Грейдування як метод формування системи мотивації персоналу логістичних компаній

Размещено на http://www.allbest.ru/

Грейдування як метод формування системи мотивації персоналу логістичних компаній

Марія Григорак, доктор економічних наук, доцент, старший науковий співробітник, Інститут кібернетики НАН України; Наталія Трушкіна, кандидат економічних наук, старший дослідник, старший науковий співробітник; Діана Чернух, аналітик суспільних процесів, магістр з менеджменту, Інститут економіки промисловості НАН України

Анотація

Розглянуто сутність грейдингової системи мотивації персоналу логістичних компаній. Виділено основні критерії для оцінювання ключових посад на логістичних підприємствах: управління роботою співробітників, відповідальність, самостійність у роботі, досвід роботи, рівень спеціальних знань (кваліфікація), рівень контактів, складність роботи, ціна помилки. Удосконалено систему оплати праці логістичного персоналу з використанням технологій грейдингу.

Ключові слова: логістична компанія, корпоративна культура, мотивація персоналу, система управління персоналом, грейдування, грейдинг, грейд, кваліфікаційно-посадова матриця грейдів, метод, інструментарій, методичний підхід, оцінювання, критерії, реінжиніринг логістичних бізнес-процесів, корпоративна соціальна відповідальність.

Abstract

Grading as a method of forming the staff motivation system of logistics companies

Mariia Hryhorak, Doctor of Economics, Associate Professor, Senior Research Fellow, Institute of Cybernetics of the National Academy of Sciences of Ukraine Kyiv; Nataliia Trushkina, Ph.D. (Economics), Senior Researcher, Senior Research Fellow; Diana Chernukh, Analyst of social processes, Master's degree in management Institute of Industrial Economics of NAS of Ukraine

The essence of the grading system for motivating personnel of logistics companies is considered. The main criteria for evaluating key positions at logistics enterprises are highlighted: management of employees' work, responsibility, independence in work, work experience, level of special knowledge (qualification), level of contacts, complexity of work, price of error. The payment system for logistics staff has been improved with the use of grading technologies.

Keywords: logistics company, corporate culture, personnel motivation, personnel management system, grading, grading, grade, qualification and position matrix of grades, method, toolkit, methodical approach, evaluation, criteria, reengineering of logistics business processes, corporate social responsibility.

Постановка проблеми

Аналіз діяльності міжнародних компаній свідчить, що ефективним основною ідеєю, яка формує корпоративну культури успішних компаній є створення спільних цінностей, яка змінює ставлення людей до самого розуміння відповідальності і ставлення до своєї роботи. Інструментом реалізації цієї концепції є програма CARE, яку засновано на зовнішньому незалежному аудиті [1]. Основною філософією цієї програми є «культура турботи», яка означає що турбота про персонал є пріоритетом менеджменту компанії, а співчуття до співробітників закладено у ДНК компанії. Мета цих процесів полягає у формуванні командного духу на основі підвищення відкритості керівників і їх залучення, зворотного зв'язку від співробітників, а також у публічному визнанні професійних досягнень співробітників і підтримці традицій і принципів компанії.

Механізм впливу корпоративної культури на діяльність організації полягає у тому, що працівники прогнозують розвиток ситуації, щодо якої вони оцінюють і вибудовують моделі своєї поведінки. Реалізуючи їх у діяльності, вони підсилюють ті чи інші тенденції та створюють у такий спосіб адекватні їм ситуації. Оскільки корпоративна культура має змінюватися відповідно до змін у зовнішньому середовищі і потреб споживачів логістичних послуг, то важливо зрозуміти як працює мотиваційний механізм корпоративної культури. З цією метою в логістичній компанії доцільно проводити діагностику мотиваційного клімату шляхом опитування співробітників усіх підрозділів. Це дозволяє виявити сильні і слабкі сторони проведеної мотиваційної політики у системі управління персоналом і вдосконалювати її.

Отже, зростання рівня задоволеності і вмотивованості співробітників логістичних компаній позитивно впливає на якість логістичного сервісу і клієнтоорієнтованість. На даний час сучасні системи мотивування розробляються із застосуванням різного методичного інструментарію і управлінських підходів. Одним із таких методів визнано грейдинг, який дозволяє переосмислити підходи до управління персоналом логістичних компаній і напрями трансформації їх корпоративної культури на засадах клієнтоорієнтованості.

З огляду на це, питання кадрової політики та формування корпоративної культури логістичних компаній з урахуванням особливостей їх функціонування на сьогодні залишається актуальним і потребує подальшого дослідження.

