Підготовка з лідерства в системі охорони здоров’я: моделі розвитку компетентностей

Размещено на http://www.allbest.ru/

Підготовка з лідерства в системі охорони здоров'я: моделі розвитку компетентностей

Колісніченко Наталя Миколаївна доктор наук з державного управління, професор, завідувач кафедри соціально-гуманітарних наук, Інститут публічної служби та управління Національного університету Одеська політехніка

Анотація

У статті розглядається концепція лідерства в сфері охорони здоров'я в контексті визначення основних компетенцій та професійної підготовки, необхідних в управлінні охороною здоров'я та професіоналізації керівних кадрів для ефективного виконання своїх повноважень. У статті досліджуються різні теорії управління та лідерства, включаючи інституційну теорію, теорію відкритих систем, теорію стратегічного управління та теорію середовища. Існує багато теорій лідерства, які лежать в основі управління та практики лідерства. Найвідоміші з них намагаються розглянути, що лежить в основі успішних лідерів. У статті розглядається лідерство в галузі охорони здоров'я. З одного боку, керівники (підготовлені, професійні менеджери охорони здоров'я) здійснюють повноваження з управління, виконують управлінські функції та забезпечують лідерство. З іншого боку, медичні працівники (включаючи лікарів і медсестер) та інші спеціалісти без досвіду управління можуть зайняти керівні посади та стати лідерами. Різні стратегії навчання та розвитку використовуються для усунення виявлених недоліків у навичках, спрямованих на розвиток нових компетенцій та покращення наявних. Такі стратегії включають формальне та неформальне навчання та професійний розвиток у формі академічних програм та неформальних підходів до навчання, таких як коучинг, наставництво, рольове моделювання, навчання на робочому місці або змістовне навчання та практичне навчання. Обидва підходи до навчання визнані важливими для вдосконалення управлінських навичок, особливо в таких складних системах, як охорона здоров'я. Робиться висновок про необхідність подальших досліджень взаємозв'язків між цільовим професійним навчанням, підвищенням кваліфікації, розвитком індивідуальних компетентностей керівників з управління та ефективністю системи охорони здоров'я в цілому.

Ключові слова: система охорони здоров'я, управління системою охорони здоров'я, лідерство в управлінні сферю охорони здоров'я, лідерські навички, підготовка з лідерства.

Kolisnichenko Natalia Mykolayivna Doctor of Sciences in Public Administration, Full Professor, Head of the Social and Humanitarian Sciences Chair, Institute of Public Service and Management of the Odesa Polytechnic National University лідерство управління керівний

HEALTH LEADERSHIP TRAINING: COMPETENCY DEVELOPMENT MODELS

The article examines the concept of leadership in the health area in the context of identifying the core competencies and training required in health management and the professionalization of management to effectively perform their roles. The paper studies various management and leadership theories, including institutional theory, open systems theory, advanced strategic management theory, and environmental theory. There are many theories of leadership that underlie management and leadership practices. The most famous of them are trying to consider what underlies successful leaders. The paper argues for leadership in health sector. On the one hand managers (trained, professional health managers) exercise management authority, exercise managerial functions, and provide leadership. On the other hand, medical professionals (including doctors and nurses) and other specialists with no experience in management can move into leadership positions and become leaders. Various training and development strategies are currently being used to address identified skills gaps, aiming to develop new competencies and improve existing ones. Such strategies include formal and informal learning and professional development in the form of academic programs and non-formal approaches to learning such as coaching, mentoring, role modeling, on-the-job training or contextual learning and experiential training. Both approaches to learning have been recognized as important for improving the skills of management, especially in complex systems such as health care. It is concluded that further research is needed on the relationship between targeted training, professional development, the development of individual management competencies and the effectiveness of the health system as a whole.

Keywords: health system, health management, leadership in health management, leadership skills, leadership training.

