27

МИНИСТРЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Уральский государственный экономический университет

Колледж

Контрольная работа

по дисциплине: «Бизнес-планирование»

Вариант 1

Екатеринбург 2006

1. Структура, функции, содержание разделов бизнес плана

Значение бизнес-плана в условиях рыночной экономики большое, поскольку он помогает чётко определить цель конкретной деятельности, наметить первоочередные задачи и пути их реализации.

Кроме того, это важный шаг к взаимодействию с потенциальными спонсорами (представителями банков и инвесторами венчурного капитала), если предприятие намечает производство новой продукции или перепрофилирование производства.

Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров предприятия и сферы его действия. Состав бизнес-плана будет зависеть также от размеров предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив развития предприятия.

Ценность бизнес-плана заключается в следующем:

он даёт возможность определить жизнеспособность предприятия в условиях рынка;

содержит ориентиры, в соответствии с которыми предприятие будет действовать;

служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Процесс составления бизнес-плана вынуждает предпринимателей критически оценивать собственные силы, поскольку при этом приходится отвечать на вопросы: Получится ли? На кого рассчитан выпускаемый продукт или услуга? Найдут ли они своего покупателя? Сможет ли предприятие защитить свои права на новинку или конкурентам ничего не стоит её скопировать? С кем придётся конкурировать?

Для составления бизнес-плана необходимо собрать обширную информацию, и в первую очередь информацию об объёме потенциального спроса, производственных и финансовых потребностях предприятия. Эта информация ещё до составления плана позволит оценить жизнеспособность самой концепции развития предприятия.

Необходимо также чётко определить цели и задачи предприятия, поскольку, имея перед собой ясную цель, гораздо легче понять, что и как нужно делать.

Для составления бизнес-плана необходима:

1. Информация о спросе (о потенциальных размерах рынка, о фирмах-конкурентах, о торговой наценке, о рыночных трендах и перспективах роста).

2. Производственная информация:

необходимо установить перечень всех операций технологического процесса и выяснить, не выгоднее ли будет часть из этих операций передать субподрядчикам;

потребность в сырье и материалах, установить конкретных поставщиков, их адреса и ориентировочные цены;

потребность в оборудовании, решить вопрос о возможностях лизинга;

трудовые ресурсы;

помещения;

накладные расходы.

Большая часть вышеперечисленной информации должна быть непосредственно отражена в бизнес-плане.

3. Финансовая информация. Финансовые аспекты деятельности предприятия позволяют оценить объём наличных финансов для покрытия текущих расходов и иметь информацию о том, сколько, каких и откуда можно привлечь заёмных средств.

Для оценки жизнеспособности предприятия существуют три группы финансовых показателей:

прогноз доходов и расходов, желательно на 2-3 года вперёд;

прогноз денежной наличности за этот же период;

балансовый отчёт предприятия за предшествующий период и прогноз состояния активов и пассивов предприятия на год вперёд.

Структура бизнес-плана

1. Титульный лист:

а) название и адрес фирмы;

б) имена и адреса учредителей;

в) цель деятельности (или суть предлагаемого проекта).

2. Вводная часть (основные положения деятельности).

3. Анализ положения дел в отрасли:

а) текущая ситуация и тенденции её развития;

б) потенциальные конкуренты;

в) потенциальные потребители.

4. Характеристика деятельности:

а) продукты;

б) услуги;

в) административный и производственный персонал.

5. Производственный план:

а) описание производственного процесса. Какие операции предполагается поручить субподрядчикам;

б) производственные площади;

в) станки, оборудование;

г) поставки сырья;

д) издержки производства.

6. План маркетинга:

а) цены;

б) каналы сбыта;

в) реклама;

г) прогноз новой продукции;

д) целевые показатели.

7. Организационный план:

а) форма собственности;

б) сведения о партнёрах или основных пайщиках;

в) мера ответственности партнёров (пайщиков);

г) сведения о членах руководящего состава;

д) организационная структура, распределение обязанностей.

8. Оценка риска:

а) в чём заключаются слабые стороны предприятия;

б) вероятность появления новых технологий;

в) альтернативные стратегии.

9. Финансовый план:

а) план доходов-расходов;

б) план денежных поступлений и платежей;

в) балансовый план;

г) источники и использование средств.

