6

МИНИСТРЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Уральский государственный экономический университет

Колледж

Контрольная работа

по дисциплине: «Бизнес-планирование»

Вариант 2

Екатеринбург 2006



Вопрос № 3. Основные виды и типы бизнес планов

Бизнес план описывает цели и задачи, которые необходимо решить организации как в ближайшем будущем, так и на перспективу. В нем содержаться оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.

Бизнес планы подготавливаются и предназначаются для внутренних целей организации и внешних пользователей. При подготовке того или иного бизнес плана необходимо учитывать интересы, которые преследуют те или иные пользователи бизнес планов, что достигается путем формирования работы в определенном ключе. Бизнес план должен давать ответы читателю на все вопросы, которые могут у него возникнуть. Таким образом, бизнес планы для различных потребителей могут существенного отличаться как в части финансовых расчетов, так и общей философии работы. Ниже представлен перечень основных видов и типов бизнес планов¹¹ Как разработать бизнес-план. Методическое пособие. М.: ИНФРА-М, 1993, с. 34:

1. Бизнес-план для себя.

Это своего рода самоконтроль: что необходимо для открытия дела? Достаточно ли реалистична идея?

2. Бизнес-план для получения кредита в банке РФ.

До недавнего времени российский предприниматель для получения кредита в банке мог представить лишь двухстраничное ТЭО (Технико-экономическое обоснование), которое, впрочем, не являлось решающим для принятия банком или другой финансовой организацией решения о предоставлении кредита. Решающими же были личные связи, рекомендации, а также осведомленность банкиров о состоянии дел кредитополучателя (как правило, предприниматели брали кредиты в банках, клиентами которых они были). В последнее время все больше и больше российских банков требуют от предпринимателей бизнес план для организации окончательного решения о выдаче (или не выдаче) кредита.

При подготовке таких работ особое внимание уделяется доказательству безусловности возврата кредитных средств за плановый период при пессимистических и умеренно-пессимистических вариантах развития события. Как правило, такие работы выполняются с соблюдением требований, предъявляемых кредитной организацией, в которую данный проект предполагается предоставлять. Особое внимание уделяется предмету залога. Поэтому выполнение работы осуществляется в тесном контакте не только с клиентом, но и с кредитной структурой.

3. Бизнес план для получения кредита в зарубежном коммерческом банке.

Подготовка таких бизнес планов по своей сути схожа с работами, предоставляемыми в отечественные кредитные организации. Однако, как правило, требования зарубежных кредитных структур к форме изложения отличаются от принятых в нашей отечественной практике. Кроме того, в случае необходимости предоставления бизнес плана на иностранном языке, должно производиться полное сопровождение перевода с целью наиболее корректного отражения терминов и смысла работы.

4. Бизнес-план для привлечения инвесторов.

Характер таких работ, как правило, направлен не только на доказательство положительной эффективности проекта, но и на оценку возможного эффекта при благоприятных стечениях обстоятельств, возможного срока окупаемости и прочих параметров. Инвесторами могут выступать: венчурные инвестиционные фонды, частные инвесторы или публичная эмиссия акций. Если привлекаются средства за счет публичной эмиссии акций вашей организации, бизнес план содержащий сведения о организации, о стратегии маркетинга, продаж, производства и о финансовых перспективах, поможет вам успешнее продать организацию инвесторам. По мере того, как российский фондовый рынок развивается и стабилизируется, бизнес-планы будут приобретать все большее значение для осуществления публичной эмиссии ценных бумаг (и во всей видимости, станут основой проспекта эмиссии). Российская практика имеет мало прецедентов создания и открытого распространения бизнес планов в качестве вспомогательного инструмента публичной эмиссии.

5. Бизнес-план для предоставления в лизинговую компанию.

К особенностям бизнес-планов, выполненных для предоставления в лизинговую компанию, можно отнести:

* обоснование безусловности и бесперебойности выплат лизинговых платежей;

* необходимость характеристики оборудования, планируемого к получению в лизинг, в том числе - с точки зрения его ликвидности;

* корректность учета лизинговых платежей в затратах компании при расчетах налогов;

* определение максимально возможной ставки по лизингу;

* другие особенности расчетов.