Постановка проблеми. Система охорони здоров'я є складною і динамічною; у ній виникають проблеми, властиві її унікальним характеристикам, а також проблеми, яких зазнаюь організації в інших секторах. Зазначені проблеми включають внутрішній тиск, що виникає через вимоги прозорості та підзвітності, посилення впливу різних заінтересованих сторін, таких як політичні та соціальні групи, які мають інтереси в секторі, а також брак медичних працівників через ефект старіння робочої сили. Зовнішні чинники за межами системи охорони здоров'я включають зміни в демографії населення, економічні фактори, глобалізацію, державну політику та прогрес у сфері медицини й інформаційних технологій, що справляють глибокий вплив на сектор охорони здоров'я. Таким чином, система охорони здоров'я зазнає постійних реформ, які випливають із взаємодії чинників як всередині системи, так і поза неї. Такі реформи необхідні, щоб задовольнити очікування населення та забезпечити надання безпечної, ефективної та якісної медичної допомоги. У цьому сенсі ефективне лідерство має вирішальне значення для здійснення змін, необхідних для покращення якості надання медичних послуг. Саме тому воно визнається вирішальним у формуванні організаційної культури та стимулюванні впровадження реформ у системі охорони здоров'я. Це у свою чергу проявляється у зростанні інтересу до концепцій управління охороною здоров'я та лідерства, що відображено в широкому спектрі досліджень з управління охороною здоров'я та лідерства в різних країнах.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Актуалізація лідерства в системі управління охороною здоров'я спостерігається в наукових працях зарубіжних та вітчизняних дослідників. Лідерство та розвиток лідерських навичок суб'єктів управління галуззю стали предметом дослідження американських науковців Б. Аволіо, Б. Басса, У. Бенніса, Л. Бернса, І. Бредлі, Б. Вайнера, Дж. Дейлі, Д. Джексона, Дж. Джоунса та інших; європейських вчених Дж. Дорроса, Дж. Шапіро, К. Хінтіа та інших. Серед вітчизняних дослідників зазначену проблематику розглядали К. Бордюг, Т. Вежновець, Р. Погоріляк, Г. Слабкий та інші. Однак науковий інтерес в галузі управління охороною здоров'я та лідерства спрямований в основному на виявлення та оцінку основних компетенцій (тобто знань, навичок та вмінь, ставлення до оточення), необхідних управлінцям сфери охорони здоров'я та лідерам для ефективного виконання своїх повноважень. Виявлення таких компетенцій є центральним для ініціювання відповідних освітніх програм, навчальних курсів та програм професійного розвитку задля підвищення індивідуальної компетентності та підвищення ефективності системи в цілому.

Метою статті є обгрунтування концепції "лідерства" стосовно охорони здоров'я та виокремлення необхідних компетенцій для субєктів управління цією сферою.

Виклад основного матеріалу. У сфері охорони здоров'я термін "лідерство" тісно пов'язаний і часто використовується як синонім із поняттями "менеджмент", "керівництво", "управління". Відтак, представляючи концепції лідерства в сфері охорони здоров'я, ми спиратимемося як на управління, так і на лідерство, оскільки обидва терміни розглядаються як релевантні у наданні послуг з охорони здоров'я.

У загальному сенсі управління передбачає планування, організацію, контроль, бюджетування, виконання та оцінку; це забезпечує ефективне використання ресурсів задля досягнення організаційних цілей [15, с. 92-93]. Поняття управління було описано як "унікальне" в тому сенсі, що воно не має універсального застосування, а швидше продиктовано політикою, структурами та культурними цінностями, в яких воно реалізується [14]. Якщо управління розглядається як ефективне планування та використання ресурсів для досягнення запланованих результатів, то лідерство на відміну від нього визначається як забезпечення для інших можливості прийняти виклики та досягнути результатів у складних умовах.

Існують різні школи управління. Однією з таких шкіл є "традиційний" або бюрократичний (науковий) підхід до управління, який підкреслює чітку структуру управління, засновану на ієрархічних уявленнях, що передбачають контроль за працівникам і відповідальність за результати діяльності (підхід описаний Ф. Тейлором [8]). Конкуруюча школа - це підхід до управління людськими відносинами, який зосереджується на залученні працівників до проектування їхньої діяльності (участь, самоврядування), мотивації працівників, задоволенні їхніх потреб, підвищенні якості життя та врегулюванні конфліктів (підхід описаний Л. Беpнсом Е. Бредлі Б. Вайнером [12]). Існують також численні інші теорії управління, включаючи інституційну теорію, теорію відкритих систем, перспективну теорію стратегічного управління та екологічну теорію.

Лідерство, у свою чергу, базується навколо бачення, ідей, напрямків та мотивації; лідерство визначає напрямок та мотивує інших досягати організаційних цілей, а не зосереджується на щоденній реалізації цих цілей [15, c.95]. За словами У. Бенніс і Б. Нанус [10, с. 21], "управлінці - це люди, які роблять все правильно, а лідери - це люди, які роблять правильні речі. Різницю можна підсумувати як діяльність на основі бачення та судження (продуктивність) та діяльність з оволодіння рутинними процедурами (ефективність)". Незалежно від відмінностей між управлінням і лідерством з точки зору ролей і функцій, обидва визнаються важливими для досягнення організаційних цілей і завдань [15].

