие.	50%	40%
2.	Решения принимаются медленно и не качественно
	Необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения.	60%	50%
	Люди, принимающие решения, изолированы друг от друга; не предусматриваются средства координации их деятельности.	40%	40%
	Люди, принимающие решения перегружены работой.	70%	80%
	Отсутствуют адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений.	60%	40%
3.	Конфликты и отсутствие координации
	Отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей политикой организации.	40%	20%
	Упущены возможности для усиления координации их деятельности.	20%	20%
	Непосредственные исполнители работ отстранены от планирования этих работ.	70%	60%
4.	Темпы роста затрат опережают темпы роста инфляции
	В организации слишком много боссов и мало исполнителей.	50%	20%
	Избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности.	80%	70%
5.	Организация не способна отвечать новаторски на изменения обстоятельств
	Отсутствует специалист, отвечающий за мониторинг изменений во внешних окружениях.	40%	50%
	Нововведения не находят надлежащей поддержки руководства.	20%	20%
	Отсутствует координация деятельности работников, способных выявить новые рынки сбыта, и работников, способных удовлетворять потребности этих рынков.	40%	20%

По данным этого опроса можно сделать вывод о структурных недостатках фирмы «Синтез-Н».

Работникам не ясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого, потому что цели организации не доведены до работников.

Необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения. Это является следствием плохо налаженных коммуникаций в организации.

Люди, принимающие решения перегружены работой.

Непосредственные исполнители работ отстранены от планирования этих работ.

Избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности.

Также достаточное количество опрошенных отметили такой недостаток, что решения принимаемые начальством неадекватны. Они считают, что выполняют чужую работу, не относящуюся к их прямым обязанностям.