Инновационно-стратегические аспекты оценки корпоративного управления металлургических предприятий

Таблица 2

*П - президент; ** ФЛ - физическое лицо; ***ГД - генеральный директор; ****ЮЛ - юридическое лицо Составлено автором по материалам СПАРК и официальных сайтов компаний: https://nlmk.com; https://mmk.ru; https://severstal.com; https://www.evraz.com; https://www.metalloinvest.com; https://www.tmk- group.ru; https://www.mechel.ru

Присутствие расхождений установлено в каждом из шести обследуемых факторов. Например, по второму элементу у двух из семи корпораций управление осуществляется юридическими лицами (управляющими компаниями), что будет вызывать сложности с изучением влияния личностных компетенций на корпоративную эффективность. По третьему и четвертому элементу лидерство в количественном выражении принадлежит ЕВРАЗу, что может быть объяснимо британской юрисдикцией компании, и, соответственно, иными требованиями к организации процесса корпоративного управления (в соответствии с Кодексом корпоративного управления Великобритании, опубликованного Советом по финансовой отчетности (FRC) в 2016 г.). Поиск информации по шестому параметру вызвал наибольшие затруднения, поскольку на сайтах металлургических корпораций в разделе "Стратегия" публикуются, как правило, совокупные целевые ориентиры, которые не только имеют отличия в границах объектов исследования, но и не распределены по видам и срокам в пределах уже реализованных или планируемых к выполнению мероприятий внутри каждой компании.

Полученные результаты подтверждают выдвигаемые ранее утверждения в работе [10, с. 71] об "отсутствии идеальной или оптимальной модели" корпоративного управления и необходимости разработки "своей системы для каждой компании" исходя из набора определенных факторов и соответствия целевым ориентирам. Особенно, учитывая тот факт, что в стратегическом плане, по мнению М.А. Измайловой, компании, "выбравшие путь совершенствования корпоративного управления, обретают больше шансов для собственного роста, надежного укрепления завоеванных ранее ведущих рыночных позиций и приобретения глобального масштаба" [11, с. 430]. Разделяя эту позицию, дальнейшее исследование избранных компаний, по мнению автора целесообразно проводить в инновационностратегическом ключе для осуществления корпоративного скаутинга лучших управленческих практик.

Особое место в перечне проблем корпоративного управления занимает вопрос повышения его эффективности как системы, решение которой может стать "триггером роста всей компании" [7, с. 140], и актуально не только для предприятий металлургического сектора, но и для экономики страны в целом. Разработка данного тезиса, по мнению автора, целесообразна в вопросах стратегии и инноваций, поскольку в условиях повышенного динамизма среды управление инновациями и поддержка его развития на стратегическом уровне, в виде включения в целевые стратегические ориентиры, превращается в один из важнейших факторов, влияющих на долгосрочную перспективу любого бизнеса. Реализация поставленной задачи привела к поиску наиболее применимых в текущих обстоятельствах моделей оценки корпоративного управления среди ранее доказанных и апробированных методов.

В 2009 г. на основе показателя экономической прибыли исследование взаимосвязи "качества корпоративного управления и стратегической эффективности компании" проводила И.В. Ивашков- ская [12, с. 25], однако релевантность ее модели в рамках поставленных вопросов не представляется возможной, поскольку в элементах формулы присутствуют показатели для оценки лишь инвестиционной, а не инновационной деятельности, и разделы рейтинга Standard & Poor's, независимость которого в условиях санкций вызывает большие сомнения. В 2011 г. важность стратегии в виде ключевого фактора для выявления объективных базовых потребностей компании в применении практик корпоративного управления была подтверждена И.В. Беликовым, В.К. Вербицким [9, С. 105].

Авторы включили раздел "Стратегия" в структуру своей модели, но отсутствие ней коэффициентов, характеризующих показатели инновационной деятельности, делают ее также мало приемлемой в искомом ключе. Коэффициенты, отражающие рыночную стоимость нематериальных активов (что хоть как-то применимо к инновационной деятельности) в качестве одного из трех элементов, влияющих на качество корпоративного управления, в 2012 г. внедрил в свою модель И.С. Румянцев [13, с. 134], но отсутствие способа оценки стратегии в каком-либо виде в данном инструменте ставит под вопрос целесообразность его применения. Трехкомпонентная модель для анализа уровня эффективности корпоративного управления была предложена в 2018 г. Н.А. Волкова [4, с. 53]. Ее модель в разрезе уровня компетенции предприятия представлена следующими показателями: "профессионализм лиц, принимающих решения; общий профессионализм персонала предприятия; прирост ресурсоемкости предприятия" [4, с. 55], которые в целом могут быть используемы как для оценки системы стратегического управления развитием, так и инновационной корпоративной системы, в контексте анализа общей компетентности лиц, принимающих решения и в первом и во втором случае, но для мониторинга мультипликативного эффекта инновационной деятельности этих коэффициентов будет явно недостаточно.