У певних випадках функції управління можуть забезпечувати лідерство, тоді як діяльність з лідерства може сприяти управлінню. Така точка зору узгоджується з думкою Б. Басса і Б. Аволіо [9], які стверджували, що ефективне лідерство є відображенням оптимального поєднання різних стилів, включаючи управління і практику лідерства. Крім того, концепція "розподіленого лідерства - distributed leadership" [23], яка передбачає, що для того, щоб бути "лідером", не потрібно мати офіційну керівну посаду, нівелює дебати про дихотомію управління/лідерство. Таким чином, хоча відмінність між управлінням і лідерством виникає через відмінності в повноваженнях і функціях, реальність така, що ці ролі часто вибираються несвідомо і не окреслюються чітко; з'являється і змінюється в результаті проблем, що виникають на керівних посадах.

Таким чином, управлінці (особи, які пройшли загальну підготовку, професійні менеджери з охорони здоров'я) виконують повноваження з управління, реалізують управлінські функції та забезпечують лідерство. З іншого боку, медичні працівники (включаючи лікарів і медсестер) та інші фахівці, які не мають досвіду в управлінні, можуть перейти на керівні посади та стати лідерами. Однією з трансформацій, яка суттєво вплинула на соціальний контекст охорони здоров'я, є збільшення участі медперсоналу у плануванні, управлінні та організації допомоги відповідно до концепції медичного лідерства. Медичне керівництво здійснюється медперсоналом в умовах забезпечення безпечної, ефективної та високоякісної меддопомоги [13, c. 79].

Таким чином, у сфері охорони здоров'я модель "менеджералізму", коли домінують управлінці-керівники загального профілю, замінюється єдиною (колективною) структурою управління задля ефективного надання медичних послуг.

Існує багато теорій лідерства, які лежать в основі управління та практики лідерства. Найбільш відомі із них намагаються розглянути те, що лежить в основі успішних лідерів [17].

Теорія великої людини. Рання, дещо застаріла теорія, яка припускає, що лідерами народжуються, а не стають. Зростання особистості як лідера пов'язується із особистісними властивостями (харизма, інтелект і мудрість).

Теорія рис характеру запевняє що у лідерів є унікальні якості, які відрізняють їх від інших людей та роблять їх успішними керівниками [2] та стверджує, що деякі люди мають певні риси, яким неможливо навчитися (наприклад, адаптивність, амбітність, наполегливість).

Поведінкова теорія. У 1960-х роках теорія лідерства тяжіє від теорії рис характеру до поведінкової теорії (тобто, що насправді роблять лідери).

Теорія випадковостей. Ефективні лідери розробляють різні способи роботи зі своїм оточенням залежно від ситуації, потреб і характеристик оточення. Теорія випадковості (або ситуаційна теорія) з'явилася на початку 1960-х років минулого сторіччя через нездатність попередніх теорій пояснити різні аспекти поведінки лідера. Теорія випадковостей базується на передумові, що поведінка лідера змінюється в залежності від переважаючих обставин чи ситуації. На думку Л. Сміріча і Г. Моргана [22, c.19-20], лідерство є продуктом взаємодії ситуації, лідера та оточення. Інші теорії, які витікають із теорії випадковостей, включають трансакційні та трансформаційні теорії лідерства, які були введені Бернсом у 1978 році.

Трансакційне лідерство. Лідер мотивує нагородою або покаранням. Трансакційні лідери асоціюються з винагородою за непередбачені обставини (винагорода за дотримання вимог) та управлінням за винятком (активно або пасивно) [12]. Вони уособлюють законну владу та повагу до правил і традицій. З огляду на практику, пов'язану з трансакційним лідерством, деякі автори пов'язують цей стиль керівництва з функціями управління [16].

Трансформаційне лідерство - це коли люди йдуть за лідером, який надихає їх баченням, мотивацією та ентузіазмом. На відміну від трансакційного, трансформаційне лідерство мотивує та надихає оточення піднятися над своїми особистими інтересами заради організації; це надихає співробітників на те, щоб брати участь у процесі трансформації організації та ініціювати серйозні зміни та реформи [9]. Одним із важливих результатів трансформаційного лідерства є "розширення прав і можливостей", що тягне за собою розподіл лідерських функцій між лідером і оточенням [9]. Ця особливість узгоджується з оригінальною ідеєю Л.Бернса про те, що лідерство може проявляти будь-хто в організації на будь-якій посаді [12]. Трансформаційних лідерів можна розглядати як агентів змін, які турботу про персонал ставлять вище турботи про себе. Тому залучення професіоналів, здатних формувати і реалізовувати бачення та керувати процесом змін, є нагальним у вирішенні існуючих проблем. Замість того, щоб долати опір змінам, трансформаційні лідери визнають його та борються з ним [20].