Аналіз останніх досліджень і публікацій

Проблематику розвитку теоретичних засад і методичного забезпечення процесів формування корпоративної культури з урахуванням еволюції різних наукових підходів до визначення її суті досліджують: M. Alvesson [2]; E. Sheyn [3]; M. Armstrong [4]; M. Simosi [5]; S. Robbins, T. Judge [6]; L. Pennington [7]; J. Iljins, V. Skvarciany, E. Gaile-Sarkane [8].

Питання визначення впливу корпоративної культури на ефективність діяльності та конкурентоспроможність підприємств, у тому числі оцінювання рівня розвитку організаційної культури та його зв'язку з фінансовими результатами підприємницької діяльності, розглянуто у роботах таких науковців, як D. Denison [9-10]; M. Millington, J. Schultz [11]; K. Cameron, R. Quinn [12]; G. Hofstede [13]; Чанг То Тху (Trang To Thu) [14]; H. Dzwigol [15]; H. Dzwigol, M. Dzwigol-Barosz, A. Kwilinski [16]; H. Dzwigol, M. Dzwigol-Barosz, R. Miskiewicz, A. Kwilinski [17].

Останнім часом у наукових колах (І. Кобзиста [18]; Н. Яшкіна [19]; Л. Гуцаленко, А. Костюк [20]; О. Герасименко, Г. Герасименко [21]; М. Вишневська, А. Крамаренко [22]) активно обговорюється проблематика грейдування як інноваційного підходу в оплаті праці та управлінської технології у системі мотиваційного менеджменту суб'єктів господарювання.

Однак, незважаючи на широкий спектр досліджень за наведеною тематикою, наразі залишаються недостатньо вивченими методичні питання щодо управління трансформацією корпоративної культури логістичних компаній відповідно до викликів, пов'язаних із цифровізацією організаційних й управлінських процесів.

У зв'язку з цим, метою даної статті є дослідження й узагальнення теоретичних аспектів і можливостей впровадження технологій грейдування для формування системи мотивації персоналу логістичних компаній з урахуванням особливостей їх діяльності.

Теоретико-методологічною основою дослідження є положення інституціональної теорії, зокрема парадигми еволюційного розвитку, теорії організацій, концепцій менеджменту персоналу, соціальної відповідальності бізнесу, управління організаційними змінами на підприємствах. У процесі дослідження використано такі загальнонаукові методи: аналізу та синтезу, порівняння та класифікації, експертного опитування, структурно-логічного узагальнення, економіко-математичні.

Виклад основного матеріалу

Грейдування - це розподіл посад в ієрархічній структурі організації із зазначенням їх відповідної цінності для виробничої діяльності. Іншими словами - це створення ієрархії рангів, універсальної для персоналу підприємства. Головна перевага системи з погляду працівника - прозорість перспектив [20]. Працівник завжди розуміє, що він повинен робити, як і в період якого часу, щоб його заробітна плата підвищилася, тобто система грейдів дозволяє працівникам отримати уявлення про можливу зміну рівня доходів при різних кар'єрних переміщеннях.

Використаємо метод грейдування для ключових посад логістичної компанії. Обов'язковою умовою цього етапу є визначення набору універсальних чинників для оцінки всіх посад (від робітника до директора), тобто весь персонал компанії повинен оцінюватися за одним набором критеріїв оцінки. Для досліджуваної логістичної компанії було обрано шість рівнів складності: А, В, С, D, E, F, для кожного з яких визначено бали від 1 до 6 в залежності від ступеня складності. Підсумком впровадження системи грейдів стали таблиці з перерахованими факторами і поділом на рівні з визначенням кількості балів за наростаючим принципом.

Для подальшого аналізу було проведено ранжування факторів за 5-бальною шкалою. Для розрахунку кількості балів для кожної посади використано наступну формулу (рис.1):

Рис. 1 Схема розрахунків кількості балів

За результатами підрахунків визначено ієрархічну піраміду посад в залежності від отриманого сумарного балу. Потім цю піраміду необхідно розбити на грейди. Грейди - це зібрані в інтервали (бальний і окладний) посади на підставі певних аналогій (схожість за змістом виконуваних робіт і рівнозначності посад). Посади групуються у грейди за принципом отримання приблизно однакової кількості балів, на підставі виконуваних функцій і залежно від ступеня важливості цієї позиції для підприємства. У результаті до кожного грейду мають потрапити лише близькі за отриманими оцінками посади. Після виконаної роботи у компанії вийшло 7 грейдів (табл. 1).