6. Бизнес-план для предоставления в венчурные фонды.

Подготовка бизнес-планов для получения финансирования из различных венчурных фондов сопряжена с рядом особенностей:

* особое внимание уделяется проектам, заключающим в себе новые идеи, развитие новых технологий и позволяющим за короткий период времени получить значительную прибыль. Поэтому особое внимание уделяется разделам, посвященным идее проекта и способу ее воплощения;

* как правило, использование венчурных фондов в качестве источников финансирования влечет за собой участие фонда в управлении либо получение доли в будущем проекте. Поэтому требуется уделить особое внимания описанию возможных юридических форм участия и возможного дохода венчурных фондов.

7. Бизнес-план для получения государственного финансирования (государственных гарантий).

Как правило, работы, которые планируется предоставлять в государственные органы, необходимо выполнять в соответствии с нормативными документами, регламентирующими структуру, содержание и анализ эффективности бизнес плана. В подобном бизнес плане особое внимание уделяется вопросам бюджетной, социальной и экологической эффективности проектов.

8. Бизнес-план для привлечения партнеров.

Данный вид бизнес планов, как правило, подготавливается для конкретного потенциального партнера (группы партнеров). Такая работа требует уделить внимание взаимоотношению будущих партнеров, описанию всех схем их взаимодействия, порядку расчетов, распределению рисков, порядку несения ответственности и прочим условиям и характеру будущих взаимоотношений.

9. Бизнес-план для совместного организации или стратегического альянса с иностранным партнером.

Иностранные организации пережив эйфорию первых лет перестройки, теперь с большей осторожностью подходят к оценке потенциального партнера по совместному организации. И грамотный бизнес план дает уверенность иностранному партнеру в серьезности вашего дела.

10. Бизнес-план для привлечения новых сотрудников.

В наши годы трудно переманить профессионалов из других фирм, даже пообещав им более высокие заработки. Описание будущей деятельности организации дает потенциальному сотруднику информацию о перспективности и стабильности предлагаемой работы.

11. Бизнес-план для объединения с другой организацией.

Он поможет увидеть выгодность сделки: положительные и отрицательные стороны совместной деятельности.

12. Бизнес-план для реорганизации дела и оптимизирования операций.

По мере того, как небольшие организации растут, появляется необходимость создания стратегической (или тактической - в зависимости от ситуации) концепции развития. Бизнес план, в разработке которого принимают участие партнеры по бизнесу и ключевые сотрудники, поможет выработать эту концепцию и, что важнее, позволит выработать эту концепцию, позволит партнерам более четко осознать цели и конкретные задачи, стоящие на пути реализации этой концепции.

Вопрос № 5. Возможность и необходимость планирования в условиях рыночных отношений

Планирование на предприятии является важнейшей составной частью свободной рыночной системы, ее основным саморегулятором. В рыночной экономике государство и предприятие являются основными независимыми субъектами планово-регулируемой производственно-хозяйственной деятельности. Между внутрифирменным планированием и государственным регулированием существует механизм экономического взаимодействия, основанный на свободных рыночных отношениях, равновесии спроса и предложения.

Взаимодействуя на микроуровне с такими экономическими науками, как маркетинг, стратегический и финансовый менеджмент, планирование позволяет ответить на фундаментальные вопросы рыночной экономики:

какую продукцию и услуги производить на предприятии?

какой объем продукции и услуг предприятию выгодно производить и какие экономические ресурсы следует использовать?

как эту продукцию производить, какую технологию применять и как организовать производство?

кто будет потреблять производимую продукцию, по каким ценам ее можно будет продавать?

как предприятие может приспособиться к рынку и как оно будет адаптироваться к внутренним и внешним изменениям рынка?

План предприятия - это заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, а также объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации определенной продукции или оказанию услуг.