Більше того, ініціативи з покращення якості мають більший успіх, якщо медичні працівники вважають, що вони відповідальні за це.

Трансакційне лідерство та трансформаційне лідерство зустрічається в усіх організаціях. Дійсно, людина може проявляти будь-яку форму лідерства, засновану на певному контексті (форма теорії випадковості).

З поняттям "спільне лідерство" тісно пов'язане поняття, відоме як "розподілене лідерство". Як було зазначено раніше, розподілене лідерство зосереджується на тому, як суб'єкти беруть участь у завданнях, які "розтягнуто" або розподілено, на думку Дж. Спіллане, по всій організації [23]; ця теорія розглядає лідерську діяльність як ситуаційний і соціальний процес з огляду на лідера, оточення і ситуації. На практиці очікується, що лідери як з управління охороною здоров'я, так і зі сфери медицини демонструватимуть теорії лідерства, оскільки зазначені теорії лежать в основі знань, навичок і вмінь (тобто компетенцій), необхідних для управління охороною здоров'я.

Загалом, терміни "компетенція" і "компетентність" часто використовуються як взаємозамінні в літературі з питань управління охороною здоров'я та лідерства. Однак обидва терміни є різними поняттями. Компетенція-- це знання, навички та вміння, а також сприйняття оточення та ставлення до нього, які потрібні управлінцям-керівникам охорони здоров'я для ефективного виконання своїх повноважень, які можна покращити за допомогою заходів з навчання та професійного розвитку [21, c. 339]. Знання ми тлумачимо як демонстрацію обізнаності або розуміння концепцій, теорій, настанов чи принципів, необхідних для успішного виконання відповідних завдань. Навички, з іншого боку, відносяться до оволодіння здатністю успішно виконувати різноманітні завдання задля досягнення конкретного результату, тоді як сприйняття та ставлення до оточення відноситься до "відносно стійкої системи переконань, почуттів і поведінкових тенденцій щодо соціально значущих об'єктів, груп, подій чи символів" [6, с. 49-50]. Певні компетенції вважаються вирішальними для успішної діяльності; такі компетенції відомі як "основні чи ключові компетенції", концепція, яку вперше відстоювали К. Прахалад і Г. Хамель [18]. Основні компетенції також тлумачаться як загальні компетенції, які доповнюють одна одну і реалізуються управлінцями-менеджерами охорони здоров'я в широкому діапазоні посад та ситуацій. Хоча концепція основних компетенцій спонукає до розуміння та співпраці між суб'єктами управління, її критикують за те, що вона не враховує специфічні потреби кожного управлінця відповідно до його чи її домінантної управлінської або керівної ролі. Таким чином, окрім визначення основних компетенцій, також корисним є визначення конкретних компетенцій, необхідних певним особам або представникам певної професії для ефективної діяльності.

Компетентність - це здатність послідовно демонструвати результати (поведінки), необхідні для ефективного досягнення організаційних цілей [3]; вміння аналізувати, передбачати наслідки професійної діяльності [5]. Іншими словами, компетентний управлінець сфери охорони здоров'я чи лідер володіє необхідними знаннями, навичками, вміннями та ставленням, які дозволяють йому чи їй управляти чи керувати ефективно. Терміни "професійність", "рівень компетенції" відносяться до рівня обізнаності щодо певної компетенції. Можна говорити що: "модель компетенції" - це структура, яка містить твердження про компетенції, в якій описуються основні знання, навички, вміння та ставлення, бажані для виконання певних ролей, це набір компетенцій, необхідних для успішного виконання відповідних завдань; "модель компетентності", з іншого боку, відноситься до структури, яка описує процес і результати роботи, необхідні для досягнення поставлених цілей в межах конкретних повноважень.

Іншими термінами, які зазвичай асоціюються з компетенцією, є "здатність" і "спроможність". Здатність відноситься до процесу, який дозволяє особам продемонструвати або висловити необхідні компетенції в межах свого фаху та місця зайнятості; це легкість, з якою окремі особи можуть отримати необхідні компетенції, апробувати або застосувати їх. Спроможність, з іншого боку, відноситься до здатності індивідів мати або володіти необхідними компетенціями на рівні, який вважається достатнім для виконання певної ролі [25].