10. Приложения:

а) письма;

б) копии контрактов, лицензий и т. п.;

в) копии документов, из которых взяты исходные данные;

г) прейскуранты поставщиков.

2. Планирование как наука, вид деятельности. Предмет планирования

Планирование - это не новый термин. Свыше 70 лет Советской власти на предприятиях практиковалась система долгосрочного и среднесрочного планирования.

В рыночных условиях была разрушена система социалистического планирования, однако, новая система не была сформирована. Сегодня современное положение предприятий свидетельствует о полом отсутствии планирования, либо наличии лишь отдельных элементов планирования.

Планирование служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.

Сам процесс планирования проходит в четыре этапа:

· Разработка общих целей;

· Определение конкретных, детализированных целей на заданный период;

· Определение путей и средств их достижения;

· Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими и корректировочных целей.

Планирование на любом предприятии базируется на неполных данных, даже если имеется хорошо налаженная система бухгалтерского и статистического учета. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке, например, действия конкурентов, экономические циклы, забастовки, политическая обстановка. Показатели конъюнктуры рынка являются исходными для составления плана предприятия. Поэтому планирование, как правило, тем легче, чем крупнее предприятие (хотя на небольших предприятиях некоторые факторы производства оказываются более обозримыми для руководства, чем на крупных). Данные обстоятельства придают планированию вероятностный характер.

С точки зрения формализации процедуры планирование представляет собой алгоритмизированный процесс подготовки решений в противоположность спонтанному, ситуативному принятию управленческих решений. Противоположностью планирования является импровизация, когда решение принимается на основе сложившийся ситуации или из опыта плановика. Четкий алгоритм принятия импровизированных решений отсутствует. Планирование эффективно там, где одной интуиции недостаточно для того, чтобы принять решение, где требуется улучшить качество принимаемых решений путем преодоления сложности проблемных ситуаций, обусловленной большим количеством взаимодействующих факторов и причинно - следственных связей, а также несогласованностью мнений экспертов, принимающих решение относительно сценария развития планируемых процессов и событий.

Несмотря на важность и видимые преимущества планирования, оно не может заменить собой импровизацию. В практике управления предприятием спланировать все случаи принятия решений невозможно, да и нецелесообразно. Причиной тому могут быть два фактора:

- несоизмеримость затрат на планирование с результатами реализации плана;

- отсутствие объективной, достоверной и достаточной для разработки плана информации

В этих случаях приходится вступать на путь импровизации и таким образом реагировать на возникшую ситуацию. Соотношение между запланированными и импровизированными решениями на конкретном предприятии зависит от многих факторов, среди которых можно выделить:

· Полноту и достоверность информации о внешней среде и внутренней структуре предприятия;

· Личные качества, специальные знания, склонность к риску и гибкость плановых работников;

· Мотивацию (гармонию желаний и интересов исполнителей с целями плановых решений);

· Правомерность (собственные возможности и предоставленные плановому работнику специальные средства должны позволить осуществить все мероприятия, связанные с подготовкой и реализацией планового решения);

· Информированность (лица, которым поручена подготовка плана, должны знать цели и особенности принятия и реализации планового решения);

· Допустимость (мероприятия, предусмотренные плановым решением, не должны нарушать норм права и морали);

· Наличие формализованного инструментария планирования: экономико-математических моделей, ЭВМ, технических средств.

Процесс планирования характеризуется рядом специфических черт.

Во-первых, планирование имеет две стороны: социально - экономическую и организационно - техническую.

Организационно - техническая сторона обуславливается кооперацией труда и зависит от уровня развития средств и методов планирования.

Социально-экономическая сторона определяется социально - экономическими условиями общества. Поэтому сущность планирования производства необходимо оценивать с двух позиций:

1.его организационно - технических характеристик;

2.социально - экономических условий.

Иначе нельзя раскрыть многие причинно - следственные связи и зависимости, определяющие цели, формы и методы планирования.

С точки зрения организационно - технической стороны планирования страны с развитой рыночной экономикой имеют больше опыта. Применяемый там арсенал технических средств и методов значительно богаче. Отсюда следует, что уровень организации производства и управления в рамках отдельных предприятий, фирм там выше, чем в странах России. Значит, имеется большая возможность в использовании организационно - технического опыта планирования развитых зарубежных странах и ограниченная возможность применения социально - экономического опыта планирования.