Задачи планирования можно сформулировать следующим образом:

выявление потребностей как производственных, так и непроизводственных с целью их наиболее полного удовлетворения при данных ресурсах;

определение материальных, трудовых и финансовых ресурсов и их наиболее эффективное распределение и использование в соответствии с текущими и перспективными потребностями;

изыскание путей достижения максимальных темпов экономического и социального развития при оптимальном сочетании производства и потребления;

- достижение сбалансированности между отдельными частями экономики, поддержание пропорциональности экономического развития.

Совершенно естественно, что в условиях рыночной экономики планирование на уровне всего федерального хозяйства является рекомендательным и требует согласования частных интересов фирм с общенациональными интересами.

В настоящее время в России бурно протекает процесс формирования и совершенствования работы действующих предприятий различных форм собственности. Планирование является важнейшей частью предпринимательской деятельности.

Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла.

Первый - общеэкономический, с точки зрения общей теории предприятия, ее природы.

Второй - контрольно-управленческий. Здесь планирование - одна из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.

Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования, как конкретного вида деятельности, вытекает из природы фирмы, напрямую определяется общими условиями хозяйствования.

Как показала практика, применение планирования создает важные преимущества:

делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

проясняет возникающие проблемы;

стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

улучшает координацию действий в организации;

создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

способствует более рациональному распределению ресурсов;

улучшает контроль в организации.

Можно было бы предположить, что планирование ведет к достижению фирмой экономического успеха, который может быть выражен в высоких величинах оборота, прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показателях. Некоторые специалисты по планированию пытаются найти конкретные примеры, которые могли бы подтвердить такую зависимость. Однако дальше отдельных предположений дело обычно не идет. Напротив, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а скорее являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Более того, многие предприятия, в том числе и российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда проявляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечении стабильности.

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

1. Вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования. Основными факторами возрастающей роли планирования в современных условиях являются:

увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности;

высокая нестабильность внешних условий и факторов;

новый стиль руководства персоналом;

усиление центробежных сил в экономической организации;

Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин. Наиболее важными из них являются:

неопределенность внешней (рыночной) среды;

возможность слияния или поглощения другой фирмой;

возможность монопольного установления цены реализации продукции;

контрактные отношения;

Но в качестве выхода из такого положения можно предложить развитие и более тесное активное взаимодействие менеджеров и плановиков, как в процессе плановой деятельности, так и в обсуждении общих вопросов работы фирмы

Вопрос № 8. Финансовый план как раздел бизнес плана

Цель финансового плана - показать потенциал фирмы и представить временный график достижения финансовой жизнеспособности. В последующем он также может использоваться для определения оперативного управления финансами компании.

Что касается кредитоспособности, то весьма желательно, чтобы был представлен отчет о прибылях и убытках, а также балансовый отчет фирмы за текущий год (прогноз) и за 2-3 предшествующих года, если фирма уже функционирует.

Финансовый план включает:

Издержки по подготовке к началу операции фирмы. Кредитор будет требовать детального перечня издержек, связанных с подготовкой и началом операций, вместе с полными эксплуатационными расходами на 1-3 месяца. В эти издержки, как правило, включаются как единовременные расходы (оборудование, машины, движимое имущество, стоимость установки оборудования, благоустройство территории и реконструкция производственных помещений, начальные запасы сырья и материалов, различного рода залоги и единовременные выплаты, плата за лицензии и допуски, регистрация и презентация и наличность для неожиданных расходов), так и текущие (повторяющиеся) расходы за три месяца (вся зарплата и вознаграждения, аренда, реклама, транспортные расходы, эксплуатационные расходы, страхование всех типов), налоги (государственные и местные), выплата процентов по займам и кредитам, ремонт и профилактика, расходы по подготовке персонала, а также неожиданные расходы;

Стандартный отчет о прибылях и убытках показывает финансовую осуществимость нового предприятия. Используя прогноз продаж и соответствующие ему производственные затраты, подготовить стандартный отчет о прибылях и убытках по крайней мере для первых трех лет. При этом приводится полный перечень допущений, сделанных при подготовке стандартного отчета о прибылях и убытках. В раздел 10 бизнес-плана вносятся все основные моменты, которые могут дать снижение продаж в 20% от проектируемого уровня и чувствительность прибыли к этим моментам.