На сьогодні зосередженість на компетенціях пов'язана з необхідністю розвитку ефективного та компетентного управління охороною здоров'я, враховуючи ключову роль лідерів з управління галуззю. Це також було визнано Всесвітньою організацією охорони здоров'я, яка виступає за необхідність посилення управлінських та лідерських можливостей на всіх рівнях системи охорони здоров'я [26].

На сьогодні у фаховій літературі з управління охороною здоров'я та лідерства йдуть обговорення подібності - чи відмінності - компетенцій в різних країнах та організаціях. Деякі автори стверджують, що певні "основні" компетенції застосовні до більшості систем охорони здоров'я, інші стверджують, що на компетенції можуть впливати такі чинники, як демографічні характеристики персоналу, а також розмір, культура та потреби організацій. Незважаючи на зазначені розбіжності, важливими для управління охороною здоров'я та виконання управлінських повноважень є спілкування, міжособистісні стосунки, професійні навички, знання середовища охорони здоров'я, професіоналізм та лідерство [24]. Бордюг К. робить висновок, що головними якостями лідера можна вважати бачення перспектив, вміння згуртувати колектив і повести його за собою, служити надійним захистом для колективу - від лікаря, завідувача відділенням до головного лікаря. Тільки з урахуванням перелічених якостей і накопичення досвіду професіонал має всі підстави стати ефективним лідером [1, с.35].

Хоча певні компетенції можуть бути спільними для більшості систем охорони здоров'я, на практиці вони, ймовірно, будуть продемонстровані по- різному, залежно від певних факторів, таких як рівні управління та сфери діяльності. Іншими словами, хоча деякі компетенції можуть бути подібними в більшості систем охорони здоров'я, рівень компетенції (зокрема - освіти), необхідний для їх демонстрації, буде відрізнятися від одного рівня управління або організації до іншого. Таким чином, окрім визначення основних компетенцій, необхідних для управління охороною здоров'я, сфера охорони здоров'я повинна також зосередитися на компетенціях, яких вимагають конкретні групи та організації.

Однією з головних цілей ідентифікації та оцінки компетенцій в закладах охорони здоров'я є сприяння розвитку компетенцій, необхідних конкретним закладам або фахівцям. Системи, засновані на компетенції, служать корисним засобом виявлення прогалин у кваліфікації, планування відповідного навчання, освіти чи професійного розвитку для покращення індивідуальної компетентності та організаційної ефективності. Основою навчання та підвищення кваліфікації для вдосконалення управління охороною здоров'я та розвитку лідерської компетентності є твердження про те, що поведінка людини може бути сформована у дорослому віці, і що людина може змінювати свою поведінку, погляди та уявлення про себе за допомогою навчання та освіти [11].

На сьогодні актуалізується важливість підвищення компетенції з лідерства в галузі охорони здоров'я як серед керівного, так і медичного персоналу.

У сфері охорони здоров'я підходи та пріоритети щодо управління та розвитку лідерства можуть відрізнятися. У світлі цього наразі використовуються різні стратегії навчання та підвищення кваліфікації для усунення виявлених недоліків у кваліфікації, розвитку нових компетенцій та покращенні існуючих. Такі стратегії включають офіційне навчання та професійний розвиток у формі структурованих академічних програм, а також неформальні підходи до навчання, такі як коучинг, наставництво, рольове моделювання, навчання на робочому місці чи контекстне навчання та підготовка на основі досвіду. Обидва підходи до навчання були визнані важливими для вдосконалення здібностей управлінського та керівного персоналу, особливо в таких складних системах, як охорона здоров'я.

У закладах охорони здоров'я навчання на основі компетенцій або підвищення кваліфікації може бути спрямоване на вдосконалення здібностей окремих керівників або лідерів задля ефективного виконання своїх повноважень - реалізуючи концепцію, відому як "розвиток лідера". З іншого боку, такі заходи з навчання чи підвищення кваліфікації можуть бути спрямовані на зміцнення колективних можливостей системи управління у цілому задля досягнення "розвитку лідерства". Однак більш поширений підхід полягає в тому, щоб зосередити навчання та професійний розвиток на розширенні спроможності окремих керівників і лідерів бути ефективними в управлінні.

Незважаючи на вирішальне місце навчання та підвищення кваліфікації в управлінні охороною здоров'я та лідерстві, докази впливу таких заходів на розвиток компетентності та результативності є обмеженими та спірними.