Кожен грейд має внутрішню структуру, яка характеризується такими параметрами: 1) мінімальне значення грейда (мінімально можливе значення окладу в грейді); 2) ступінь грейда (одиниця внутрішнього поділу грейда, відповідна встановленому розміру тарифної ставки, окладу співробітника в рамках грейда); 3) максимальне значення грейда (максимально можливе значення тарифної ставки, окладу в грейді); 4) крок грейда (відстань між двома найближчими ступенями грейда. Крок грейда визначається як приріст значення тарифної ставки, окладу в порівнянні з попередньою сходинкою); 5) резервна зона грейдів (зона значень заробітних плат, що перевищують максимальне значення грейда, використовувана для встановлення розмірів заробітної плати співробітникам у виняткових випадках).

Таблиця 1. Перелік робочих місць (посад) у логістичній компанії із зазначенням грейдів

Типове робоче місце (посада)	Мінімальне значення балів у грейді	Максимальне значення балів у грейді	Грейд
Директор	225	240	7
Фінансовий директор	183	225	6
Директор з логістики
Комерційний директор
Начальник відділу вантажних перевезень	151	186	5
Головний бухгалтер
Бухгалтер	125	152	4
Юрист
IT-менеджер
Менеджер з вантажних перевезень	125	152	4
Менеджер з логістики
Менеджер по роботі з клієнтами
Офіс-менеджер	104	126	3
Менеджер з вантажних перевезень
Менеджер з логістики
Менеджер по роботі з клієнтами	85	104	2
Водій - експедитор	45	86	1

Нижня межа резервної зони дорівнює максимальному значенню грейда. Верхня межа резервної зони визначається виходячи з розміру резервної зони (у відсотках). Розмір резервної зони однаковий для всіх грейдів і дорівнює 20%. На підставі визначених грейдів розраховуються посадові оклади та їх можлива варіація. Обов'язковою умовою цього етапу є визначення розміру посадового окладу за результатами розрахунків балів, яке має проводитися за єдиними правилами незалежно від позиції і підрозділу з урахуванням структури грейдів (табл. 2).

Таблиця 2. Структура грейдів і діапазон їх значень

№ грейда	Мінімальне значення грейда	Сходинки грейда	Максимальне значення грейда / нижня межа резервної зони	Крок грейда %
1-7	Мінімальний базовий посадовий оклад грейда	5% до окладу попереднього ступеня грейда	5% до окладу попереднього ступеня грейда	5% до окладу попереднього ступеня грейда	5% до окладу попереднього ступеня грейда	5

На основі запропонованої процедури зроблено порівняння з існуючою в логістичній компанії системою оплати. Відповідно до існуючої системи оплати праці співробітники, що займають штатні посади «менеджер з вантажних перевезень» і «менеджер з логістики» отримують фіксований посадовий оклад, незалежно від кваліфікації, і досвіду роботи. Застосувавши систему грейдування до типових робочих місць бачимо, що працівники з цими посадами розподілилися за різними грейдами, відповідно до своєї кваліфікації і вимог, що застосовуються до даної посади. Тобто до них вже не може бути застосована зрівнювана система оплати праці, тому що різні грейди мають різну величину посадового окладу (табл. 3).

Таблиця 3. Величина посадового окладу логістичного персоналу згідно зі ставками грейда

Грейд	Крок між грейдами %	Менеджер з вантажних перевезень, грн	Менеджер з логістики, грн
1	20	7500	7500
2	20	9000	9000
3	20	10800	10800
4	20	12960	12960

Згідно з табл. 3 різниця у посадовому окладі співробітників сусідніх грейдів становить 20%. Різниця в оплаті між першим і четвертим грейдом становить 60%. Це наочно доводить, що застосування системи грейдування до посадового окладу працівників логістичної дозволяє створити серйозну мотиваційну базу для того, щоб кожен працівник прагнув підвищувати свою кваліфікацію для просування по грейдам і збільшення свого окладу. Система грейдування скасовує зрівнялівку в оплаті праці досвідчених працівників і новачків.

У логістичній компанії виділено дві посади: менеджер з вантажних перевезень та менеджер з логістики. Різниця у посадових обов'язках між менеджером з логістики та менеджером з вантажних перевезень полягає в тому, що останній відповідає за організацію вантажних перевезень в межах м. Києва та Київської області. При отриманні замовлення на вантажні перевезення в межах України клієнтом займається менеджер з логістики, оскільки можуть виникнути проблеми не лише з транспортуванням автомобільним транспортом, але й мультимодальні перевезення та координація процесу транспортування із складським та виробничим процесами тощо.