Еще один важный вывод из этого анализа: социально- экономическая сторона планирования должна быть ведущей в постановке целей планирования и выборе средств их реализации.

Во-вторых, планирование как элемент управления носит информационный характер. Информационная сущность процесса планирования хорошо видна на примере стадий цикла планирования. В процессе производства перед органами планирования непрерывно возникают проблемы. Поэтому первой стадией в плановом цикле является выявление и формулировка проблем (включает сбор и обработку информации, а также оценку последствий возможных вариантов плановых решений). На этой основе принимается плановое решение. Затем оно реализуется. Информация о полученных результатах по системе обратной связи передается в плановый орган. Последний на ее основе оценивает происходящее, формулирует новые проблемы, и весь цикл планирования повторяется. Формулирование проблем, принятие плановых решений, оценка результатов всегда подчинены достижению определенной цели. Поэтому планирование всегда строго целенаправленно.

В-третьих, планирование на предприятии выступает как один из важнейших организационных факторов интенсификации производства. Еще Адам Смит заметил, что эффект совместных действий группы людей, организованных в коллектив, больше суммы эффектов их одиночных действий. Этот дополнительный эффект он приписал разделению труда и объяснил следующим:

- возрастанием умения каждого работника;

- экономией времени на переход от одного вида деятельности к другому;

- специализацией и возможностью автоматизации процесса производства.

Источником дополнительного эффекта в процессе специализации труда является планомерность. Именно присуща кооперации планомерность (сознательно устанавливаемая планом связь) рождает новую производительную силу (синергетический эффект). Современное крупное машинное производство, характеризуемое колоссальным динамизмом, большой сменяемостью моделей и типоразмеров изделий, сложностью технологических процессов изготовления предъявляет особые требования к внутрифирменному планированию, как средству, призванному определять и поддерживать внутрипроизводственные пропорции. При создании сложных объектов новой техники внутрифирменное планирование позволяет скоординировать различные научно-исследовательские, опытно-конструкторские, технологические, производственные, строительные, монтажные, наладочные и другие работы, выполняемые в порядке кооперирования многими предприятиями, научно-конструкторскими организациями различных отраслей промышленности. При этом планы устанавливают не только общую длительность всего процесса, но и продолжительность, последовательность всех входящих в него работ и их этапов, сводя к минимуму нерациональные затраты различных ресурсов. Таким образом, планирование увеличивает эффективность, производительность труда.

Создание системы планирования на предприятии требует затрат, но эффект от рациональной организации производства всегда превышает эти затраты. Поэтому трактовка внутрифирменного планирования как сферы непроизводительных затрат глубоко ошибочна и противоречива. При такой трактовке получается, что планирование повышает производительность труда, а само оно основано на непроизводительном труде. Отсюда крайние выводы о необходимости любой ценой сократить затраты на планирование, что сплошь приходится наблюдать на предприятиях в настоящее время.

3. Организационный план, персонал и управление

Организационный план - это один из разделов бизнес-плана. Рекомендуемый объем организационного плана 2-3 стр. В разделе указываются законодательные, нормативные и другие документы, имеющие правовую силу и отношение к данному проекту, а также график реализации проекта:

- сведения об организации (статус, уставный капитал, состав организации, финансовое положение);

- расчеты коэффициентов оценки структуры баланса организации: текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и их отношения к величине заемных средств в составе средств финансирования проекта, восстановления (утраты) платежеспособности в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 20 мая 1994 г. № 498 "О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий" (Собрание законодательства Российской Федерации, 1994, № 5, ст. 490). Методика расчета коэффициентов изложена в приложении № 1 к указанному постановлению Правительства Российской Федерации и Методических положениях по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса, утвержденных Федеральным управлением по делам о несостоятельности (банкротстве) при Государственном комитете Российской Федерации по управлению государственным имуществом от 12 августа 1994 г. № 31-р.

- форма собственности организации;

- члены совета директоров, краткие биографические справки;

- обладатель права подписи финансовых документов;

- распределение обязанностей между членами руководящего состава;

- поддержка проекта местной администрацией.

