Маркетинговая деятельность предприятия и пути ее совершенствования

Содержание

Введение

1. Теоретические основы организации маркетинговой деятельностью предприятия

1.1 Организационная структура маркетинговой деятельности

1.2 Стратегический маркетинг

2. Анализ и совершенствование деятельности службы маркетинга на ООО «Росмаш»

2.1 Организационно - экономическая характеристика ООО «Росмаш»

2.2 Анализ и оценка эффективности деятельности маркетинговой службы ООО «Росмаш»

2.3 Пути совершенствования деятельности маркетинговой службы ООО «Росмаш»

Заключение

Глоссарий

Библиографический список

Введение

В условиях рыночной экономики эффективная работа современного промышленного предприятия обеспечивается не только за счет успешной организации производства и использования ресурсов, но и за счет применения современных научных методов анализа рынка и товаропродвижения. Многие руководители предприятий до сих пор рассматривают маркетинг как вспомогательный инструмент для проведения исследований рынка и определения рекламной политики, а отделу (службе) маркетинга отводят роль исполнителей, подстраивая их функции под имеющиеся производственные и финансовые возможности. На самом деле все должно быть как раз наоборот: маркетинг должен стать первоосновой разработки долгосрочных и краткосрочных стратегий развития, поскольку основным принципом управления конкурентоспособной компанией является ориентация на получение прибыли через наилучшее удовлетворение потребностей покупателей, что можно сделать только с помощью маркетинга. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. - С. 79.

В целях совершенствования маркетинговой деятельности предприятий, их рыночной ориентированности, получения возможностей привлечения дополнительных инвестиций необходимо оценивать эффективность маркетинга, а также целенаправленно и своевременно управлять им. Степень эффективности управления маркетингом можно оценить с помощью ревизии и аудита маркетинга, оценки эффективности маркетинга на основе изучения проблем управления маркетингом предприятия и т.д. Кроме того, существует множество методов изучения факторов организационного порядка, позволяющих косвенно оценить отдельные стороны эффективности управления маркетинговой деятельностью организации.

Экономика нашей страны все в большей степени приобретает рыночный характер, при этом предприятия для оценки своей конкурентоспособности продолжают применять лишь стандартные методики анализа, в основном, базирующиеся на расчете финансовых коэффициентов, характеризующих эффективность коммерческой деятельности предприятия. Многие организации обладают значительными конкурентными преимуществами на рынке, однако как их оценить с целью выявления «сильных» и «слабых» сторон потенциала предприятия в маркетинговой сфере, как правило, не знают. По этим и многим другим причинам, в настоящее время технологии, с помощью которых предприятие может оценивать свою текущую конкурентоспособность и вырабатывать эффективные и результативные стратегии будущего развития, претерпевают значительные изменения Баззель Р. Д., Кокс Д. Ф., Браун Р. В. Информация и риск в маркетинге. - М.: Финстатинформ, 2003. - С. 34..

В связи с этим резко встает вопрос о выборе инструментария оценки маркетингового потенциала предприятия, который позволит оперативно определять внутренние возможности и слабости подчиненной хозяйственной единицы, обнаруживать скрытые резервы в целях повышения эффективности ее деятельности. Все вышеизложенное и определяет выбор темы настоящей курсовой работы «Маркетинговая деятельность предприятия (организация, фирмы) и пути ее совершенствования».

Цель данной работы - разработка практических рекомендаций по совершенствованию деятельности маркетинговой системы промышленного предприятия.

1. Теоретические основы организации маркетинговой деятельностью предприятия

1.1 Организационная структура маркетинговой деятельности

Многие компании начали понимать, что ими движут не столько покупатели и рынки, сколько продукты или продажи и пытаются провести реорганизацию, чтобы стать истинно-маркетинговыми компаниями. В течение тысячелетий маркетинг из простого отдела сбыта превратился в важнейшую функциональную сферу деятельности предприятия и компании. Достижение целей предприятий или компаний зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, как эта структура будет функционировать. Агрессивный маркетинг, или партизанская война в малом бизнесе. - Самара: Самарский Дом печати, 2003. - С. 159.

Организационная структура маркетинговой деятельности - это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Реальное объединение маркетинговой деятельности чаще всего осуществляется по функциям или товарам. Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентаций по:

- выполняемым функциям;

- товарам;

- рынкам и покупателям (потребителям);

- географическим регионам.

1. Структура функционального типа подходит для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. Организация маркетинга по функциям базируется на распределении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. Функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью (при небольшой номенклатуре выпускаемой продукции), благодаря простоте управления. Но когда номенклатура выпускаемой продукции расширяется, производственная маневренность снижается, так как возрастает период реакции на изменение внешних условий. Такая структура маркетинга является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. У этой структуры слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует не на внедрение нововведений, т.е. не способствует динамизму и новаторству, а на достижение текущего эффекта. Функциональная структура маркетинга выступает в роли базовой для остальных форм.

2. Если предприятие выпускает большое количество разнообразной продукции, которая требует специфических условий производства и сбыта, для него целесообразна организация маркетинга по товарному типу у этой структуры имеется ряд достоинств, т.к. менеджер по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Управление отдельным товаром - это отличная база для обучения молодых руководителей, поэтому, что в нем представлены практически все огрехи организационной деятельности.

Задача менеджера по товару состоит в разработке маркетинговых планов, их исполнении, отслеживание результатов и принятие, по необходимости, корректирующих действий. В его обязанности входит:

- создание долгосрочной конкурентоспособной стратегии развития продукта;

- разработка годового плана маркетинга и прогнозирование объемов сбыта;

- работа с рекламными и торговыми агентствами по созданию образцов, программ и проведению рекламных кампаний;

- стимулирование поддержки продукта среди торговых работников и дистрибьюторов;

- постоянный сбор сведений о показателях товара, отношении к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и возможностях;

- участие в программах улучшения товара, направленных на удовлетворение изменяющихся потребностей.

Такая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Организационная структура распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах имеет место в крупных децентрализованных кампаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара. Батрин Ю.Д. Фомин П.А. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий. - М.: Высшая школа, 2002. - С. 307.

Однако организация по товарам имеет свои недостатки:

а) она провоцирует новые конфликты и непонимание, т.к обычно менеджеры по товарам не получают достаточных полномочий, которые позволили бы им эффективно исполнять обязанности, им постоянно приходится обращаться за поддержкой отделов рекламы, продаж, производства и т.д. Хотя они и называются «мини-президентами», высший менеджмент компании обращается с ними, как с координаторами низшего уровня.