Розглянемо як формується змінна частина системи мотивації, що визначається преміювання. Для розрахунку змінної частини системи мотивації на основі місячних та квартальних премій персоналу логістичної компанії за досягнення певних значень показників і коефіцієнтів ефективності (KPI) використовується базовий посадовий оклад, який виплачується співробітнику відповідно до його грейду, визначеному за системою грейдів. Щомісячне і квартальне преміювання виконує роль прив'язки мотивації співробітників компанії до результатів своєї діяльності. При цьому під результатом розуміється досягнення (відсоток виконання) як кількісних, так і якісних KPI. Співвідношення між базовим посадовим окладом і максимальним розміром премії може відрізнятися в залежності від посади конкретного співробітника і приналежності того чи іншого відділу.

Квартальні премії співробітників розподіляються за загальною формулою:

 (1)

де Б - базовий посадовий оклад;

Кс - коефіцієнт, який показує, що за основу розрахунку розміру премії береться % від величини базового окладу. Постійний коефіцієнт, що характеризує співвідношення змінної і постійних частин мотивації; і - кількість коефіцієнтів КРІ, які використовуються для оцінки роботи співробітника на даній посаді;

К_і - коефіцієнти виконання відповідного KPI;

Р_і - питома вага відповідного KPI;

Як приклад, розрахуємо розмір місячної премії для менеджера з вантажних перевезень логістичної компанії, що має другий грейд:

Для розрахунку величини квартальної премії використовуються 4 KPI:

1) KPI № 1 - приріст відвантажень (виручка від відвантажень з ПДВ);

2) KPI № 2 - відсоток дебіторської заборгованості;

3) KPI № 3 - кількість нових перевезень за новими напрямами;

4) KPI № 4 - задоволеність клієнтів (оцінка).

Відповідно формула 1 трансформується у таку:

, (2)

де K1, К2, К3, К4 - коефіцієнти виконання KPI, визначаються розрахунковим шляхом в кінці кварталу;

0,4; 0,2; 0,2; 0,2 - питома вага відповідного коефіцієнта;

0,7 - коефіцієнт співвідношення премії та базового окладу;

Б - базовий оклад другого грейда.

Визначимо порядок формування коефіцієнтів виконання KPI (табл. 4).

К1 - коефіцієнт, що залежить від результату виконання KPI № 1 - приріст відвантажень (виручка від відвантажень з ПДВ), що визначається як відношення фактичного значення виручки від відвантажень з ПДВ до планового значенням виручки від відвантажень з ПДВ, помноженому на 100% і мінус 100%. Припустимо, що К1 = 0,7.

К2 - коефіцієнт, що залежить від результату виконання KPI № 2, що визначається за фактичним значенням відношення дебіторської заборгованості до виручки від відвантажень за квартал. Припустимо, що К2 = 0,8.

К3 - коефіцієнт, що залежить від результату виконання KPI № 3, що визначається за фактичним значенням кількості нових перевезень за новими напрямками, вимірюється в штуках. Припустимо, що К3 = 1.

К4 - коефіцієнт, що залежить від результату виконання KPI, що визначається за фактичним значенням задоволеності клієнтів. Припустимо, що К4 = 0,5.

Таблиця 4. Діапазони значень показників

Назва KPI	Приріст відвантажень (виручка від відвантажень з ПДВ)
Діапазони значень	<7 %	7 %	10 %	12 %	>12 %
К1	0	0,7	0,8	1	1,2
Відсоток дебіторської заборгованості
Діапазони значень	> 20%	20%	15%	10%	<10%
К2	0	0,7	0,8	1	1,2
Кількість нових перевезень за новими напрямами
Діапазони значень	0 шт.	5 шт.	> 10шт.
К3	0 шт.	1	1,3
Задоволеність клієнтів (оцінка)
Діапазони значень	< 80 %	80-90 %	90-100 %
К4	0	0,5	1

На основі даних табл. 4 і припущень щодо значення коефіцієнтів розрахуємо змінну частину заробітної плати.

КП = 9000 х 0,7(0,7 х 0,4 + 0,8 х 0,2 +1 х 0,2 + 0,5 х 0,2) = 4662грн.

Порівняння існуючої та проєктної систем оплати праці наведено у табл. 5.