В рамках комплексной качественно-количественной методики анализа эффективности корпоративного управления, разработанной в 2020 г. И. Пашкевич для белорусских предприятий с государственной формой собственности, предлагается использование метода оценки фактического достижения поставленных целей [14, с. 22] в контексте стратегических целей компаний. Данный инструмент наиболее приближен, по мнению автора, к решению исследовательской задачи в вопросе стратегической эффективности из всех рассмотренных выше, с позиции инновационного аспекта он может быть дополнен путем расширения коэффициентов, характеризующих системные эффекты инновационной деятельности по их видам, наиболее полный перечень которых представлен в работе М.П. Посталюк, В.Ю. Гусаровой [15, с. 20].

Основными общими показателями, характеризующими инновационную деятельность предприятий, принято считать уровни ее инновационной активности и инновационной эффективности. С инновационной активностью все более или менее понятно (ее ежегодная отраслевая и региональная статистика ведется по утвержденной методологии). В рамках данного исследования на основе анализа трендов автором было проведено сравнение динамики инновационной активности металлургических компаний отрасли за период с 2017 по 2021 годы (рис.) относительно данных по совокупности предприятий обрабатывающей промышленности и экономики в целом на основе панели Росстата.

Полученные результаты позволяют судить о положительной динамике инновационной активности внутри металлургического сектора по виду экономической деятельности "Производство готовых металлических изделий, кроме машин и оборудования" в 2019 - 2021 годах (рост показателя в абсолютном выражении за указанный период составил + 3,2 %). Общая тенденция сохранения преобладания доли инновационно-активных компаний в металлургии над аналогичными показателями в рамках обрабатывающей промышленности (превышение варьировалась в абсолютном выражении в интервале от 8,2 до 6,6 %), и в контексте экономики в целом (соответственно, в интервале от 19,8 до 17,9 %), может свидетельствовать об относительно высокой степени развития корпоративной инновационной системы на отдельных предприятиях металлургического сектора.

В вопросе оценки инновационной эффективности присутствуют определенные сложности, связанные:

- с наличием у компаний свободы выбора инструментов оценки инновационного проекта из множества рекомендуемых вариантов (чистый дисконтированный доход; внутренняя норма доходности; индексы рентабельности затрат и инвестиций; срок окупаемости);

- с отсроченным стратегическим характером доходности некоторых инноваций в условиях неопределенности и повышенного риска осуществления инновационной деятельности;

- с урезанным раскрытием информации об инновациях и их эффектах в отчетности компаний, что на данном этапе не позволяет определить необходимую базу для анализа инновационной эффективности отобранных корпораций.

Рис. Уровень инновационной активности компаний металлургической отрасли относительно обрабатывающих производств и экономики в целом 2017-2021 гг.

Все это создает дополнительные мотивы для изучения практики корпоративного управления инновациями анализируемых предприятий, поскольку лидеры своего сегмента часто прибегают к собственным исследованиям и разработкам, внедрение которых на стратегическом уровне сможет стимулировать интенсификацию общего пути развития инновационной деятельности и повышения его эффективности как во взаимодействия с партнерами, так и с учетом мнений всех заинтересованных сторон. Одним из примеров реально работающего инструмента интенсификации инновационной деятельности, по мнению автора, можно назвать "Фабрику идей" ПАО "Северсталь". Реализация данной программы имеет разнонаправленный характер: применяется для оптимизации условий труда, повышения его безопасности, улучшения качества продукции, снижение издержек и ежегодно предлагает более 35 тыс. идей для реализации. Количество уникальных авторов-пользователей проекта в 2021 г., по данным компании, составило 20 тыс. человек, экономический эффект от реализованных мероприятий порядка 9,5 млрд рублей (свое действие начала с 2010 г., первоначальный эффект был более 1 млрд рублей, по мере развития растет количество участников, отслеживаются экономический и научно-технический эффекты). Аналогичный инструмент в виде "единого окна открытых инноваций" в своей деятельности использует ПАО "НЛМК". Он помогает компании формулировать актуальные задачи и искать решения посредством вовлечения в процесс внешних участников инновационной экосистемы. Для формирования воронки инновационных проектов в качестве открытого канала используется портал NLMKLab (lab.nlmk.com), позволивший принять более 300 заявок за 2021 г., более 30 из которых находятся на стадии проработки или реализации.