б) менеджеры по товару становятся настоящими экспертами по своим продуктам, но редко - по каким-либо функциям, они не решаются выйти за пределы своей узкой специализации, что не может негативно не сказаться на результатах деятельности компании, особенно когда судьба товара в значительной степени зависит от какой-то конкретной сферы деятельности, например рекламы.

в) организация по товарам часто обходится дороже, чем изначально предполагалось. Менеджер, перегруженный работой, предлагает ввести должность заместителя и, как правило, получает его, а после того, как оба оказываются загруженными до предела, просят выделить им дополнительного помощника. Чем больше людей, тем выше расходы на оплату труда. Также в компании увеличивается количество специалистов по созданию образцов, упаковке, средствам массовой информации, стимулированию рынка, обработке статистических данных и многое другое. Таким образом, компания сама обременяет дорогостоящей структурой из менеджеров по товарам и функциональных специалистов.

г) дробление рынков сбыта приводит к возникновению проблем в разработке общенациональной стратегии компании.

3. Для предприятий или компаний, которые продают свою продукцию на разных рынках, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам. В этом случае менеджер по рынку руководит деятельность менеджеров по отдельным рынкам, которых иначе называют менеджерами по развитию рынка, специалистами по рынку или специалистами по отрасли. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга. Организация по рынкам оказывает значительный положительный эффект как на товары, так и на услуги.

4. На предприятиях, выпускающих продукцию, которая покупается многими регионами, в которых учитывается специфика потребления этой продукции, маркетинговые структуры организуются по регионам. При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Региональные представительства напоминают центры по сбору прибыли, их руководители имеют высокую степень свободы в отношении стратегии и действенные стимулы к активной работе. Географическая организация маркетинга чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками. Недостатком подобной маркетинговой структуры, также как и структур, которые ориентированы на товары и рынки, является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности.

1.2 Стратегический маркетинг

Стратегический маркетинг - это постоянный и систематический анализ потребностей рынка, выводящий на разработку эффективных товаров, которые предназначены для конкретных групп покупателей и обладают особыми свойствами, отличающими их от товаров - конкурентов и таким образом создающими изготовителю устойчивое конкурентное преимущество.

Внедрение маркетинга - процесс, превращающий маркетинговые планы в рабочие задания и обеспечивающий такое их выполнение, чтобы достигались установленные планом цели. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. / Научн. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. - М.: Экономика, 2001. - С. 75.

Стратегическое мышление фирмы должно воплотиться в программу действий, которая уточняет стратегические цели и определяет средства, обеспечивающие реализацию избранной стратегии развития. В краткосрочной перспективе успех фирмы определяется, прежде всего, финансовой сбалансированностью различных направлений ее текущей деятельности. В долгосрочной перспективе ее выживание и развитие зависят от способности своевременно предвидеть изменения на рынке и соответственным образом адаптировать свою структуру и содержание своего портфеля товаров. Чтобы быть эффективным, такое стратегическое, проактивное мышление должно быть системным и нацеленным на «организацию будущего», т.е. на подготовку действий, которые обеспечат желаемые результаты. Стратегический план должен также довести принятые решения до сведения тех, кто будет воплощать их в жизнь. Сложность этой задачи обусловлена неопределенность будущего. «Планирование» непредсказуемого также входит в разработку стратегического плана.

Назначение плана стратегического маркетинга - четко и системно описать стратегический выбор, сделанный фирмой в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Этот выбор должен последовательно воплотиться в решения и программы действий. Процесс стратегического маркетинга связан с шестью ключевыми вопросами.

1. В каком бизнесе мы находимся (т.е. какой рынок является для фирмы базовым) и какова стратегическая миссия фирмы на этом рынке?

2. Какие рынки товара образуют базовый рынок и какое позиционирование может быть избрано на этих рынках?

3. Какова объективная привлекательность рынков товара и какие возможности и угрозы связаны с ними?

4. В чем отличительные особенности фирмы по отношению к рынкам товара, ее сильные и слабые стороны и ее конкурентное преимущество?

5. Какую стратегию охвата и развития избрать и каков должен быть уровень стратегических притязаний на товарных рынках, входящих в портфель фирмы?

6. Как выбранные стратегические цели преобразуются в комплекс операционного маркетинга: товар, сбыт, цена и коммуникация?

После того как стратегический анализ рынка даст ответы на шесть ключевых вопросов, на завершающем этапе надлежит согласовать избранные цели, средства, необходимые для их достижения, конкретные программы действий, подлежащие выполнению, и, наконец, предварительную ведомость доходов и расходов по каждому направлению деятельности и по фирме в целом. Березин И.С. Маркетологи советуют // Консультант Черноземья. 2002. №11 (50) - С. 3 - 15. В сущности, план стратегического маркетинга - это финансовый план, но обогащенный информацией об источниках и назначений финансовых потоков. Фактически он определяет всю экономическую активность фирмы и непосредственно влияет на все остальные ее функции: НИОКР: потребности рынка должны быть переведены в новые, улучшенные или адаптированные товары; Финансы: программа маркетинга должна учитывать финансовые ограничения и доступность ресурсов; Производство: объемы продаж имеют ограничения по производственным возможностям и скорости доставки; Кадровые ресурсы: выполнение плана подразумевает наличие квалификационного и подготовленного персонала.

Задача стратегического маркетинга в том, чтобы постоянно ориентировать и переориентировать все виды деятельности фирмы в направлении, обеспечивающих ее развитие и рентабельность. Исходящие от него импульсы воздействуют на все функции, а не только на маркетинг. Поэтому его роль значительно шире традиционного управления маркетингом: она включает и межфункциональную координацию. Конкурентоспособность все более определяется не только возможностью предприятия или фирмы обновлять ассортимент выпускаемой продукции и услуг, но и умением создавать для себя новый рынок. Исходя из этого, в настоящее время стратегии маркетинга должны опираться на долгосрочный прогноз, а тактика - отражать конъюнктуру и принципы формирования рынка на имеющиеся товары.