Таблиця 5. Порівняння системи оплати праці посади «Менеджер з вантажних перевезень»

	Існуюча система мотивації	Проєктні пропозиції
Оклад	7500 грн
Оклад по системі грейдів		9000 грн
Місячна премія за методикою KPI і грейдингу		4662 грн
Сума	7500 грн	13662 грн

Отже, проведені нами розрахунки показали, розмір посадового окладу менеджера в системі мотивації, яка існує на підприємстві, становить 7500 грн, незалежно від кваліфікації і досвіду роботи. Розмір окладу цього ж менеджера по системі грейдингу становить 9000 грн і може стати ще вище при збільшенні професійних навичок співробітника. Розмір місячної премії менеджера, розрахованої за методикою KPI і грейдингу, становить 4662 грн. Система KPI дозволяє співробітнику легко розібратися, від яких показників залежить величина його премії і намагатися досягати цих показників. Розмір місячної премії цього ж співробітника за старою системою мотивації становить відсоток від чистого прибутку і повністю оплачених перевезень. Тобто, розмір премії прив'язаний до вельми неточним показниками, виконання яких далеко не завжди пов'язане з самим співробітником.

У табл. 6 наведено варіанти місячної премії залежно від результативності виконання KPI.

Таблиця 6. Варіанти місячної премії за методикою KPI і грейдингу для окладу 9000 грн.

Оклад по грейду	К1	К2	К3	К4	Сума премії
9000	0,7	0,7	0	0	2646 грн.
	0,7	0,8	1	0	4032 грн.
	0,8	1	0	0,5	3906 грн.
	0,8	1	1	0,5	3402 грн.
	0,7	0,8	1	0,5	4662 грн.
	1,2	1,2	1,3	1	7434 грн.

Згідно з даними табл. 6 змінна частина заробітної плати може коливатись у межах від 2646 грн - мінімальне значення премії до 7434 грн - максимальне значення. Тобто ефективне виконання встановлених показників призводить до того, що сума змінної частини майже досягає розміру окладу за грейдом. Варіантів розрахунку місячної премії може бути більше, що ще більше удосконалює систему мотивації праці в залежності від ефективності праці персоналу. Підставляючи до формули відповідний оклад за системою грейдів та результати виконання своїх обов'язків, співробітник може визначити суму своєї заробітної плати, а розрахунок варіантів місячної премії, значно вплине на мотивацію працювати краще.

Отже, порівняння всього лише двох факторів мотивації - посадового окладу та місячної премії - за старою і новою системою мотивації переконливо доводить нам, що запропонована процедура реінжинірингу корпоративної культури та вдосконалення системи мотивації на базі KPI і грейдингу для співробітників логістичної компанії ефективна.

Як показує практика, у сучасних умовах оптимальне співвідношення постійної і змінної частини заробітних плат має становити 60% до 40%. Тільки таке співвідношення, коли постійна частина перевищує змінну, змушує працівників виконувати план, щоб, таким чином, отримати більшу частину свого заробітку. Друга (змінна) частина буде встановлювати остаточну справедливість, оскільки в неї увійдуть тільки премії, які чітко дають зрозуміти, за що отримав їх працівник (за свій внесок в результати роботи підрозділу або цілої компанії). Надбавки змінної частини (бонуси, пільги) повинні зникнути. Бо вони безликі і необґрунтовані. Чим менше всяких доплат в змінної частини, тим краще працівник розуміє, що він повинен зробити для того, щоб отримати змінну частину зарплати. Тому, для уникнення даної ситуації паралельно з системою грейдів вводилася система КРТ

На сьогоднішній день система грейдів і КРІ - це дві найкращі системи розрахунків зарплат. У парі вони повністю уніфікують нарахування обох складових зарплати (постійної і змінної). Але поки в компанії не уніфікована система нарахування змінної частини, до відома кожного працівника треба довести, що премію дають не просто за виконання функціональних обов'язків, а за якість і кількість.