Відтак, актуалізується не тільки визначення необхідних компетенцій та відповідних можливостей для навчання чи професійного розвитку, а й запровадження системою охорони загалом і закладами охорони здоров'я відповідних механізмів для оцінки впливу таких заходів з розвитку на індивідуальну компетентність та, за посередництва компетентного керівництва, на результативність системи охорони здоров'я в цілому.

Хоча підхід, заснований на компетенції, і пов'язаний з розвитком лідерських здібностей, його, однак, критикують за те, що він зосереджується головним чином на розвитку певної поведінки задля успішного виконання повноважень, ігноруючи при цьому внутрішні процеси, які лежать в основі цієї поведінки. Такі внутрішні процеси включають емоції, мислення та особистий життєвий досвід і суттєво впливають на поведінку лідерів. Таким чином, для забезпечення цілісного розвитку лідерства відстоювався підхід, який зосереджується на лідерах як цілісних особистостях (на відміну від існуючої практики концентрації на конкретній поведінці) [19]. Саме зазначену модель розвитку лідерства варто досліджувати в системі охорони здоров'я.

Висновки

Сфера охорони здоров'я характеризується постійними реформами, спрямованими на ефективне надання безпечної, ефективної та якісної допомоги. З метою реалізації цього завдання актуалізується ефективне лідерство, яке спрямоване на керівництво та стимулювання змін на всіх рівнях системи охорони здоров'я задля досягнення цілей реформ. Лідерство в сфері охорони здоров'я поширюється на керівний та медичний персонал.

Потреба в компетентному управлінні сприяла підвищенню інтересу до системи професійного навчання з питань публічного управління охороною здоров'я та лідерства. Помітною тенденцією в літературі з питань управління охороною здоров'я та лідерства є посилення акценту на визначенні та оцінці основних компетенцій, необхідних керівникам як з управління охороною здоров'я, так і з досвіду діяльності на керівних посадах. Метою ідентифікації та оцінки компетенцій у більшості випадків є надання інформації для розробки відповідних систем компетенцій, які використовуються для оцінки ефективності, виявлення прогалин у кваліфікації та націлювання на відповідні можливості навчання та розвитку.

Література

1. Бордюг К.Д. Таксономія стилів лідерства та особливості лідерства в управлінні медичним закладом. Європейський вектор економічного розвитку. 2019. № 2 (27). С. 28-38.

2. Вежновець Т. Критерії професійної компетентності керівників закладів охорони здоров'я з позиції лідерства. Режим доступу: https://nmu.ua/wp-content/uploads/2018/03/5.- Vezhnovets-T.I.-Kryteriyi-profesijnoyi-kompetentnosti-kerivnykiv-zakladiv-ohorony-zdorov-ya-z- pozytsiyi-liderstva.pdf

3. Головань, М.С. Компетенція і компетентність: досвід теорії, теорія досвіду. Вища освіта України. 2008. № 3. С. 23-30.

4. Міністерство охорони здоров'я України. Режим доступу: https://moz.gov.ua/article/ news/urjad-uhvaliv-strategiju-rozvitku-medichnoi-osviti

5. Професійна освіта: Словник: Навч. пос. / Уклад. С.У. Гончаренко та ін.; За ред. Н.Г. Никало. К.: Вища школа, 2000. 149 с.

6. Соціальпа псигояогія навч. посід. длд здобувачів ступеня бакалавра / Н.Ю. Волянюк, Г.В. Ложкін, О.В. Винославська, І. О. Блохіна, М.О. Кононець, О.В. Москаленко, О. І. Боковець, Б.В. Андрійцев. КПІ ім. Ігоря Сікорського. Київ: КПІ ім. Ігоря Сікорського, 2019. 254 с.

7. Сучасна ем^тп^:аг^ідгктоЕ^і^и керівників в сфері охорониздояов'рУкраїни: методичні рекомендації, уклад: Слабкий Г.О., Погоріляк Р.Ю. Київ, 2019. 46 с. https://dspace.uzhnu.edu.ua/jspui/bitstream /libZ24517Z1Z.pdf

8. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. Пер. с англ. А.И. Зак. М.: Контроллинг, 1991. 104 с.

9. Bass B.M., Avolio B.J. Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership. Thousand Oaks: Sage Publications. 1994. 248 p.

10. Bennis W., Nanus B. Leaders: The Strategies for Taking Charge. New York: Harper & Row. 1985. 237 p.

11. Boyatzis RE. Competencies in the 21st century. The Journal of Management Development. 2008. 27(1). P. 5-12.

12. Burns L., Bradley E., Weiner B. Shortell and Kaluzny's Healthcare Management: Organization Design and Behavior. 6th ed. New York: Cengage Learning. 2012. 496 p.