В наиболее общем виде Стандартный отчет о прибылях и убытках включает: стоимость реализованной продукции, себестоимость, валовую прибыль, производственные затраты, чистый доход или убытки;

Балансовая ведомость. Основное отличие в составлении балансовых отчетов на Западе и в бывшем СССР состояло в том, что, во-первых, в активной части не отражались «неосязаемые» активы (ими могут быть: обладание патентами, торговыми марками, репутация фирмы, хорошие отношения с государственными органами, которые обеспечат режим наибольшего благоприятствования в бизнесе, монопольное положение на рынке и т.п.), во-вторых, в пассивах в нашей стране ранее не приводилась структура собственности фирмы. Создание акционерное общество или партнерство, являющееся собственностью нескольких лиц, требует введения в баланс раздела, отражающего структуру собственности.

Балансовая ведомость представляет финансовые условия компании к определенной дате. Она детально описывает элементы собственности компании (активы) и величину обязательств (пассив). Она также показывает чистую стоимость компании и ее ликвидность (превращаемость в наличные деньги). Этот документ необходимо составлять на 3-4 года вперед;

Анализ кассового плана. Необходимо дать прогноз движения кассовой наличности помесячно для первого года операций и поквартально, по крайней мере для двух лет, детально выделив величину и время ожидаемых прихода и расхода наличности; определить потребности и сроки дополнительного финансирования и указать максимум потребности в оборотном капитале; показать, каким образом должно быть получено дополнительное финансирование (через акционерное финансирование, банковские займы, по линии краткосрочного банковского кредита), на каких условиях, как должны выплачиваться заемные средства.

Указываются допущения об условиях платежей кредиторам, о планируемом возрастании зарплаты и вознаграждений, о предполагаемом увеличении прочих операционных расходов, о влиянии сезонных характеристик бизнеса на требования по запасам, оборот запасов в год, закупки капитального оборудования и т.д;

Анализ безубыточности. Фирме и ее партнеру необходимо точно определить, какие затраты являются постоянными, а какие изменяются с изменением величины бизнеса.

Можно использовать простую формулу, для определения точки безубыточности¹¹ Маркова В.Д., Кравченко Н.А. Бизнес-планирование. Практическое пособие/Новосибирск.: «Экор», 1994, с. 89:



Безубыточная величина объема продаж =

=

Финансовые показатели деятельности фирмы. В заключение данного раздела следует дать оценку по основным финансовым показателям деятельности фирмы:

Чистый доход к продажам. Этот показатель получается делением вашей прибыли после уплаты налогов на объем продаж за год;

Текущий коэффициент состояния активов и пассивов фирмы. Это текущие активы деленные на текущие обязательства. Большинство фирм рассматриваются как финансово здоровые, когда этот показатель равен или выше 2;

Рентабельность - это чистая прибыль, деленная на инвестиционный капитал).

Здесь следует иметь в виду, что для западного партнера вкладывание капитала в российскую экономику является рискованным предприятием. На Западе такого рода вложения осуществляются, если возврат на капитал будет не меньше 40-60%.

Вопрос №13. Понятие и классификация стратегий

Стратегия - это набор правил, которыми руководствуется организация при принятии решений или говоря по-другому - это комплексный план, предназначенный для осуществления программы предприятия и достижения его целей.

Существует множество признаков классификации стратегий, но наиболее существенные из них следующие:

1. Уровень принятия решений.

2. Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ.

3. Стадия жизненного цикла.

4. Относительная сила отраслевой позиции организации.

5. Степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Согласно этим классификационным признакам все стратегии можно разделить на 3 группы:

1. Основополагающие стратегии достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии).

2. Портфельные стратегии.

3. Функциональные стратегии.

В таблице 1 представлена классификация стратегий по вышеприведённым признакам и группам¹¹ Смирнов С.А. Стратегическое планирование. - М.: Финансы и статистика, 1998, с. 123.

1.Основополагающие стратегии достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии).

1.1 Стратегия минимизации издержек: заключается в установлении оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта.

Факторами, благоприятствующими применению стратегии минимизации издержек являются:

- Отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены.