2. Анализ и совершенствование деятельности службы маркетинга на ООО «Росмаш»

2.1 Организационно - экономическая характеристика ООО «Росмаш»

Великолукский машиностроительный завод " Росмаш " был основан в 1944 году как Литейно-механический и до 1954 года специализировался на выпуске продукции для сельского хозяйства, различного вида металлоконструкций и металлоизделий, необходимых для восстановления разрушенного войной хозяйства города и области. В 1954 году предприятие было передано в ведение Министерства топливной промышленности РСФСР и получило свое новое название - Великолукский машиностроительный завод "Торфмаш". 1993 году машиностроительный завод "Торфмаш" был преобразован в акционерное общество " Росмаш ". Идя в ногу со временем и работая в тесном контакте с лесозаготовителями, завод приступил к выпуску гидравлических манипуляторов, начал работы по созданию валочносучкорезно-раскряжовочной машины (харвестера), сортиментовоза (форвардера), которые могли бы составить конкуренцию финским и шведским аналогам. Сегодня ООО «Росмаш» серийно производит гидроманипулятор ПЛ-70 и его модификации, лесовозное технологическое оборудование для различных марок автомобилей, другую технику, позволяющую механизировать процесс лесозаготовки. Изучается возможность применения гидроманипуляторов в других отраслях народного хозяйства. Результатом этих изысканий стало создание автомобильного эвакуатора, гидроманипулятора в составе железнодорожной платформы, универсальной машины с комбинированным железнодорожным ходом.

Организационная структура ООО «Росмаш» представлена в Приложении 1. Данная структура относится к типу линейно - функциональных структур. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Преимуществами такой структуры являются: расширение возможности принятия компетентных решений; сокращение времени на решение технологических вопросов производства. К недостаткам такой структуры можно отнести трудности при регулировании отношений линейных и функциональных руководителей. Далее рассмотрим экономические результаты деятельности ООО «Росмаш» (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Основные показатели производственно - экономической деятельности ООО «Росмаш»

Наименование показателя	2003 год	2004 год	2005 год	2005 год к (+, -)
				2003 год	2004 год
1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	18327	19334	22526	4199	3192
Среднесписочная численность персонала, чел.	883	851	892	9	41
Собственный капитал, тыс. руб.	961	964	964	3	0
Материальные затраты, тыс. руб.	16642	16593	18905	2263	2312
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	233	227	220	-13	-7
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	4616.5	3926.5	3086	-1530.5	-840.5
Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	17022	15496	19241	2219	3745
Чистая прибыль, тыс. руб.	1125	2917	2364	1239	-553
Производительность труда, тыс. руб.	20.76	22.72	25.25	4.49	2.53
Фондоотдача, руб. / руб.	78.66	85.17	102.39	23.73	17.22
Фондоемкость	0.01	0.01	0.01	0	0
Материалоотдача, руб. / руб.	1.1	1.17	1.19	0.09	0.02
Материалоемкость	0.91	0.85	0.84	-0.07	-0.01
Рентабельность продукции, %	6.76	17.58	12.5	5.74	-5.08
Рентабельность продаж, %	6.14	15.09	10.49	4.35	-4.6
Рентабельность собственного капитала, %	117.07	302.59	245.23	128.16	-57.36

Анализ таблицы 2.1 позволяет сделать вывод о том, что на рассматриваемом предприятии за период исследования 2003 - 2005 г.г. был достигнут как экономический, так и социальный эффект. В качестве экономического эффекта необходимо отметить рост выручки на 4199 тыс. руб., чистой прибыли на 1239 тыс. руб., собственного капитала на 3 тыс. руб. В качестве социального эффекта необходимо отметить создание 9 новых рабочих мест. В качестве негативных результатов необходимо отметить рост материальных затрат на 2263 тыс. руб., однако в целом необходимо сделать вывод о том, что ООО «Росмаш» является развивающимся предприятием. Далее рассмотрим показатели деловой активности ООО «Росмаш» (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Показатели деловой активности ООО «Росмаш»

Наименование показателя	2003 год	2004 год	2005 год	2005 год к (+, -)
				2003 год	2004 год
1	2	3	4	5	6
1. Коэффициент оборачиваемости активов	0.84	0.95	1.41	0.57	0.46
2. Продолжительность одного оборота, дней	428.57	378.95	255.32	-173.25	-123.63
3. Коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов	1.06	1.18	1.75	0.69	0.57
4. Продолжительность одного оборота внеоборотных активов	339.62	305.08	205.71	-133..91	-99.37
5. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	3.97	4.92	7.3	3.33	2.38
6. Продолжительность одного оборота оборотных активов	90.68	73.17	49.32	-41.36	-23.85
7. Коэффициент оборачиваемости запасов	11.38	11.33	8.73	-2.65	-2.6
8. Продолжительность одного оборота запасов, дней	31.63	31.77	41.24	9.61	9.47
9. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	6.17	8.78	47.52	41.35	38.74
10. Продолжительность одного оборота дебиторской задолженности	58.35	41	7.58	-50.77	-33.42
11. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	19.07	20.06	23.37	4.3	3.31
12. Продолжительность одного оборота собственного капитала, дни	19	18	15	-3.48	-2.55
13. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	0.88	1	1.5	0.62	0.5
14. Продолжительность одного оборота кредиторской задолженности, дни	409.09	360	240	-169.09	-120

Анализ таблицы 2.2 позволяет сделать общий вывод о повышении деловой активности ООО «Росмаш»: практически все коэффициенты, за исключением коэффициента оборачиваемости запасов, повысили свои значения, что привело к сокращению потребности предприятия в финансовых ресурсах для финансирования текущей деятельности. В качестве отрицательного результата необходимо назвать увеличение периода 1 оборота запасов на 9,61 дня.

Далее рассмотрим абсолютные и относительные показатели финансовой устойчивости ООО «Росмаш» (таблица 2.3, 2.4).

Таблица 2.3

Абсолютные показатели финансовой устойчивости ООО «Росмаш»

Показатели	2003 год	2004 год	2005 год	2005 год к (+, -)
				2003 год	2004 год
1	2	3	4	5	6
1. Источники формирования собственных средств (капитал и резервы)	964	964	964	0	0
2. Внеоборотные активы	16465	16412	9286	-7179	-7126
3. Наличие собственных оборотных средств (с.1-2)	-15501	-15448	-8322	7179	7126
4. Долгосрочные обязательства (кредиты и займы)	0	0	0	0	0
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования оборотных средств (с.3+4)	-15501	-15448	-8322	7179	7126
6. Краткосрочные кредиты и займы	132	0	0	-132	0
7. Общая величина основных источников средств (с.5+6)	-15369	-15448	-8322	7047	7126
8. Общая сумма запасов	1434	1495	2837	1403	1342
9. Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств (с.3-8)	-16935	-16943	-11159	5776	5784
10. Излишек (+), недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников покрытия запасов (с. 5-8)	-16935	-16943	-11159	5776	5784
11. Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных источников финансирования запасов (с. 7-8)	-16803	-16943	-11159	5644	5784
12. Трехфакторная модель типа финансовой устойчивости	(0,0,0)	(0,0,0)	(0,0,0)	-	-

Анализ таблицы 2.3 показывает, что с точки зрения финансовой устойчивости ООО «Росмаш» находится в кризисном (критическом) финансовом состоянии, при котором предприятие полностью неплатежеспособно и находится на грани банкротства: из-за отрицательного значения собственных оборотных средств у ООО «Росмаш» недостаточно финансовых ресурсов для финансирования запасов, необходимых для производства продукции. Следовательно, руководству предприятия необходимо обратить внимание на управление структурой имущества ООО «Росмаш», игнорирование которой может привести даже прибыльное предприятие на грань банкротства.