Этот раздел бизнес-плана включает описание того, какова будет структура управления предприятием, как будут распределены роли между основными членами управленческой команды и как они взаимодополняют друг друга. Здесь необходимо привести схему организационной структуры компании. Инвесторы, зарубежные партнеры хотели бы видеть управленческую команду, в которой были бы на равных представлены как административные навыки, так и навыки в управлении финансами, маркетингом, производством. Так, данный раздел рассматривает следующие вопросы.

1) Организационная структура.

Перечисляются ключевые управленческие должности в предприятии, и назвать людей, которые их займут. Полезным является представление схемы организационной структуры. Если невозможно заполнить все должности постоянными сотрудниками без чрезмерного увеличения накладных расходов, пояснить, как их функции будут выполняться (с использованием работников - совместителей, консультантов или путем совмещения функций), кто будет их выполнять и когда эти должности будут заняты постоянными сотрудниками. Дать примеры успешной совместной работы главных действующих лиц управленческой команды, чтобы они могли продемонстрировать, как навыки и опыт каждого дополняет и создает эффективную управленческую команду. При формировании структуры управления необходимо учесть индивидуальные и групповые интересы всех участников проекта (в том числе партнеров и инвесторов), их опыт и традиции, социально-психологические особенности. Учитывается организация деятельности управленческой команды, распределение (баланс) и механизм реализации обязанностей, прав и ответственности, принципы взаимодействия, взаиморасчетов с предприятиями-партнерами. Организационная структура и механизм ее функционирования должны способствовать: сотрудничеству участников реализации проекта в достижении поставленных целей с минимальными затратами, созданию условий для производства высококачественной и конкурентоспособной продукции, разработке, освоению и продвижению на рынок новых видов продукции. Необходимо предусмотреть форму юридического обслуживания проекта, юридической защиты ваших интересов, а также необходимость привлечения консультантов.

2) Главные руководители предприятия.

Описываются точные права и обязанности каждого члена команды управления. На каждого руководителя составляется подробная характеристика, необходимая как иллюстрация деловых качеств и достигнутых результатов в управлении. В ней должны быть приведены биографические данные, предшествующий опыт работы, достижения в прошлом, которые свидетельствуют о способности кандидата справляться со своими будущими обязанностями. Бывает, что на начальном этапе, глава фирмы сосредотачивает в своих руках все управленческие функции: бухгалтерский учет и ведение финансов, руководство снабжением и сбытом, контроль за ценами и рекламной деятельностью. Но по мере роста фирмы одному человеку за всем уследить сложно, и потребуется помощь в управлении фирмой, тогда надо определить какие именно специалисты потребуются для успешного ведения дела.

Для удобства можно нарисовать схему, где четко прописано, кто и что делает, кто перед кем отчитывается, кто принимает окончательное решение. В данной части бизнес-плана необходимо описать опыт работы именно в той области, в которой намерены его применить. Причем речь идет и об опыте хозяйственной деятельности, и об опыте работы руководителем.

Команда, реализующая проект, является ключом к успешной реализации проекта. Инвесторы отдают предпочтение сформировавшейся команде руководителей и ключевых специалистов, сочетанию технических, управленческих, коммерческих и деловых навыков, их образованию и опыту работы, имеющимся достижениям.

3) Компенсация руководства и вопросы собственности.

Указывается величина заработной платы каждого члена управленческой команды, сравнивается ее с той, что они получили на последнем месте работы. Общая практика на Западе состоит в том, что на начальном этапе функционирования рискованного предприятия, к которым относится предприятие, его руководители довольствуются скромным уровнем вознаграждения - на уровне зарплаты на предыдущем месте работы или ниже.

Если предприятие планируется как акционерное общество, необходимо отметить, сколько акций находится в собственности его руководителей, какой собственный капитал они вложили в дело.

4) Другие инвесторы.

Если такие существуют, описать других инвесторов предприятия, число и долю акций, принадлежащих им, дату приобретения и стоимости акции.

5) Наем, другие соглашения, опционы и премиальные планы.

Описать существующие или предполагаемые условия найма ключевых сотрудников. Указать любые ограничения на приобретение акций и вложение капитала, которые повлияют на распределение собственности. Следует обобщить все подходы к распределению акционерного капитала, существующие и планируемые, которые важны для ключевого персонала и сотрудников. Описать намечаемую систему опционов и премиальных выплат.

6) Совет директоров.