- Спрос эластичен по цене.

- Вероятность переключения потребителей на другие товары невелика.

- Стратегия минимизации издержек имеет такие недостатки, как:

- Излишняя разгрузка оборудования.

- Практически невозможна дифференциация продукции.



Таблица 1.

Классификация стратегий

Стратегии
Глобальные	Портфельные	Функциональные
1. Стратегия минимизации издержек. 2. Стратегия фокусирования. 3. Стратегия диверсификации. 4. Стратегия инноваций. 5. Стратегия быстрого реагирования.	1. Стратегия связанной диверсификации. 2. Стратегия несвязанной диверсификации. 3. Стратегия откачки капитала и ликвидации. 4. Стратегия изменения курса, реструктуризации, выживания. 5. Стратегия международной диверсификации.	1.Наступательные и оборонительные стратегии. 2.Стратегия вертикальной интеграции. 3.Стратегия для отраслевых лидеров. 4.Стратегия для рядовых организаций. 5.Стратегия для слабых организаций в состоянии кризиса. 6. Стратегия конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли. 7. Прочие.

1.2 Стратегия фокусирования предполагает обслуживание узкого сегмента потребителей. Наиболее успешно данная стратегия может быть реализована когда:

- Существуют большие группы потребителей, отличающихся особыми потребностями.

- Уникальные потребности потребителей не удовлетворены в должной мере.

- Ресурсы предприятия невелики и не позволяют обслуживать большие группы потребителей со стандартными потребностями.

- Наличие сильных конкурентов в других сегментах рынка.

Стратегия фокусирования имеет следующие недостатки:

- Имеется опасность исчезновения «уникальных потребностей».

- Возможно переключение на стандартную продукцию при снижении цен на нее.

1.3 Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет предприятию обслуживать большее число потребителей с различными потребностями. Дифференциация может быть как горизонтальной (дифференцированные товары одинаковые по цене) и вертикальной (дифференцированные товары различны по цене).

Применение стратегии дифференциации полезно, когда спрос не эластичен по цене, то есть преобладает неценовая конкуренция и отраслевой рынок имеет сложную структуру. Но эта стратегия имеет следующие недостатки:

- Не используется эффект масштаба.

- Велики затраты на производство, реализацию и маркетинг.

- Велика вероятность псевдодифференциации.

1.4 Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Эта стратегия связана с довольно высоким риском, но в результате успеха предприятие получает сверхприбыль.

1.5 Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Чаще всего эта стратегия выбирается компаниями - имитаторами, осуществляющими подделку продукции известных фирм.

2. Портфельные стратегии.

2.1 Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса предприятия новых сфер посредством:

- Приобретения предприятий.

- Создание предприятий с нуля.

- Создание совместных предприятий.

Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут являться синергические эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных общепроизводственных издержек за счет многофункционального использования ресурсов.

В стратегическом планировании синергические эффекты называются стратегическими соответствиями (СС). Выделяются следующие СС:

- Маркетинговые (единый клиент, единые географические территории, каналы сбыта, реклама и т. д.).

- Производственные (единые ПМ, сходные технологии, НИОКР).

- Управленческие (менеджеры, единые системы управления и обучения).

Стратегия диверсификации может быть 2 видов: связанная и несвязанная.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных СС между сферами бизнеса, входящих в него. Связанно диверсифицированные организации называются концернами.

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает наличие сфер бизнеса, находящихся в портфеле организации, имеющих между собой слабые СС. Такие организации называют конгломератами.

+ Снижение риска, которое связано с тем, что различные отрасли одновременно находятся на различных фазах жизненного цикла.

- При экономическом спаде особое значение приобретает наличие СС между сферами бизнеса в портфеле.

2.2 Стратегия откачки капитала и ликвидации может осуществляться следующим образом:

- Продажа непривлекательной сферы бизнеса.

- Ликвидация ее.

- Ожидание банкротства.

Из этих альтернатив наиболее приемлема продажа, но иногда бывает трудно найти покупателя. Ликвидация часто бывает связана с распродажей активов по более низкой цене, чем реальная стоимость из-за потери интегрального эффекта. Банкротство может поставить под удар имидж всего портфеля сфер бизнеса.

