Порядок формирования инновационных проектов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский университет имени С.Ю. Витте

Кафедра социально-гуманитарных, психолого-педагогических и правовых дисциплин

Эссе

по дисциплине «Инновационный менеджмент»

Порядок формирования инновационных проектов

Выполнил:

Студентка 4 курса

группы ЗТ-103п

Алиева Нигяр Видади

Проверил:

Алексеев А.Н.

Москва

2016

Содержание

Введение

1. Инновационный проект. Его классификация и эффективность

2. Методика формирования инновационных проектов

3. Контроль и регулирование работ по проектам

4. Порядок завершения проектов

Заключение

Список использованной литературы

Введение

инновационный проект документация контроль

Для решения важнейших научно-технических проблем необходимо формирования инновационных проектов, представляющие совокупный, системный подход. От вида проекта во многом зависит, какое количество организаций проектного и индустриального профиля, разные финансовые университеты, научные, социальные и государственные учреждения, торговые конструкции.

По нраву целей инновационного проекта они делятся на финальные и промежуточные; по ярусу решения - на президентские, федеральные, территориальные, отраслевые, планы отдельного предприятия; по типу инновации - новейший продукт, новейший способ производства, новейший рынок, новейший источник сырья, новая конструкция управления; по виду надобности - новые спросы, существующие спросы.

Инновационный проект - это система скоординированных целей и средств их приобретения. Надлежащим образом оформленный, организованный комплект проектной документации, представляет собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, торговых и других мероприятий. Эффективное решение определенной научно-технической задачи, которая выражается в количественных показателях и в дальнейшем приводящая к инновации, обеспечивается инновационным проектом.

Целью данной работы является постижение порядка образования инновационных планов. Задачами являются: разглядеть требования к инновационному проекту; рассмотрение методологии образования инновационного процесса.

1. Инновационный проект. Его классификация и эффективность

Разнообразие целей и задач инновационного становления определяет большое количество разновидностей инновационных и научно-технических проектов. Ниже приведена систематизация инновационных проектов.

По предметно - обстоятельной структуре и по нраву инновационной деятельности планы подразделяются на:

исследовательские;

научно-технические;

связанные с модернизацией и обновлением производственного агрегата;

планы системного обновления предприятия.

По ярусу решения инновационные планы подразделяются на:

федеральные;

президентские;

территориальные;

отраслевые отдельного предприятия.

По нраву целей плана подразделяются на:

финальные;

промежуточные.

По периоду реализации подразделяются на:

долгосрочные;

среднесрочные;

краткосрочные.

По типу инноваций подразделяются на:

новейший продукт;

новейший способ производства;

новейший рынок;

новейший источник сырья;

новая конструкция управления.

Основные показатели производительности инновационного плана установлены методическими рекомендациями по оценке инновационных планов и их отбору для финансирования (утвержденными Госстроем, Министерством экономики, Министерством финансов и Госкомпромом РФ №7-12/47 от 31 марта 1994 г.):

Торговая (финансовая) производительность, рассматривающая финансовые итоги реализации плана для его непосредственных участников.

Бюджетная результативность, отражающая финансовые итоги осуществления проекта для федерального, территориального и местного бюджетов.

Народнохозяйственная экономическая производительность, рассматривающая затраты и итоги, связанные с реализацией плана, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Такие факторы, как вид инвестиций, стоимость инвестиционного плана, множественность доступных планов, сжатость финансовых источников, риск и т.п. осложняют принятие решений по инвестированию. Видимо, что решения обязаны приниматься в условиях, когда имеется ряд альтернативных либо взаимно самостоятельных планов. В этом случае нужно сделать выбор одного либо нескольких планов, базируясь на каких-то критериях.

Принятие решений инвестиционного нрава, как и всякий иной вид управленческой деятельности, базируется на применении разных формализованных и неформализованных способов. Какого-то универсального способа, пригодного для всех случаев жизни, не существует.

2. Методика формирования инновационных проектов

Для выполнения специфических функций управления реализацией инновационных проектов могут использоваться различные организационные формы управления: линейно-программная, координационная, матричная и проектная.

Линейно-программная форма управления. Организационное управление в линейно - программной форме подчинена одному органу управления (из числа существующих либо намеренно создаваемых) и образовании на этой основе реально новой организационной системы (комитета, управления и т.д. в составе центрального либо территориального ведомства). Их создание оправдано при выполнении одного либо нескольких трудных, дорогостоящих и долговременных проектов. Ориентация на специфическую цель и многофункциональная внутренняя конструкция является особенностью этой организационной формы. Это не разрешает передавать руководству проектов на средний уровень управления системы, в которую она входит, и требует централизации основных функций управления проектов.

Координационное управление. Особенность координационного управления проектами состоит в том, что высшие органы руководства могут передать определенную часть функций по контролю и координации наиболее энергичному исполнителю проекта (определенному начальнику, целой организации либо ее подразделению), однако это не исключает права самим принимать обстоятельные решения. Зачастую для этого создаются особые коллегиальные органы (координационные комитеты, советы по планам, рабочие комиссии и т.д.) из поверенных всех либо особенно главных исполнителей планов и покупателей итогов его выполнения. Конструкции координационного типа, являясь особенно эластичными и адаптивными, не требующими существенных дополнительных расходов на управление, могут благополучно использоваться при управлении реализацией комплексно-дискретных и слабо связанных планов различных масштабов. Исключительно легко строится и работает их организационный механизм при выполнении локальных и внутриорганизационных планов.