Описать подход предприятия касательно размеров и структуры совета директоров. Перечислить предполагаемых членов совета и в двух строчках рассказать, что они смогут дать фирме.

7) Другие держатели акций.

Перечислить остальных держателей акций, их права и обязанности, письменные гарантии.

8) Содержание профессиональных советников и услуги.

Называются имена и организации советников-профессионалов по аудиту, рекламе, праву и банковским операциям. Любое предприятие, вне зависимости от того, чем оно занимается и каковы его размеры, должно прибегнуть к услугам бухгалтера, юриста, банка, страховой компании и т.д. Лучше заранее навести справки, выбрать лучшее из того, что по средствам, установить контакты и включить себя в число потенциальных клиентов этих организаций. Описывается, каковы будут действия в этом направлении.

9) Правовое обеспечение.

В разделе указываются законодательные, нормативные и другие документы, имеющие правовую силу и отношение к данному проекту, в том числе: устав предприятия (указать соответствующий проекту вид деятельности); учредительный договор; лицензия на право проведения работ; патенты (авторское право); сертификат качества продукции; сертификат уровня производства; международная, федеральная, региональная или местная программы; законодательные акты и другие решения органов власти; особенности налогообложения; договора, в том числе аренды, купли, продажи; гарантийные письма заявки и т.д.

10) Партнеры.

Наиболее часто встречающиеся при реализации проекта партнеры (частные лица, фирмы и т.п.): маркетолог, юрист, инвестор, снабженец, производитель, рекламный агент, дилер. Какой партнер ненадежен? Репутация которого не известна ('черная лошадка') Показывает себя более компетентным, чем есть. Не желает учитывать ваши интересы (эгоист) Изменяет свои решения (флюгер). Не держит свое слово (не джентльмен). Предъявляет неоправданные претензии (хапуга). Всегда все знает (верхогляд).

11) Поддержка и льготы.

Успеху проекта и его привлекательности для партнеров и инвесторов способствует наличие поддержки и льгот. К их числу можно отнести: первоочередное выделение земли, помещений и др., участие в финансировании проекта; предоставление длительной аренды; налоговые льготы (продукция, работающие и др.); протекционизм государства отечественным производителям (ограничение импорта); экспортные льготы, льготные кредиты; возможности списания средств (кредитов) при решении определенных задач, выполнении условий.

12) График реализации проекта.

График реализации проекта - необходимая часть бизнес-плана, показывающая профессионализм управленческой команды и ее готовность к реализации проекта, позволяет контролировать важнейшие работы и ключевые события реализации проекта, предусмотреть возможные сбои и уменьшить риски. В разделе указываются все этапы работ от составления технических заданий до завершения его реализации (на срок действия бизнес-плана). Целесообразно указывать сроки различных этапов в месяцах с начала первого месяца реализации проекта. Особое значение имеет объективно установленная продолжительность каждой работы, а также их взаимосвязь. Следует обратить внимание на то, что сроки различных работ зависят от многих причин, среди которых можно выделить следующие: собственное время, необходимое для выполнения конкретной работы; ограничения, накладываемые требованиями взаимосвязи данной работы со сроками начала или окончания других работ проекта; объективными ограничениями, не связанными с проектом (климатические, сезонные и т.п.). При этом амортизация начисляется для продуктов, которые будут получены в результате выполнения этапов и являются активами.

4. Оценка эффективности деятельности предприятия: понятие эффективности, экономическая эффективность, рентабельность, точка безубыточности

Эффективность - это оценочный показатель результативности деятельности фирмы, представляющий собой сопоставление результатов этой деятельности. Не следует путать понятие «эффективность» с понятием «эффект».

Какой же смысл вкладывают экономисты в понятие «эффективность». Экономическая эффективность охватывает проблему «затраты - выпуск». Она раскрывает связь между количеством единиц редких ресурсов, которые применяются в процессе производства, и результатом этого производства: чем больше количество продукта производится в единицу времени, тем выше эффективность экономики

Экономическая эффективность - результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.

Теория эффективности четко разграничивает понятия эффекта и эффективности, понимая под первым результат мероприятия, а под вторым - соотношение эффекта и затрат, которые его вызвали.