Таблица 2.4

Относительные показатели финансовой устойчивости ООО «Росмаш»

Наименование показателя	Рекомендуемые значения	2003 год	2004 год	2005 год	2005 год к (+, -)
					2003 год	2004 год
1	2	3	4	5	8	9
1. Коэффициент финансовой независимости	> 0.5	0.04	0.05	0.07	0.03	0.02
2. Коэффициент задолженности	0.67	22.08	18.18	12.88	-9.2	-5.3
3. Коэффициент самофинансирования	>1	0.05	0.06	0.08	0.03	0.02
4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	>0.1	-0.94	-0.94	-0.9	0.04	0.04
5. Коэффициент маневренности	0.2 - 0.5	-16.08	-16.02	-8.63	7.45	7.39
6. Коэффициент финансовой напряженности	< 0.5.	0.96	0.95	0.93	-0.03	-0.02
7. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов	-	0.35	0.13	0.44	0.09	0.31
8. Коэффициент имущества производственного назначения	> 0.5	0.8	0.97	0.91	0.11	-0.06

Анализ таблицы 2.4 показывает, что большинство показателей финансовой устойчивости ООО «Росмаш» находятся ниже своих рекомендуемых значений, а коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами и коэффициент маневренности имеют отрицательные значения. Далее рассмотрим таблицу 2.5

Таблица 2.5

Коэффициенты ликвидности и платежеспособности ООО «Росмаш»

Наименование показателя	Рекомендуемые значения	2003 год	2004 год	2005 год	2005 год к (+, -)
					2003 год	2004 год
1	2	3	4	5	6	7
1. Величина собственных оборотных средств (функционирующий капитал)	> 0	-15501	-15448	-8322	7179	7126
2. Коэффициент абсолютной (быстрой) ликвидности	0.15 - 0.2	0	0	0	0	0
3. Коэффициент текущей (уточненной) ликвидности	0.5 - 0.8	0.19	0.02	0.05	-0.14	0.03
4. Коэффициент ликвидности при мобилизации средств	0.5 - 0.7	0.07	0.09	0.23	0.16	0.14
5. Коэффициент общей ликвидности	1 - 2	0.26	0.1	0.28	0.02	0.18
6. Коэффициент собственной платежеспособности	-	-0.73	-0.88	-0.67	0.06	0.21

Анализ таблицы 2.5 говорит о том, что все коэффициенты ликвидности и платежеспособности ООО «Росмаш» ниже своих нормативных (рекомендуемых) значений. В целом результаты анализа таблиц 2.4 и 2.5 подтверждают результаты анализа таблицы 2.3 и общий вывод о том, что руководству предприятия необходимо обратить внимание на управление структурой имущества ООО «Росмаш», игнорирование которой может привести даже прибыльное предприятие на грань банкротства.

2.2 Анализ и оценка эффективности деятельности маркетинговой службы ООО «Росмаш»

Функционально отдел маркетинга ООО «Росмаш» находится в подчинении заместителя директора по маркетингу предприятия. В 2005 году отдел маркетинга состоял из 11 человек: начальника отдела; инженера по анализу маркетинга; менеджера по рекламе; 3-х экономистов по изучению рынка сбыта и спроса; художника; 4-х специалистов по маркетингу. Функциональные обязанности сотрудников отдела маркетинга ООО «Росмаш» закреплены во внутренних документах предприятия (должностных инструкциях) и трудовых контрактах с сотрудниками.

В обязанности начальника отдела маркетинга ООО «Росмаш» входит следующее:

1. Административные функции, организация работы в отделе, контроль за исполнением сотрудниками своих обязанностей;

2. Разработка стратегии маркетинга на предстоящий год, ежеквартальный контроль, внесение предложений по изменению стратегии маркетинга;

3. Разработка планов работы отдела на год, квартал, месяц, контроль за исполнением, внесение корректировок;

4. Организация работ по продвижению выпускаемой продукции;

5. Организация работ по продвижению новых видов продукции;

6. Определение наиболее перспективных рынков для предприятия, организация работ по их исследованию;

7. Составление программ мероприятий и планов-графиков продвижения новых видов продукции, контроль за исполнением;

8. Установление деловых контактов с НИИ, проектными организациями с целью изучения их разработок и определения возможности изготовления новых видов продукции;

9. Систематическое получение информации о тендерах, конкурсах и т. п. с целью организации участия предприятия в этих конкурсах;

10. Поиск организаций, потенциал, которых позволяет осуществлять функции трейдеров, ведение переговоров, подготовка договоров;

11. Анализ эффективности систем сбыта, внесение предложений по их оптимизации.