Приведенные примеры в большей степени относятся к "управлению генерацией идей" в контексте элементов корпоративной инновационной структуры, динамический мониторинг составляющих коэффициентов которой и раскрытие данных в отчетности о его результатах позволят производить оценку его структурного влияния на общую эффективность корпоративного управления инновационной деятельностью. Системный подход к оценке эффективности корпоративного управления с позиции вопросов стратегии и инноваций может быть реализован путем совокупного мониторинга по всем базовым элементам структуры корпоративного управления инновационной деятельностью, где достижение результатов на основе стратегического подхода может быть гарантировано наилучшей реализацией функций предприятия на протяжении его существования не только с точки зрения максимизации прибыли (либо иных избранных стратегических ориентиров), но и с учетом разнообразия возможных системных эффектов инноваций [15, с. 20]. В этом случае комбинация элементов структуры корпоративного управления в виде: 1) "стратегическое управление инновациями"; 2) "управление генерацией идей"; 3) "управление разработкой новых продуктов"; 4) "управление портфелем проектов"; 5) "организационная структура и управление персоналом"; [16, с. 25-26; 17, с. 672], будет представлять собой прообраз инструмента, который теоретически может быть использован менеджерами предприятий для осуществления корпоративного скаутинга в целях разработки и бенчмаркинга корпоративных инноваций, что также положительно скажется на совершенствовании практики российской модели корпоративного управления в целом.

Обеспечение взаимосвязи системы стратегического управления развитием корпорации и корпоративной инновационной системы должно происходить на этапе определения общих направлений деятельности предприятия, выраженных в целевых ориентирах, которые будут формировать спрос на необходимые инновации: продуктовые, процессные, организационные и социальные [16, с. 28]. Ориентация вектора развития корпоративной культуры на основе подхода инновационно-ориентированных компаний, которые включают инновации в совокупность своих стратегических задач и находятся в постоянном поиске путей повышения эффективности их создания и продвижения, позволят металлургическим компаниям в дальнейшем более активно совершенствовать практику корпоративного управления.

Результаты проведенного исследования позволили выявить специфику генезиса отечественной модели корпоративного управления на примере металлургических корпораций, характеризующейся наличием компаний-исключений, имеющих собственный путь развития, отличный от границ основных вех периодизации и полностью или частично минующий отдельные из ее этапов. Установлено, что полностью соответствуют национальной модели в рамках общепринятого подхода к периодизации лишь 42,8 % из исследуемых компаний металлургического сектора. В контексте сравнения отдельных компонент управления выбранных предприятий: наименование единоличного исполнительного органа; форма его представления; общее число членов совета директоров; число независимых членов совета директоров; общее число комитетов совета директоров; период текущей стратегии развития, а также выявленного индивидуального пути развития корпораций (EVRAZ plc; АО "ХК "МЕТАЛЛОИНВЕСТ""; ПАО "ТМК"; ПАО "Мечел") нашла свое подтверждение гипотеза, предполагавшая присутствие различий в структурных элементах корпоративного управления компаний в рамках одной отрасли (отличительные особенности установлены в 100 % исследуемых переменных). Установлен неполный охват металлургических предприятий (71,4 % относительно анализируемой выборки) действующими национальными рейтингами корпоративного управления, а также отсутствие универсального метода оценки, позволяющего осуществлять мониторинг эффективности корпоративного управления в вопросах стратегии и инноваций, систематизация которых превращается в один из важнейших факторов долгосрочного развития корпоративного бизнеса. Необходимость разработки такого инструмента, по мнению автора, особенно актуальна как в свете задачи ускоренного инновационного обновления отрасли на государственном уровне, так и в контексте проекта разработки кодекса корпоративного управления, обязательного для исполнения всеми компаниями. Выводы, сформулированные в процессе написания статьи, по мнению автора, создают проблемное поле для дальнейших исследований как в рамках одной отрасли, так и в направлении развития методического инструментария для анализа корпоративного управления в целом.