2.3 Стратегия изменения курса и реструктуризации используются для улучшения эффективности функционирования портфеля в целом и для сохранения его существования.

Стратегия изменения курса предполагает следующие подходы:

- Восстановление прибыльности в убыточных сферах.

- Реализация стратегии «снятие урожая» в слабых сферах.

- Введение режима экономии во всех сферах.

- Модификация портфеля сфер бизнеса.

- Изменение менеджмента и т. д.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, то есть устранение одних сфер в портфеле и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли.

2.4 Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков.

Стратегия международной диверсификации может предполагать реализацию стратегии глобализации, то есть продвижение на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг (пример: компания Мс Donalds). Основное достоинство этой стратегии - снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары или услуги одинаково хороши во всем мире.

3. Функциональные стратегии.

3.1 Наступательные и оборонительные стратегии - это совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ, имеющих упреждающий характер или характер реакции.

Направление реализации наступательной стратегии:

- Наступление на сильные стороны конкурента (достижение превосходства над более слабыми конкурентами, перехват доли рынка, снижение цен, реклама и т. д.).

- Наступление на слабые стороны конкурента (развитие бизнеса в новых географических регионах, работа с новыми сегментами, создание или модификация продуктов).

- Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях (снижение цен, увеличение рекламных затрат, запуск новых товаров и т. д.).

- Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.

Партизанское нападение - нанесение внезапных узконаправленных ударов по незакрепленным позициям конкурента. Здесь важен фактор внезапности.

Упреждающие действия - мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или побояться повторить (наращивание ПМ в расчете на рост спроса, снижение цен и рентабельности и т. д.).

Направления реализации оборонительной стратегии:

- Расширение номенклатуры изделий.

- Поддержание низких цен на товары по сравнению с конкурентами.

- Создание эксклюзивных каналов сбыта.

- Предоставление скидок и улучшение сервиса.

- Активизация НИОКР и планирования.

- Воздействие на конкурентов с целью предотвращения нападения.

3.2 Стратегия вертикальной интеграции - внедрение организации на рынок поставщиков (обратная вертикальная интеграция) или посредников (прямая вертикальная интеграция).

+ Укрепление конкурентоспособности предприятия за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и посредников.

+ Дальнейшее расширение бизнеса, когда нет возможности расти «вширь».

- Необходимость больших инвестиций.

- Увеличение риска.

- Меньшая мобильность в отношении технологий.

- Иногда невозможность использования эффекта масштаба.

Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Чаще всего стратегия выбирается из нескольких возможных вариантов.

Например: Увеличение доли на рынке (цель) можно достичь несколькими путями (стратегии): снизив цены на продукцию, расширив сеть реализации товара, модификацией товара, с помощью активной рекламы и так далее. Каждая стратегия открывает разные возможности, например, ценовая политика легко осуществима и гибка, то легко копируется конкурентами, стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но и требует больших затрат и менее гибка. То есть, реально предприятие имеет большое число возможностей альтернативных стратегий для достижения одной цели.

Можно сказать, что все многообразие стратегий, которые предприятие использует реально, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определённых условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому особое внимание должно уделяться причинам выбора той или иной стратегии.



Литература

1. Идрисов А.Б. Планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.:, 1993.

2. Как разработать бизнес-план. Методическое пособие. М.: ИНФРА-М, 1993.

3. Латыпов Т.Д. Как составить бизнес-план: рекомендации российскому предпринимателю.//США: экономика, политика, идеология, 1993. № 6. С. 88-102.

4. Маркова В.Д., Кравченко Н.А. Бизнес-планирование. Практическое пособие/Новосибирск.: «Экор», 1994.

5. Методика подготовки бизнес-планов инвестиционных проектов (разработка Инвестиционной финансовой группы и Российской финансовой корпорации).//Российский экономический журнал. 1994. №4. С. 49-63.

6. Смирнов С.А. Стратегическое планирование. - М.: Финансы и статистика, 1998.