Эффект (от лат. effectus - исполнение, действие) означает результат, следствие каких-либо причин, действий. Эффект может измеряться в материальном, социальном, денежном выражении. В частности, эффект может оцениваться объемом дополнительно производимой и потребляемой продукции (т.е. штуками, кубическими или квадратными метрами, тоннами и т.д.), показателями улучшения здоровья населения (например, снижением заболеваемости или смертности, производственного травматизма, повышением средней продолжительности жизни) и т.д. В том случае, когда указанные результаты получают денежную оценку, говорят об экономическом эффекте.

Экономический эффект - выраженный в стоимостной (денежной) форме результат каких-либо действий (в частности, перечисленных выше хозяйственных мероприятий).

Хотя по самому определению результат и эффект являются родственными понятиями (эффект - определенная форма результата), потребности экономической практики вынуждают в ряде случаев разграничивать указанные термины. При этом под условным понятием экономический результат обычно подразумевают общий (брутто) результат (в частности, выручка, доход), а под понятием экономический эффект ~ чистый (нетто) результат (в частности, прибыль). Принципиальная взаимосвязь между указанными двумя понятиями может быть выражена формулой¹¹ Бухалков И.М. Внутрифирменное планирование. М.: Инфра - м, 2002 г, с. 123:

Э = Р-3, (1)

где Э - величина условного экономического эффекта;

Р - величина условного экономического результата;

3 - полные затраты по мероприятию, вызвавшему эффект.

Для любого предприятия или фирмы: Р - общая выручка предприятия за период; 3 - стоимость производства и реализации продукции плюс налоговые отчисления и платежи; Э - прибыль.

Если результаты экономической деятельности превышают затраты, говорят о положительной экономической эффективности (в частности, предприятие получает прибыль), в противоположном случае - об отрицательной экономической эффективности (убытке, ущербе, пр.).

В качестве показателя положительной экономической эффективности в зависимости от целей мероприятия и от уровня принятия решения могут использоваться:

- рост прибыли;

- рост заработной платы работников предприятия;

- экономия заработной платы в результате высвобождения работающих;

- экономия сырья и материалов, пр.

Эффективность определяется отношением результата (эффекта) к затратам, обеспечившим его получение.

Эффективность вскрывает характер причинно-следственных связей производства. Она отражает не сам результат, а то, какой ценой он был достигнут. Поэтому эффективность чаще всего характеризуется относительными показателями, которые рассчитываются на основе двух групп характеристик (параметров) - результата и затрат. Это, впрочем, не исключает рассмотрения в системе показателей эффективности и самих абсолютных значений исходных параметров.

Экономическая эффективность - это вид эффективности, который характеризует результативность деятельности экономических систем (предприятий, территорий, национальной экономики). Основной особенностью таких систем является стоимостный характер средств (затрат, издержек) достижения целей (результатов), а в ряде случаев и самих целей (в частности, получения прибыли).

В общем, виде принципиальная схема определения показателя эффективности может быть выражена формулой¹¹ Деловое планирование: Методы, организация, современная практика./Под редакцией В.И. Попова. М.: Финансы и статистика, 2002 г., с. 104:

Е = Э / З, (2)

Где Е - показатель экономической эффективности;

Э - экономического эффекта;

З - затраты ресурсов (денежных средств, средств производства предметов труда, трудовых факторов времени, пр.) на обеспечение указанного экономического эффекта.

При кажущейся простоте и однозначности теоретического принципа его практическая реализация может осуществляться на основе различных методических подходов. Их выбор требует глубокого понимания экономического содержания хозяйственного мероприятия, эффективность которого предполагается оценить.

Об эффективности работы предприятия правильнее судить по относительному показателю, выражающему степень прибыльности по отношению к тому или иному фактору производства. Такой показатель принято называть рентабельностью. При правильной системе цен уровень рентабельности является обобщающим показателем, позволяющим оценить экономическую эффективность работы предприятия.

Анализ рентабельности предприятия позволяет выявить большое число тенденций развития, призван указать руководству предприятия пути дальнейшего успешного развития, указать на ошибки в хозяйственной деятельности, а также выявить резервы роста прибыли, что, в конечном счете, позволяет предприятию более успешно осуществлять свою деятельность.

Показатели рентабельности характеризуют финансовые результаты и эффективность деятельности предприятия. Они измеряют доходность предприятия с различных позиций и группируются в соответствии с интересами участников экономического процесса, рыночного обмена.