В обязанности инженера по анализу входит следующее:

1. Определение рынков, на которых работает предприятие, определение перспективных рынков;

2. Организация исследования рынков в разрезе:

2.1 определение емкости рынков;

2.2 определение рыночной доли предприятия;

2.3 сегментация рынка, определение наиболее перспективных сегментов;

2.4 анализ деятельности конкурентов (ценовая и сервисная политика, каналы распределения, реклама, объемы выпуска), ведение досье на конкурентов, подготовка аналитических записок;

2.5 Сбор информации о тенденциях развития выбранных рынков, подготовка аналитических записок с целью корректировки стратегии маркетинга;

3. Исследование и анализ потребительских свойств продукции, внесение предложений по их улучшению;

4. Взаимодействие с техническими службами предприятия в плане предоставления информации по инновациям, разработки технических заданий для разработки новых видов продукции;

5. Организация получения от потребителей отзывов о потребительских свойствах продукции, их пожеланий и предпочтений;

6. Работа на выставках с целью получения информации о потребительских свойствах аналогичной продукции;

Объем настоящей работы не позволяет полностью отразить обязанности всех сотрудников отдела маркетинга ООО «Росмаш», но можно сделать общий вывод о том, что деятельность службы маркетинга достаточно подробно регламентирована корпоративной документаций ООО «Росмаш». Оценка уровня привлеченных инвестиций на маркетинговую деятельность в ООО «Росмаш» приведена в таблице 2.6

Таблица 2.6

Оценка уровня привлеченных инвестиций на маркетинговую деятельность в ООО «Росмаш»

Виды затрат	2003 год	2004 год	2005 год
	Тыс. руб.	Структура, %	Тыс. руб.	Структура, %	Тыс. руб.	Структура, %
1	2	3	4	5	6	7
Административные затраты	1053	76.99	1388.4	78.69	1698.84	74.41
Информационные затраты	6.3	0.46	11.1	0.63	20.6	0.9
Торговые затраты	0	0	0	0	0	0
Складские затраты	138.94	10.16	139.13	7.89	205.77	9.01
Транспортные затраты	90	6.58	106.2	6.02	77	3.37
Затраты на маркетинговые исследования	11.5	0.84	9.6	0.54	60	2.63
Затраты на рекламу	68	4.97	110	6.23	221	9.68
Затраты на стимулирование сбыта	0	0	0	0	0	0
Затраты на связи с общественностью	0	0	0	0	0	0
Итого	1367.74	100	1764.43	100	2283.21	100
Доля затрат в общем объеме затрат предприятия, %	8.19	-	10.56	-	11.94	-

Анализ таблицы Ошибка! Источник ссылки не найден. показывает крайне низкую доля затрат на маркетинг в общем объеме затрат ООО «Росмаш»: всего 11,94% в 2005 году. В качестве положительного момента можно отметить рост доли затрат на маркетинг в общем объеме затрат ООО «Росмаш» с 8.19% до 11.94% в 2005 году. Далее проведем оценку динамики уровня привлеченных инвестиций в маркетинг на ООО «Росмаш» (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Оценка динамики уровня привлеченных инвестиций в маркетинг на ООО «Росмаш»

Виды затрат	Динамика абсолютных показателей, +/-	Изменения в структуре затрат, +/-
	2005 год к (+, -), тыс. руб.	2005 год к (+, -), %
	2003 год	2004 год	2003 год	2004 год
1	2	3	4	5
Административные затраты	645.84	310.44	-2.58	-4.28
Информационные затраты	14.3	9.5	0.44	0.27
Торговые затраты	0	0	0	0
Складские затраты	66.83	66.64	-1.15	1.12
Транспортные затраты	-13	-29.2	-3.21	-2.65
Затраты на маркетинговые исследования	48.5	50.4	1.79	2.09
Затраты на рекламу	153	111	4.71	3.45
Затраты на стимулирование сбыта	0	0	0	0
Затраты на связи с общественностью	0	0	0	0
Итого	915.47	518.78	0	0

Оценка структуры затрат на маркетинг показывает, что основную доля затрат составляют административные затраты, однако их доля в общем объеме затрат на маркетинг за 2003 - 2005 г.г. сократилась на 2,58%. ООО «Росмаш» крайне мало выделяет средств на рекламу, не выделяет средства на стимулирование сбыта и связи с общественностью.

Такое положение объясняется тем, что основная работа по рекламе продукции ложится на плечи дилеров ООО «Росмаш». Возможно, это и приносит определенную экономию заводу, но и оказывает отрицательное влияние на известность торговой марки предприятия, ведь в таком случае дилер заинтересован рекламировать свой брэнд, а не ООО «Росмаш» и есть риск при достаточном объеме продаж и известности брэнда открытия дилером собственного производства. В целом ни объем затрат, ни структуру затрат на маркетинг ООО «Росмаш» нельзя признать эффективными.

Далее проведем оценку качества методов и культуру применения маркетингового микса на ООО «Росмаш» (таблица 2.8).

Таблица 2.8

Оценка качества методов и культуру применения маркетингового микса на ООО «Росмаш»

Показатель	2003 год	2004 год	2005 год	2005 год к (+, -)
				2003 год	2004 год
1	2	3	4	5	6
Объем выручки, тыс. руб.	18327	19334	22526	4199	3192
Общий объем затрат на маркетинг, тыс. руб.	1367.74	1764.43	2283.21	915.47	518.78
Объем затрат на маркетинговые исследования, тыс. руб.	11.5	9.6	60	48.5	50.4
Объем затрат на рекламу в СМИ, тыс. руб.	68	110	221	153	111
Объем затрат на участие в выставках, тыс. руб.	0	0	0	0	0
Количество реализованной продукции, шт.	58	58	64	6	6
Количество продукции, не реализованной из-за отказов покупателей, ед.	11	15	19	8	4
Общее количество торговых агентов, дилеров, дистрибьюторов, ед.	33	40	45	12	5
Объем продукции на складе, тыс. руб.	1029	1029	1160	131	131
Чистая прибыль, тыс. руб.	1125	2917	2364	1239	-553
Общий объем заказов, ед.	51	58	62	11	4
Количество заказов от новых клиентов	6	11	8	2	-3
Оценка качества аналитической функции маркетинга
Доля затрат на маркетинговые исследования в общем объеме затрат на маркетинг, %	0.84	0.54	2.63	1.79	2.09
Доля отказов от заказов в общем товарообороте	18.97	25.86	29.69	10.72	3.83
Оценка качества сбытовой и распределительной функции
Объем валовой выручки, приходящейся на 1 торгового агента, тыс. руб.	555.36	483.35	500.58	-54.78	17.23
Отношение объема продукции на складе к товарообороту, %	5.61	5.32	5.15	-0.46	-0.17
Рентабельность затрат на маркетинг	82.25	165.32	103.54	21.29	-61.78
Качество коммуникационной функции
Доля новых заказов в общем объеме заказов за период, %	11.76	18.97	12.9	1.14	-6.07
Выставочная активность как доля затрат в выручке, %	0	0	0	0	0
Рекламная активность как доля затрат в выручке, %	0.37	0.57		-0.37	-0.57

Анализ таблицы 2.8 позволяет выявить как негативные, так и позитивные изменения в маркетинговой активности ООО «Росмаш». К позитивным изменениям необходимо отнести рост доли затрат на маркетинговые исследования в общем объеме затрат на маркетинг, сокращение объема продукции на складе к товарообороту, увеличение доли новых заказов в общем объеме заказов за период. Все это говорит о повышении эффективности маркетинговой службы ООО «Росмаш».