13. Daly J., Jackson D., Mannix J., Davidson P., Hutchinson M. The importance of clinical leadership in the hospital setting. Journal of Healthcare Leadership. 2014. 6 (75). P. 83.

14. Dorros G.L. Building Management Capacity to Rapidly Scale up Health Services and Health Outcomes. Geneva: World Health Organization. 2006. 37 p.

15. Hintea C., Cristina M., Ticlau T. Leadership and management in the health care system: Leadership perception in Cluj County children's hospital. Transylvanian Review of Administrative Sciences. 2009. 5 (27). P.89-104.

16. Jones G., George J., Hill C. Contemporary Management. New York: McGraw-Hill. 2000. 584 p.

17. Kouzes J.M., Posner B.Z. Five best practices. Leadersh Excell. 26. 2009. P. 3-4. Retrieved from https://scholar.google.com/scholar_lookup?title=Five%20best%20practices&publication_year=2009&author=J.M.%20Kouzes&author=B.Z.%20Posner

18. Prahalad C., Hamel G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review. 1990. 68 (3). P. 79-91.

19. Ruderman M., Clerkin C., Connolly C. Leadership development beyond competencies moving to a holistic approach. Greensboro, North Carolina: Center for Creative Leadership. 2014. 21 p.

20. Shapiro J. Leadership in the NHS. British Medical Journal. 342 (2011). p. d3375. Retrieved from: https://scholar.google.com/scholar_lookup?title=Leadership%20in%20the%20NHS&publication_ year=2011&author=J.%20Shapiro

21. Shewchuk R., O'Connor S., Fine D. Building an understanding of the competencies needed for health administration practice. Journal of Healthcare Management. 2005. 50 (1). P. 32-347.

22. Smirich L., Morgan G. Leadership: The management of meaning. In: Pierce J, Newstrom J., editors. Leaders & the Leadership Process: Readings, Self-assessments & Applications. Boston: McGraw-Hill Higher Education; 1982. P. 17-21.

23. Spillane J. Distributed Leadership. 1st ed. San Francisco: Jossey-Bass. 2006. 144 p.

24. Stefl M. Common competencies for all healthcare managers: The healthcare leadership alliance model. Journal of Healthcare Management. 2008. 53 (6). 360 p.

25. Vincent L. Differentiating competence, capability and capacity. Innovating Perspectives. 2008. 16 (3). P. 1-2

26. World Health Organization. Towards Better Leadership and Management in Health: Report on an International Consultation on Strengthening Leadership and Management in Low- Income Countries, Making Health Systems Work: Working Paper no 10. Geneva: World Health Organization. 2007.

27. References:

28. Bordiuh, K.D. (2019). Taksonomiia styliv liderstva ta osoblyvosti liderstva v upravlinni medychnym zakladom [Taxonomy of leadership styles and features of leadership in the management of a medical institution]. Yevropeiskyi vektor ekonomichnoho rozvytku - European vector of economic development. № 2 (27). 28-38 [in Ukrainian].

29. Vezhnovets, T. (2018). Kryterii profesiinoi kompetentnosti kerivnykiv zakladiv okhorony zdorovia z pozytsii liderstva [Criteria of professional competence of heads of health institutions from the standpoint of leadership]. Retrieved from: https://nmu.Ua/wp-content/uploads/2018/03/5.- Vezhnovets-T.I.-Kryteriyi-profesijnoyi-kompetentnosti-kerivnykiv-zakladiv-ohorony-zdorov-ya-z- pozytsiyi-liderstva.pdf [in Ukrainian].

30. Holovan, M.S. (2008). Kompetentsiia i kompetentnist: dosvid teorii, teoriia dosvidu [Competence and competency: experience of theory, theory of experience]. Vyshcha osvita Ukrainy - Higher education in Ukraine. № 3. 23-30 [in Ukrainian].

31. Ministerstvo okhorony zdorovia Ukrainy - Ministry of Health of Ukraine. Retrieved from: https://moz.gov.ua/article/news/urj ad-uhvaliv-strategiju-rozvitku-medichnoi-osviti [in Ukrainian].

32. Profesiina osvita: Slovnyk: Navch. pos. - Professional education: Dictionary: Textbook. pos. / Uklad. S.U. Honcharenko ta in. - Authors S.U. Goncharenko and others. Za red. N.H. Nykalo - Ed. N. H. Nykalo. K.: Vyshcha shkola, 2000 [in Ukrainian].