Показатели рентабельности являются важными характеристиками факторной среды формирования прибыли предприятий. Поэтому они обязательны при проведении сравнительного анализа и оценке финансового состояния предприятия. При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования.

Основные показатели рентабельности можно объединить в следующие группы:

1) показатели рентабельности капитала (активов),

2) показатели рентабельности продукции;

3) показатели, рассчитанные на основе потоков наличных денежных средств.

Виды рентабельности

Общая рентабельность определяется отношением балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств и рассчитывается по формуле¹¹ Шапиро В.Д. Управление проектами. Спб.,2000 г., с. 74 :

(10)

где Р -- уровень рентабельности, %;

П -- прибыль;

--среднегодовая стоимость основных производственных фондов;

-- среднегодовая стоимость нормируемых оборотных средств.

Фактическая общая рентабельность определяется отношением балансовой прибыли к фактической среднегодовой стоимости производственных основных фондов и нормируемых оборотных средств, не про кредитованных банком.

Расчетная рентабельность представляет собой отношение балансовой прибыли за вычетом платы за производственные фонды, фиксированных платежей, процентов за банковский кредит, прибыли целевого назначения (прибыль от реализации товаров широкого потребления, новых товаров бытовой химии и т. п.), а также прибыли, полученной по причинам, не зависящим от деятельности объединения, предприятия, к среднегодовой стоимости основных производственных фондов (за вычетом основных фондов, по которым предоставлены льготы по оплате) и нормируемых оборотных средств.

Поэтому при экономическом анализе результативности производства целесообразнее определять уровень рентабельности путем соизмерения величины полученной предприятием прибыли с размерами имеющихся у него производственных фондов. Этот показатель называют рентабельностью производства (общей или расчетной, R_о(р))и рассчитывают как выраженное в процентах отношение суммы валовой (или расчетной) прибыли к стоимости производственных фондов предприятия (П_Ф), определяемой как сумма стоимости основных производственных фондов и величины нормируемых оборотных средств¹¹ Шапиро В.Д. управление проектами. Спб.,2000 г., с. 89:

R_о(р) = П_в(расч)/ П_ф х 100, % (11)

Таким образом, уровень рентабельности является синтетическим показателем, в котором находят свое отражение основные показатели деятельности предприятия. Повышение рентабельности обеспечивается внедрением достижений научно-технического прогресса, рациональным использованием производственных фондов, трудовых ресурсов. Непосредственное влияние на изменение рентабельности оказывают изменение объема производства продукции и ее цен, снижение издержек предприятий, более полное использование средств труда, сокращение продолжительности времени оборота фондов предприятия.

Анализ безубыточности предоставляет важную информацию для любого нового предприятия. Он позволяет менеджеру определить количество единиц продукции, которое необходимо продать, для того чтобы достичь точки безубыточности - работа без прибыли и убытка. В дополнении, точка безубыточной продажи единиц продукции может быть использована для определения объемов производства, которые должны быть использованы для достижения точки безубыточности.

Точка безубыточности производства (критическая точка) - это такой объем продукции, при реализации которого достигается нулевой результат: предприятие не получает прибыли, но и не несет убытков.

Для определения точки безубыточности применяют такие методы, как математический, метод маржинального дохода и графический.

При использовании математического метода для расчета точки безубыточности определяется объем реализации в единицах продукции, который необходим для покрытия всех затрат²² Бухалков И.М. Внутрифирменное планирование. М.: Инфра - м, 2002 г., с. 102:

выручка от реализации - суммарные переменные затраты - постоянные затраты = прибыль.

Учитывая, что выручка от реализации = цена на единицу продукции х объем реализации; суммарные переменные затраты = переменные затраты на единицу продукции х объем реализации, формула для расчета прибыли предприятия может быть представлена в следующем виде:

(цена единицы продукции х Х) - (переменные затраты х X) - постоянные затраты = прибыль,

где X- объем реализации в точке безубыточности.

Так как прибыль приравнивается к нулю (цель расчета состоит в определении объема реализации или критической точки, при котором у предприятия нет прибыли), то для расчета объема реализации используют следующую формулу:

X х (цена единицы продукции - переменные затраты на единицу продукции) - постоянные затраты = 0.