К негативным изменениям необходимо отнести увеличение доли отказов от заказов в общем товарообороте, сокращение объема валовой выручки на 1 торгового агента, снижение рекламной активности и полное отсутствие выставочной активности предприятия. Это - недостатки в работе маркетинговой службы, которые необходимо устранить.

Особую озабоченность у руководства ООО «Росмаш» должно вызывать отсутствие выставочной активности. Дело в том, что рынок, на котором работает ООО «Росмаш» - это так называемый рынок «В-2-В», при котором покупателями являются не владельцы «газетных купонов» на скидку при покупке макарон, а предприятия, ведущие серьезный бизнес и ищущие надежного поставщика качественного оборудования.

Не напоминать о себе - значит, утратить один из важнейших элементов маркетинговых коммуникаций, т.к. выставка - это площадка не только для демонстрации возможностей предлагаемого оборудования, но и возможность прямого общения специалистов и руководства (лиц, принимающих решения) как со стороны продавцов, так и со стороны покупателей; это возможность наглядно продемонстрировать преимущества своего предприятия перед конкурентами, максимально сократив издержки времени покупателя на сбор информации о поставщиках. Ведь для значительного повышения объемов продаж и прибыли усилия коммерческих служб предприятий, направленные на стимулирование сбыта, должны быть последовательными и систематизированными.

2.3 Пути совершенствования деятельности маркетинговой службы ООО «Росмаш»

Анализ эффективности деятельности маркетинговой службы ООО «Росмаш», проведенный в предыдущем параграфе, позволяет рекомендовать следующие мероприятия по устранению выявленных недостатков:

1. Для повышения платежеспособности предприятия необходим комплекс мер по стимулированию сбыта, который позволит получить предприятию финансовые ресурсы, необходимые для увеличения объема собственного капитала. К таким мерам можно отнести следующие:

1.1 Разработка политики (программы) стимулирования дилеров, т.к. в настоящее время основная работа по рекламе, продвижению и обслуживанию продукции ООО «Росмаш» лежит на плечах дилеров;

1.2 Осуществление собственных рекламных кампаний для привлечения покупателей.

2. Для повышения известности брэнда «Росмаш» и снижения риска возникновения новых конкурентов - производителей из нынешних дилеров завода предприятию необходимо рекламные мероприятия направить не на повышение известности продукции ПЛ-70, а на повышение известности брэнда «Росмаш»;

3. Для построения эффективных маркетинговых коммуникаций на рынке «В-2-В» заводу необходимо учувствовать хотя бы в одной выставке ежегодно. Такими выставками могут быть «Лесдревмаш» в ВК «Экспоцентр», Москва; «Технодрев» в ВЦ «ЛенЭкспо», которые проводятся ежегодно и имеют высокий престиж.

Для формирования политики стимулирования дилеров определим максимально возможный % скидки, который ООО «Росмаш» сможет предоставить своим дилерам (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Расчет максимально возможного % скидки на продукцию ООО «Росмаш» по итогам 2005 года

Показатели	Значения
1	2
Валовая выручка, тыс. руб.	22526
Прибыль от продаж, тыс. руб.	3400
Издержки, тыс. руб.	19126
Объем торговой наценки	0.178
Пороговый процент скидки для 0-й рентабельности по прибыли от продаж	0.15

Таким образом, максимальная скидка, которую сможет предоставить ООО «Росмаш» своему дилеру, составляет 15% от цены продукции. Однако, такая скидка не обеспечит предприятие прибылью и лишит финансовых ресурсов для осуществления собственных рекламных кампаний. Следовательно, % скидки, которую может предоставить завод, должна быть менее 15%, определим ее на уровне 10%, что составляет 42,89 тыс. руб. в абсолютном выражении с каждого гидроманипулятора ПЛ - 70. В настоящее время на предприятии нет ранжированной системы дилерских скидок в зависимости от объема продаж дилера, скидка едина для всех и составляет 5%. Для стимулирования работы дилеров предлагается создать ступенчатую (ранжированную) систему скидок, которую можно представить в таблице 2.10

Таблица 2.10

Рекомендуемая премиальная система скидок для дилеров ООО «Росмаш»

Ступени	Процент скидки	Объем продаж	Обязанности дилера	Частота заказов
1	2	3	4	5
"Бронзовый" дилер	4%	До 7 млн. руб.	- вести переговоры с потенциальными клиентами ООО «Росмаш», осуществляя самостоятельный поиск клиентов; предоставлять еженедельные отчеты.	На этой ступени дилер не обязан подтверждать свой статус
"Серебряный" дилер	7% + предоставляются льготные условия покупки выставочного экземпляра (условия обговариваются).	Свыше 7 млн. р.	См. обязанности «бронзового» дилера	не менее 1 раза / квартал на сумму не менее 3 млн. руб.
"Золотой" дилер	10%+ предоставляются льготные условия покупки выставочного экземпляра (условия обговариваются).	Свыше 10 млн. р.	См. обязанности «бронзового» дилера	не менее 1 раза / квартал на сумму не менее 5 млн. руб.

В случае если в течение указанного срока, дилер не подтверждает свой статус (т.е. не набирает необходимого объема продаж), то автоматически его статус понижается на одну ступень.

Таким образом, статус дилера и его премия будет определяться исключительно результатами продвижения продукции ООО «Росмаш».

Далее определим параметры рекламной кампании по повышению известности марки «Росмаш». Целевая аудитория - это руководители лесозаготовительных компаний. Следовательно, в качестве рекламоносителей необходимо выбрать специализированные отраслевые СМИ. Базовая информация о рекламоносителях, необходимая для расчета показателей коммуникативной эффективности, приведена в таблице 2.11

Таблица 2.11

Средний размер аудитории одного номера и данные о пересечениях аудиторий группы изданий (тыс. чел.)