Щоб працівник засвоїв умови, при яких нараховуються премії, їх має бути не більше трьох: 1) мінімальна і середня премії нараховуються за внесок у результати роботи підрозділу, а також за якість і кількість виконання і перевиконання зобов'язань (планів); 2) максимальна премія - за внесок у результати роботи компанії і за індивідуальні рекорди високопрофесійним фахівцям; 3) особлива премія, яка нараховується за рацпропозиції, впровадження яких принесло компанії прибуток за фактом (співробітник розробив план поліпшення системи продажів або здешевлення якихось технічних витрат) - начальство повинно заохотити це в грошовому вираженні і пропорційно ефекту від результату впровадження проекту. Для того, щоб і постійна, і змінна частини зарплати були уніфіковані за єдиним принципом і приведені у відповідність, щоб не доводилося в ручному режимі формально визначати, кому який відсоток премії треба нарахувати, система грейдів повинна бути ув'язана з системою KPI для оцінки праці за результатами виконання зобов'язань.

russian-american writer translingual borrowing

Висновки

У результаті проведених досліджень [23-28] встановлено, що на даний час суттєво змінюються умови роботи персоналу підприємств різної галузевої спрямованості, у тому числі й логістичних компаній. Це, у свою чергу вимагає підвищення рівня компетентності логістичних співробітників для створення нової споживчої цінності. При цьому зростає складність завдань, що мають вирішувати фахівці з логістики, що потребує підвищення ступеня мотивованості персоналу до ефективної праці.

Доведено, що зміни в логістиці потребують адекватної трансформації корпоративної культури, яка має значний вплив на стабільність і сталість функцінування підприємств в умовах мінливого зовнішнього середовища. Для підвищення рівня вмотивованості персоналу логістичної компанії і взаємозвязку її з результатами виробничо-комерційної діяльності запропоновано використовувати технології грейдування та ключових показників ефективності. Розроблено систему ключових показників ефективності діяльності при впровадженні стратегії «Care», якими є: утримання клієнтів; задоволеність клієнтів; залучення співробітників; утримання персоналу; задоволеність персоналу. Проведене опитування персоналу логістичної компанії та розрахунки параметрів мотиваційної програми засвідчили, що шляхом реінжинірингу корпоративної культури можна значно підвищити рівень вмотивованості персоналу логістичної компанії та лояльності клієнтів, що сприятиме підвищенню ефективності діяльності у сфері транспорту й логістики.

Перспективи подальших досліджень полягають у теоретичному узагальненні підходів до визначення поняття «трансформація корпоративної культури» логістичних компаній з урахуванням специфіки їх функціонування.

Література

1. Литвин О.Є., Галицька О.В. Вплив корпоративної культури на ефективність діяльності організації. Фінансовий простір. 2019. № 4(36). С. 127-138.

2. Элвессон М. Организационная культура / пер. с англ. Харьков: Изд-во Гуманитарный Центр, 2005. 460 с.

3. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: учебник. 3-е изд. / пер. с англ. под ред. Т.Ю. Ковалевой. СПб.: Питер, 2007. 336 с.

4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2009. 848 с.

5. Simosi M. The role of self-efficacy in the organizational culture - training transfer relationship. International Journal of Training and Development. 2012. Vol. 16 (2). Р. 92-106.

6. Robbins S.P., Judge T.A. Organizational Behavior. 15th ed. Prentice Hall, 2012.720 p.

7. Pennington L. Impact of organizational culture on sustainability endeavors: the real story of sustainability. North Ryde: Macquarie University, 2014. 452 p.

8. Iljins J., Skvarciany V., Gaile-Sarkane E. Impact of Organizational Culture on Organizational Climate during the Process of Change. 20^th International Scientific Conference Economics and Management-2015. Procedia-Social and Behavioral Sciences. 2015. Vol. 213. P. 944-950.

9. Denison D.R. Bringing corporate culture to the bottom line. Organizational Dynamics. 1984. Vol. 13 (2). P. 4-22.

10. Denison D.R. Corporate culture and organizational effectiveness. New York: John Wiley & Sons, 1990. 267 p.

11. Millington M.J., Schultz J.C. The Challenge of Organization Culture in Quality Assurance Implementation. Journal of Rehabilitation Administration. 2009. Vol. 33. P. 121-130.

12. Cameron K.S., Quinn R.E. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. 3^rd ed. New Jersey: John Wiley & Sons, 2011. 288 p.

13. Hofstede G. Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context. Online Readingsin Psycology and Culture. 2011. Vol. 2 (1). P. 1-7.

14. Чанг То Тху. Интегральная методика исследования организационной культуры. Науковедение. 2017. Т. 7. № 1.

15. Dzwigol H. Research methods and techniques in new management trends: research results. Virtual Economics. 2019. Vol. 2(1). P. 31-48.

16. Dzwigol H., Dzwigol-Barosz M., Kwilinski A. Formation of Global Competitive Enterprise Environment Based on Industry 4.0 Concept. International Journal of Entrepreneurship. 2020. Vol. 24(1). P. 1-5.