Таким образом, для того чтобы рассчитать объем реализации, при котором прибыль равна нулю, или точку безубыточности, необходимо величину постоянных затрат разделить на разность между ценой продажи и величиной переменных затрат на единицу продукции:

X = постоянные затраты: (цена - переменные затраты на единицу продукции).

Определение точки безубыточности с использованием маржинального дохода представляет собой альтернативу математическому методу. Маржинальный метод основывается на определении разности между выручкой от реализации и переменными затратами. Следовательно, в состав маржинального дохода входят прибыль и постоянные затраты. Точка безубыточности будет достигнута в том случае, когда предприятие получит доход, достаточный для покрытия постоянных затрат.

Для расчета прибыли используется следующая формула:

суммарный маржинальный доход - суммарные постоянные затраты = прибыль.

Так как в точке безубыточности прибыли нет, то маржинальный доход на единицу продукции х объем реализации = суммарные постоянные затраты.

Таким образом, формула для расчета точки безубыточности с использованием метода маржинального дохода будет иметь следующий вид:

точка безубыточности = суммарные постоянные затраты: маржинальный доход на единицу продукции.

Точку безубыточности, как уже отмечалось, можно определить и с помощью графического метода. Основу этого достаточно широко распространенного метода составляет деление затрат на постоянные и переменные. Впервые он был предложен У. Раутенштраухом в 1930 г. и получил название графика критического объема производства, или графика безубыточности. При его построении предполагается, что в расчетный период не происходит изменения цен сырья и продукции; постоянные издержки считаются неизменными в ограниченном диапазоне продаж; переменные издержки на единицу продукции остаются постоянными при изменении объема продаж; реализация осуществляется равномерно.

При построении графика по горизонтальной оси откладывается объем производства в единицах изделий, а по вертикальной - затраты на производство и доход. При этом переменные и постоянные затраты откладываются по оси отдельно. Кроме того, на графике отображаются суммарные затраты и выручка от реализации продукции.

Точка безубыточности находится в точке пересечения линий выручки и суммарных затрат. Она соответствует такому состоянию предприятия, когда нет ни прибыли, ни убытков. Объем производства, соответствующий точке безубыточности, называется критическим. При объеме производства меньше критического предприятие полученной выручкой не может покрыть затраты и, следовательно, в результате понесет убытки. Если объем производства и продаж превышает критический, то предприятие получает прибыль. Запас безопасности показывает, до какого момента можно сокращать объем реализации, прежде чем предприятие начнет работать с убытками. На графике запасу безопасности соответствует область, расположенная между запланированным объемом производства и реализации продукции и точкой безубыточности.

Варьируя величинами издержек и объемов продаж, можно добиться изменения положения точки безубыточности, например, если фирма стремится увеличить объем реализации при неизменном спросе. Нужно воздействовать на сам спрос, что приведет к увеличению расходов на рекламу, маркетинг и т.д. Также необходимо создавать ценовые преимущества путем снижения цен, предоставления дополнительных скидок и т.д. В этом случае смещение точки безубыточности соответственно произойдет вправо. Смещение точки безубыточности влево (т.е. приближение момента получения прибыли) происходит при сокращении издержек, в первую очередь постоянных.

График безубыточности в различных его модификациях широко используется в современной экономике. Несомненное преимущество этого метода заключается в том, что с его помощью можно быстро получить довольно точный прогноз основных показателей деятельности предприятия при изменении условий на рынке.

Существенный недостаток рассматриваемого метода состоит в том, что установление цены зависит от эластичности спроса по ценам, а график безубыточности этого не отражает. Поэтому фирма должна проанализировать все возможные варианты установления цены, прежде чем принять окончательное решение.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2000 г.

2. Бухалков И.М. Внутрифирменное планирование. М.: Инфра - М, 2002 г.

3. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. М.: Инф. - изд. дом «Филинъ», 2001 г.

4. Деловое планирование: Методы, организация, современная практика./Под редакцией В.И. Попова. М.: Финансы и статистика, 2002 г.

5. Ильин А.И. Планирование на предприятии. 4-ое издание. Мн.: Новое знание, 2003 г.

6. Ковелло Дж.А., Хейзелгрен Б. Дж. Бизнес-планы: Полное справочное руководство./ Перевод с английского. М.: Бином, 1999 г.

7. Шапиро В.Д. Управление проектами. Спб.,2000 г.