СМИ	PROЛЕС, Журнал	ДЕЛОВОЙ ЛЕС, ЖУРНАЛ	ЛЕС И БИЗНЕС, ЖУРНАЛ	ЛЕСНАЯ ИНДУСТРИЯ, ЖУРНАЛ	ЛЕСНОЙ ЭКСПЕРТ - ЖУРНАЛ	Cost, руб/кв.см	Smax, кв.см.
1	2	3	4	5	6	7	8
PROЛЕС, Журнал	33	7	3	10	5	17.5	2000
ДЕЛОВОЙ ЛЕС, ЖУРНАЛ	7	45	3	13	10	16.4	2000
ЛЕС И БИЗНЕС, ЖУРНАЛ	3	3	28	7	5	18	2500
ЛЕСНАЯ ИНДУСТРИЯ, ЖУРНАЛ	10	15	7	15	10	30	1500
ЛЕСНОЙ ЭКСПЕРТ - ЖУРНАЛ	2	3	2	3	30	35	3000

В данной таблице Cost, руб. / кв.см. - стоимость 1 кв. см. рекламной площади в соответствующем журнале, Smax, кв.см. - максимально возможная рекламная площадь в журнале. Теперь рассмотрим два альтернативных варианта размещения рекламы - Вариант 1 и Вариант 2 (таблицы 2.12, 2.13).

Таблица 2.12

Вариант 1 - предполагает подачу 8 рекламных объявлений в журналах «PROЛЕС», «ДЕЛОВОЙ ЛЕС», «ЛЕС И БИЗНЕС» в течение 4-х месяцев

Объявление	Размер объявления, кв. см.	Площадь, кв.см.	Затраты, руб.
	Месяцы
	1	2	3	4
1	2	3	4	5	6	7
PROЛЕС	360	360			720	12600
ДЕЛОВОЙ ЛЕС	180	360	180		720	11808
ЛЕС И БИЗНЕС	150	225	345		720	12960
ВСЕГО					2160	37368

Таблица 2.13

Вариант 2

Объявление	Размер объявления, кв. см.	Площадь, кв.см.	Затраты, руб.
	Недели
	1	2	3	4
1	2	3	4	5	6	7
PROЛЕС	420	360			780	13650
ЛЕСНАЯ ИНДУСТРИЯ	150	240	150	240	780	23400
ЛЕСНОЙ ЭКСПЕРТ	240	240	120		600	21000
ВСЕГО					2160	58050

Теперь рассчитаем коммуникационную эффективность Варианта 1 и Варианта 2 для принятия решений о затратах на те или иные СМИ, тем более, что затраты по Варианту 2 существенно выше, нежели чем по Варианту 1 (таблица 2.14).

Таблица 2.14

Расчет коммуникационной эффективности Варианта 1 и Варианта 2.

Журнал	Аудитория, тыс. чел.	Вариант 1	Вариант 2
		КРО	GRP	Reach	КРО	GRP	Reach
1	2	3	4	5	6	7	8
PROЛЕС	33	2	66	33	2	66	33
ДЕЛОВОЙ ЛЕС	45	3	135	45	0	0	0
ЛЕС И БИЗНЕС	28	3	84	28	0	0	0
ЛЕСНАЯ ИНДУСТРИЯ	15	0	0	0	4	60	15
ЛЕСНОЙ ЭКСПЕРТ	30	0	0	0	3	90	30
Итого		285	106		216	78
Frequency	2,69	2,77
Затраты, руб.	37 368	58 050
CPT GRP, руб / 1000 конт.	131,12	268,75

В данной таблице КРО - количество рекламных объявлений. GRP (gross rating points) - суммарный рейтинг. Он представляет собой количество пользователей СМИ или же процент населения, подвергнутый рекламному воздействию или, другими словами, общую массу этого воздействия. В данной таблице рассчитан как произведение объема целевой аудитории на КРО. Reach («охват») - охват аудитории (генеральной или целевой). Данная характеристика может быть представлена в двух формах: 1) как характеристика аудитории, которая видела рекламу определенное количество раз; 2) как характеристика аудитории, которая видела рекламу не менее определенного количества раз. В рамках данной таблицы Reach = целевой аудитории, т.к. нас интересует не аудитория всего издания (100%) а только лесозаготовители, которые составляют для каждого издания свой процент.

Frequency (Averaqe OTS) - «частота», или «средняя возможность увидеть», то есть количество раз, которое человек, имевший возможность увидеть рекламу, реально увидел ее. В рамках данной таблицы рассчитан как GRP / Reach. CPT GRP, руб. / 1000 конт. - стоимость 1000 рекламных контактов с потенциальными покупателями продукции ООО «Росмаш», в рамках данной таблицы рассчитан как Затраты / GRP. Итак, мы видим, что 2 варианта имеют практически одинаковый показатель Frequency, то есть количество раз, которое человек, имевший возможность увидеть рекламу, реально увидел ее, практически равнозначно при том, что затраты по Варианту 2 значительно превышают расходы предприятия по Варианту 1. Так же преимущества Варианта 1 в том, что значения GRP и Reach превышают показатели Варианта 2, т.е. при более низких затратах получается, что процент населения, подвергнутый рекламному воздействию и охват аудитории выше у Варианта 1. И с учетом того, что стоимость 1 рекламного контакта у Варианта 1 более чем в 2 раза меньше, чем у Варианта 2, можно сделать окончательный выбор в пользу 1-го варианта размещения рекламных объявлений в СМИ. Полученные результаты позволят нам сформировать итоговый план рекламной кампании (таблица 2.15).

Таблица 2.15

План рекламной кампании

1-й этап. Определение целей, стоящих перед компанией
Стратегические цели:	Повышение известности брэнда «Росмаш»
	Увеличение объема продаж
Тактические цели:	обеспечение эффективности рекламной кампании продвижения продуктов компании на рынке России
	Целевая аудитория - руководители лесозаготовительных предприятий
2-й этап. Выбор метода определения бюджета
Распределение средств на рекламу осуществляется следующим образом: аналитические расходы: 0 -- 5%; расходы на макетирование, подготовку и изготовление рекламных средств: 5 -- 10; расходы на медиа: 60 -- 80; накладные расходы 5 -- 20%. Из существующих методов планирования рекламного бюджета наиболее приемлемо использовать метод возможностей, т.е. предоставить возможность руководству определить размеры допустимого рекламного бюджета, основываясь на примерной смете затрат.
3-й этап. Выбор средств распространения рекламы.
Средства распространения рекламы осуществляются по варианту 1: предполагает подачу 8 рекламных объявлений в журналах «PROЛЕС», «ДЕЛОВОЙ ЛЕС», «ЛЕС И БИЗНЕС» в течение 4-х месяцев
4-й этап. Решения о рекламном сообщении
Рекламное сообщение должно отражать основные корпоративные цели и нести смысловую нагрузку о позициях, на которых основано продвижение товара	Рекомендуемый слоган: «Оценят по достоинству!»
5-й этап. Составление примерной сметы затрат на проведение рекламной кампании
Статьи расходов Стоимость, руб. Аналитические расходы: 6228 Расходы на макетирование, подготовку и изготовление рекламных средств: 6228 Расходы на медиа: 37368 Накладные расходы: 12456 Итого бюджет рекламной кампании: 62280
6-й этап. Оценка эффективности рекламной кампании. Формирование выводов.
Данный этап осуществляется по окончании 5-го этапа и необходим для всесторонней оценки фактически достигнутых результатов рекламной кампании.