33. Solsialna i)\\i:hol()hna [Sosial psychology]: navch. posib. dlia zdobuvachiv stupenia bakalavra - textbook. for candidates for a bachelor's degree / N. Yu. Volianiuk, H. V. Lozhkin, O. V. Vynoslavska, I. O. Blokhina, M. O. Kononets, O. V. Moskalenko, O. I. Bokovets, B. V. Andriitsev. KPI im. Ihoria Sikorskoho - KPI named after Ihor Sikorskiiy. Kyiv: KPI im. Ihoria Sikorskoho, 2019. 254 s. [in Ukrainian].

34. Suchasna syslomh pidliol oeky 1^1'0'11)10' v oferi ()khor()uy vdorovia l каину [Modern system of managers ' training in health system of Ukraine]: metodychni rekomendatsii - methodical recommendations, uklad.: Slabkyi H.O., Pohoriliak R. Iu. Kyiv, 2019. Retrieved from: https://dspace.uzhnu.edu.ua/jspui/bitstream /lib/24517/1/.pdf [in Ukrainian].

35. Teilor, F. U. (1991). Pryntsypy nauchnoho menedzhmenta [Principles of scientific management]. Per. s anhl. - translated from English. A. Y. Zak. M.: Kontrollynh. 104 s. [in Russian].

36. Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1994). Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership. Thousand Oaks: Sage Publications. 248 p.

37. Bennis, W., & Nanus, B. (1985). Leaders: The Strategies for Taking Charge. New York: Harper & Row. 1985. 237 p.

38. Boyatzis, R.E. (2008). Competencies in the 21st century. The Journal of Management Development. 27 (1). 5-12.

39. Burns, L., Bradley, E. & Weiner B. (2012). Shortell and Kalurny's Healthcare Management: Organiration Design and Behavior. 6th ed. New York: Cengage Learning. 496 p.

40. Daly, J., Jackson, D., Mannix, J. & Davidson, P. (2014). Hutchinson M. The importance of clinical leadership in the hospital setting. Journal of Healthcare Leadership. 6 (75). 83.

41. Dorros, G.L. (2006). Building Management Capacity to Rapidly Scale up Health Services and Health Outcomes. Geneva: World Health Organization. 37 p.

42. Hintea, C., Cristina, M., & Ticlau, T. (2009). Leadership and management in the health care system: Leadership perception in Cluj County children's hospital. Transylvanian Review of Administrative Sciences. 5 (27). P.89-104.

43. Jones, G., George, J., & Hill, C. (2000). Contemporary Management. New York: McGraw-Hill. 584 p.

44. Kouzes, J.M., & Posner, B.Z. (2009). Five best practices. Leadersh Excell. 26. 3-4. Retrieved from: https ://scholar.google.com/scholar_lookup?title=Five%20best%20practices&publication _ year=2009&author=J.M.%20Kouzes&author=B.Z.%20Posner

45. Prahalad, C., & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review. 68 (3). 79-91.

46. Ruderman, M., Clerkin, C., & Connolly, C. (2014). Leadership development beyond competencies moving to a holistic approach. Greensboro, North Carolina: Center for Creative Leadership. 21 p.

47. Shapiro, J. (2011). Leadership in the NHS. British Medical Journal. 342. p. d3375. Retrieved from: https:// scholar.google.com/scholar_lookup?title=Leadership%20in%20the%20NHS&publication_ year=2011&author=J.%20Shapiro

48. 21.Shewchuk, R., O'Connor, S. & Fine, D. (2005). Building an understanding of the competencies needed for health administration practice. Journal of Healthcare Management. 50 (1). 32-347.

49. Smirich, L., & Morgan, G. (1982). Leadership: The management of meaning. In: Pierce J, Newstrom J., editors. Leaders & the Leadership Process: Readings, Self-assessments & Applications. Boston: McGraw-Hill Higher Education. P. 17-21.

50. Spillane, J. (2006). Distributed Leadership. 1st ed. San Francisco: Jossey-Bass. 144 p.

51. Stefl, M. (2008). Common competencies for all healthcare managers: The healthcare leadership alliance model. Journal of Healthcare Management. 53 (6). 360 p.

52. Vincent, L. (2008). Differentiating competence, capability and capacity. Innovating Perspectives. 16 (3). P. 1-2.

53. World Health Organization (2007). Towards Better Leadership and Management in Health: Report on an International Consultation on Strengthening Leadership and Management in Low-Income Countries, Making Health Systems Work: Working Paper no 10. Geneva: World Health Organization.

Размещено на Allbest.ru