17. Dzwigol H., Dzwigol-Barosz M., Miskiewicz R., Kwilinski A. Manager Competency Assessment Model in the Conditions of Industry 4.0. Entrepreneurship and Sustainability Issues. 2020. Vol. 7. No. 4. P. 2630-2644.

18. Кобзиста І. Особливості застосування грейдингової системи оплати праці на підприємствах. Агросвіт. 2018. № 1. С. 42-46.

19. Яшкіна Н. Грейдинг як сучасний метод оцінювання ефективності праці персоналу. Економіка та суспільство. 2018. Вип. № 17. С. 413-419.

20. Гуцаленко Л., Костюк А. Система грейдування - управлінський механізм мотивації праці. Ефективна економіка. 2019. № 11.

21. Герасименко О.О., Герасименко Г.В. Грейдування як інноваційний підхід в оплаті праці: науково-прикладний сценарій для високотехнологічних підприємств. Проблеми економіки. 2019. № 3(41). С. 91-99.

22. Крамаренко А., Вишневська М. Застосування грейдингової системи оплати праці в Digital-агенції. Економіка та суспільство. 2022. Вип. № 36.

23. Hryhorak M. Yu., Leha V. O. Corporate culture reengineering strategy of a multinational logistics company. Intellectualization of logistics and Supply Chain Management. 2020. No. 3. P. 18-28.

24. Kwilinski A., Zaloznova Yu., Trushkina N., Rynkevych N. Organizational and methodological support for Ukrainian coal enterprises marketing activity improvement. E3S Web of Conferences. 2020. Vol. 168. Article 00031.

25. Trushkina N., Abazov R., Rynkevych N., Bakhautdinova G. Digital Transformation Organizational Culture under Conditions of the Information Economy. Virtual Economics. 2020. Vol. 3. № 1. P. 7-38.

26. Григорак М., Чернух Д. Концепція реінжинірингу корпоративної культури логістичної компанії в умовах пандемії. Achievements and prospects of modern scientific research: Abstracts of the III International Scientific and Practical Conference (Argentina, Buenos Aires, February 7-9, 2021). Buenos Aires: Editorial EDULCP, 2021. P. 291-295.

27. Харчишина О.В., Трушкіна Н.В. Клієнтоорієнтованість як ключовий принцип трансформації організаційної культури підприємства. Moderni aspekty vedy: XI Dil mezinarodni kolektivni monografie. Ceska republika: Mezinarodni Ekonomicky Institut s.r.o., 2021. Str. 128-139.

28. Харчишина О., Трушкіна Н., Ринкевич Н. Теоретико-методичні та практичні засади управління трансформацією організаційної культури підприємств. Veda a perspektivy. 2021. № 3(3). S. 126-146.

References

1. Lytvyn O.Ye., Halytska O.V. (2019). Vplyv korporatyvnoi kultury na efektyvnist diialnosti orhanizatsii [The influence of corporate culture on the effectiveness of the organization]. Financial space, 4(36), 127-138. (in Ukrainian)

2. Alvesson M. (2005). Organizatsionnaya kul'tura [Organizational culture]. Kharkov: Publishing House of the Humanitarian Center. (in Russian)

3. Sheyn E. (2007). Organizatsionnaya kul'tura i liderstvo [Organizational culture and leadership]. 3rd ed. St. Petersburg: Peter. (in Russian)

4. Armstrong, M. (2009). Praktika upravleniya chelovecheskimi resursami [The practice of human resource management]. 10th ed. St. Petersburg: Peter. (in Russian)

5. Simosi, M. (2012). The role of self-efficacy in the organizational culture - training transfer relationship. International Journal of Training and Development, 16(2), 92-106.

6. Robbins S.P., Judge, T.A. (2012). Organizational Behavior. 15th ed. Prentice Hall.

7. Pennington L. (2014). Impact of organizational culture on sustainability endeavors: the real story of sustainability. North Ryde: Macquarie University.

8. Iljins J., Skvarciany V., Gaile-Sarkane E. (2015). Impact of Organizational Culture on Organizational Climate during the Process of Change. 20th International Scientific Conference Economics and Management-2015. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 213, 944-950.

9. Denison D.R. (1984). Bringing corporate culture to the bottom line. Organizational Dynamics, 13(2), 4-22.

10. Denison D.R. (1990). Corporate culture and organizational effectiveness. New York: John Wiley & Sons.

11. Millington M.J., Schultz J.C. (2009). The Challenge of Organization Culture in Quality Assurance Implementation. Journal of Rehabilitation Administration, 33, 121-130.