Предполагается, что реализация подобных мероприятий позволит увеличить объем продаж минимум на 5% за 1-й год. Рассчитаем экономическую эффективность от реализации предлагаемых мероприятий (таблица 2.16).

Таблица 2.16

Экономическая эффективность внедрения предлагаемых мероприятий

Показатели	2005 год	Расчетные мероприятия	Изменения, +/-	Изменения, %
1	2	3	4	5
1. Выручка (нетто) от реализации продукции, тыс. руб.	22526	23652.3	1126.3	5
2. Прибыль (убыток) от продаж	3400	3518.77	118.77	3.49
3. Чистая прибыль	2364	2674.27	310.27	13.12
4. Производительность труда, тыс. руб.	25.25	26.43	1.18	4.67
5. Рентабельность продукции, %	12.5	13.28	0.78	6.24
6. Рентабельность продаж, %	10.49	11.31	0.82	7.82
7. Рентабельность собственного капитала, %	245.23	277.41	32.18	13.12

Анализ таблицы 2.16 показывает, что в результате осуществления рекомендуемых мероприятий на ООО «Росмаш» на 310.27 тыс. руб. вырастет чистая прибыль, на 1126.3 тыс. руб. - выручка от реализации, на 1.18 тыс. руб. - производительность труда, на 13,12% - рентабельность собственного капитала.

Заключение

В рамках данной работы были проведены исследования по теме «Маркетинговая деятельность предприятия (организация, фирмы) и пути ее совершенствования». По результатам проведенных исследований можно сделать следующие выводы:

1. Организационная структура маркетинговой деятельности - это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Реальное объединение маркетинговой деятельности чаще всего осуществляется по функциям или товарам. Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентаций по: выполняемым функциям; товарам; рынкам и покупателям (потребителям); географическим регионам.

2. Стратегический маркетинг - это постоянный и систематический анализ потребностей рынка, выводящий на разработку эффективных товаров, которые предназначены для конкретных групп покупателей и обладают особыми свойствами, отличающими их от товаров - конкурентов и таким образом создающими изготовителю устойчивое конкурентное преимущество. Внедрение маркетинга - процесс, превращающий маркетинговые планы в рабочие задания и обеспечивающий такое их выполнение, чтобы достигались установленные планом цели.

3. Маркетинг, как функция управления и образ действия, так и не стал нормой повседневного поведения сотрудников всех структурных подразделений российских предприятий. Основные из проблем, препятствующие эффективному функционированию службы маркетинга, а также приводящие к снижению уровня маркетингового потенциала, можно условно разделить на внешние, возникающие вне предприятия и обычно находящиеся вне сферы его влияния, и внутренние, имеющие место внутри предприятия и связанные, как правило, с ошибками и упущениями руководства и персонала.

4. На ООО «Росмаш» за период исследования 2003 - 2005 г.г. был достигнут как экономический, так и социальный эффект. В качестве экономического эффекта необходимо отметить рост выручки на 4199 тыс. руб., чистой прибыли на 1239 тыс. руб., собственного капитала на 3 тыс. руб. В качестве социального эффекта необходимо отметить создание 9 новых рабочих мест. В качестве негативных результатов необходимо отметить рост материальных затрат на 2263 тыс. руб., однако в целом необходимо сделать вывод о том, что ООО «Росмаш» является развивающимся предприятием.

5. С точки зрения финансовой устойчивости ООО «Росмаш» находится в кризисном (критическом) финансовом состоянии, при котором предприятие полностью неплатежеспособно и находится на грани банкротства. Большинство показателей финансовой устойчивости ООО «Росмаш» находятся ниже своих рекомендуемых значений, а коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами и коэффициент маневренности имеют отрицательные значения. Все коэффициенты ликвидности и платежеспособности ООО «Росмаш» ниже своих нормативных (рекомендуемых) значений.

6. Анализ эффективности деятельности маркетинговой службы ООО «Росмаш» позволяет рекомендовать следующие мероприятия по устранению выявленных недостатков:

6.1 Для повышения платежеспособности предприятия необходим комплекс мер по стимулированию сбыта, который позволит получить предприятию финансовые ресурсы, необходимые для увеличения объема собственного капитала. К таким мерам можно отнести следующие:

6.1.1 Разработка политики (программы) стимулирования дилеров, т.к. в настоящее время основная работа по рекламе, продвижению и обслуживанию продукции ООО «Росмаш» лежит на плечах дилеров;

6.1.2 Осуществление собственных рекламных кампаний для привлечения покупателей.

6.2 Для повышения известности брэнда «Росмаш» и снижения риска возникновения новых конкурентов - производителей из нынешних дилеров завода предприятию необходимо рекламные мероприятия направить не на повышение известности продукции ПЛ-70, а на повышение известности брэнда «Росмаш»;

6.3 Для построения эффективных маркетинговых коммуникаций на рынке «В-2-В» заводу необходимо учувствовать хотя бы в одной выставке ежегодно. Такими выставками могут быть «Лесдревмаш» в ВК «Экспоцентр», Москва; «Технодрев» в ВЦ «ЛенЭкспо», которые проводятся ежегодно и имеют высокий престиж.

7. В рамках расчетной части была разработана система материального стимулирования дилеров ООО «Росмаш» и план рекламной кампании предприятия, реализация которые позволит:

- стимулировать сбыт и заинтересованность дилеров;

- снизить риск ухода дилеров или открытия на их базе сборочных производств;

- повысить известность брэнда «Росмаш» среди целевой аудитории;

- получить финансовые ресурсы для улучшения финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности предприятия.

Глоссарий

Нормирование труда технико-экономическое и физиологическое обоснование необходимых нормативных затрат труда, на изготовление единицы продукции или выработку продукции в единицу времени, выполнение конкретной операции или производственного задания измерение и оценку трудовых затрат на основе норм, а также разработку мероприятий для внедрения этих норм в производство