12. Cameron K.S., Quinn R.E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. 3rd ed. New Jersey: John Wiley & Sons.

13. Hofstede G. (2011). Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context. Online Readingsin Psycology and Culture, 2(1), 1-7.

14. Trang, To Thu (2017). Integral'naja metodika issledovanija organizacionnoj kul'tury [The integrated methodology of organizational culture investigation]. Naukovedenie 7(1). https://doi.org/10.15862/115EVN115. (in Russian)

15. Dzwigo, H. (2019). Research methods and techniques in new management trends: research results. Virtual Economics, 2(1), 31-48.

16. Dzwigol H., Dzwigol-Barosz M., Kwilinski A. (2020). Formation of Global Competitive Enterprise Environment Based on Industry 4.0 Concept. International Journal of Entrepreneurship, 24(1), 1-5.

17. Dzwigol H., Dzwigol-Barosz M., Miskiewicz R., Kwilinski A. (2020). Manager Competency Assessment Model in the Conditions of Industry 4.0. Entrepreneurship and Sustainability Issues, 7(4), 2630-2644.

18. Kobzista I. (2018). Osoblivosti zastosuvannya greydingovoyi sistemi oplati pratsi na pidpriemstvah [Features of the application of the grading system of remuneration in enterprises]. Agrosvit, 1, 42-46. (in Ukrainian)

19. Yashkina N. (2018). Greyding yak suchasniy metod otsinyuvannya efektivnosti pratsi personalu. Ekonomika ta suspilstvo, 17, 413-419. (in Ukrainian)

20. Gutsalenko L., Kostyuk A. (2019). Sistema greyduvannya - upravlInskiy mehanIzm motivatsiyi pratsi [Grading system is a managerial mechanism of work motivation]. Efektivna ekonomika, 11. (in Ukrainian)

21. Herasymenko O.O., Herasymenko H.V. (2019). Hreiduvannia yak innovatsiinyi pidkhid v oplati pratsi: naukovo-prykladnyi stsenarii dlia vysokotekhnolohichnykh pidpryiemstv [Grading as an Innovative Approach to Labor Remuneration: Science-Based Practical Scenario for High-Tech Enterprises]. Problems ofthe economy, 3(41), 91-99. (in Ukrainian)

22. Kramarenko A., Vyshnevska M. (2022). Zastosuvannia hreidynhovoi systemy oplaty pratsi v Digital-ahentsii [Application of grading payment system in Digital-agency]. Economy and society, 36, 1-8. (in Ukrainian)

23. Hryhorak M.Yu.,Leha V.O. (2020). Corporate culture reengineering strategy of a multinational logistics company. Intellectualization of logistics and Supply Chain Management, 3, 18-28.

24. Kwilinski A., Zaloznova Yu., Trushkina N., Rynkevych N. (2020). Organizational and methodological support for Ukrainian coal enterprises marketing activity improvement. E3S Web of Conferences, 168, Article 00031.

25. Trushkina N., Abazov R., Rynkevych N., Bakhautdinova G. (2020). Digital Transformation Organizational Culture under Conditions of the Information Economy. Virtual Economics, 3(1), 7-38.

26. Hryhorak M., Chernukh D. (2021). Kontseptsiia reinzhynirynhu korporatyvnoi kultury lohistychnoi kompanii v umovakh pandemii [The concept of reengineering the corporate culture of a logistics company in the context of a pandemic]. Achievements andprospects of modern scientific research: Abstracts of the Ш International Scientific and Practical Conference (Argentina, Buenos Aires, February 7-9, 2021) (pp. 219-295). Buenos Aires: Editorial EDULCP, 2021. (in Ukrainian)

27. Kharchyshyna O.V., Trushkina N.V. (2021). Kliientooriientovanist yak kliuchovyi pryntsyp transformatsii orhanizatsiinoi kultury pidpryiemstva [Customer orientation as a key principle of transformation of an enterprise's organizational culture]. Modern aspekty vedy: XI Dil mezinarodni kolektivni monografie (str. 128-139). Ceska republika: Mezinarodni Ekonomicky Institut s.r.o., 2021. (in Ukrainian)

28. Kharchyshyna O., Trushkina N., Rynkevych N. (2021). Teoretyko-metodychni ta praktychni zasady upravlinnia transformatsiieiu orhanizatsiinoi kultury pidpryiemstv [Theoretical- methodical and practical principles of management of transformation of organizational culture of enterprises]. Veda a perspektivy, 3(3), 126-146. (in Ukrainian)

Размещено на Allbest.ru