Матричная форма управления. Во многих случаях (скажем, для начальства комплексно-связанными планами) выделение головной организации, владеющей лишь координационно-управленческими полномочиями, неудовлетворительно. Появляется надобность в наделении такой организации еще и полномочиями по разделению и контролю за расходованием источников, корректировки нынешних планов, стимулированию своевременного и добротного достижения промежуточных итогов, а следственно, возложению на нее дополнительных функций управления. В этом случае требуется существенное переразделение полномочий и функций в каждой системе управления и координационная форма управления проектом превращается в матричную форму.

Проектное управление. Для обеспечения процессов проектирования и производства новшества в указанный срок, в пределах намеченной сметной стоимости и с заданным качеством, необходимо проектное управление, под которым понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, физическими и энергетическими источниками. Для решения проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации либо изменением путей их достижения, большие результаты достигаются благодаря проектной формы организации управления. Для решения конкретной инновационной задачи в проектной структуре формируется особая рабочая группа (команда проекта), однако она расформировывается после завершения работы над проектом. Также соответствующий персонал и источники, ранее привлеченные к работе, также возвращаются в свои специализированные подразделения.

И самое главное необходимо решить вопрос, какую часть управления центр может без урона для дела передать вниз, на расчетный ярус, и выполнение каких функций остается на верхнем ярусе.

Распределение ресурсов между проектами, установление сроков окончания их разработки и реализации, а также выбор проектов осуществляется на организационном уровне. Подготовка проектных решений для дальнейшей передачи их в организационный уровень управления осуществляется на проектном уровне управления.

Передачи сверху вниз информации инструктивного нрава, снизу вверх текущих данных о плане осуществляется при взаимодействии организационного и проектного уровней. При этом на организационный уровень передается в довольной мере агрегированная информация. Сокращению сроков выполнения данного проекта, возрастанию оперативности решения заданных задач, связанных с ходом выполнения проекта, наиболее сбалансированной увязке программы работ с источниками вероятностями, экономии источников, осуществляют системы проектного управления, которые сориентированы на финальную цель - выполнение плана.

3. Контроль и регулирование работ по проектам

При разработке инновационного плана этап планирования, исключительно значимый, трудный, а изредка и длинный, является не чем другим как «заявлением намерений». Множество внешних, а также и внутренних дестабилизирующих факторов влияют на ход реализации проектов. В связи с этим происходят изменения расчетных параметров (временных и стоимостных) проекта. Следовательно контроль за ходом реализации плана, т. е. контроль за исполнением календарных планов и расходование источников является одним из важных условий для реализации поставленных целей.. Контроль реализации проекта осуществляется по трем аспектам.

Направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих действий, контроль можно назвать непрерывным и структурированным процессом. Существует четыре стадии контроля: мониторинг и обзор итогов; сопоставление достигнутых итогов с намеченными и обнаруженными отклонениями; прогнозирование последствий сложившейся обстановки; корректирующее действия.

Контроль сроков. Ключом к успеху по все трем показателям: сроки, стоимость, качество по общепринятому принципу управления инновационными проектами является эффективное управление сроками работ. Перерасходование средств и происхождение серьезных проблем с качеством работы происходит из-за не выполнения проекта в указанные сроки. Следовательно, стержневое ударение на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика ставиться на всех основных методах управления работами по проектам. Для того чтобы определить нет ли отклонений от календарного графика информация о ходе работ сверяется с графиком. Необходимо рассматривать разные варианты вхождения в график при запаздывании работ, следовательно, проводить обзор отклонений, определять причины запаздывания работ. Благодаря технической и организационной осуществимости, сметных и иных вероятностей, возможно, рассчитать варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения.

Контроль расходов. Контроль за расходованием средств на проект заключается в непрерывном сопоставлении фактических расходов с бюджетом. Руководитель проекта может прогнозировать расходы в дальнейшем и выявить возможность появления проблем благодаря сравнению запланированных расходов с фактическими. Выполнение первоначального бюджета и нахождение отклонений от него - основная задача бюджетного контроля проекта, и ни в коем случае в поиске экономии затрат.

Для того чтобы определить все ли идет, как запланировано, сопоставление фактических расходов с намеченным бюджетом ведется по заблаговременно установленным контрольным точкам. Выполнение следующих работ осуществляется в соответствии с планом в том случае, если в итоге контроля устанавливается, что бюджет исполняется, и отклонений нет. В ходе работы фактические показатели бюджета могут не соответствовать плановым, тогда необходимо выявить причину расхождений и определить источник имеющихся отклонений. Пересмотренные (скорректированные) цифры называют прогнозами. Прогнозов за период осуществления проекта может быть столько, сколько понадобится, иначе речь шла бы об изначальном бюджете и о пересмотренном бюджете.

Контроль качества. Качество выполнения всех работ по реализации проекта является одним из важнейших факторов, который определяет его эффективность. Удовлетворение ожиданий заказчика напрямую связано с качественным выполнением проекта.

Регулирование хода реализации проекта. Сбор и подготовка оперативной информации о ходе работ, предполагаемые изменения исходных характеристик работ, которые подлежат выполнению, и представление ее в проектную команду; обновление (актуализация) моделей и подготовка данных для их расчета (пересчета); расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов; обзор фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по их последующей реализации; разработка оперативных календарных планов (квартальных, месячных, недельно-суточных и др.) и доведение их до ответственных исполнителей и начальников соответствующих уровней - это процесс регулирования, который находится в циклическом повторении с принятой периодичностью (сутки, неделя, декада, месяц).

4. Порядок завершения проектов

Выполнения всех работ по проекту или же решения о прекращении работы по незавершенному плану означает завершение проекта. Основными этапами заключения плана являются Сдача проекта и закрытие контракта (договора), являются основными этапами завершения проекта.

Сдача проекта. Установление соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, по итогам, полученным при его реализации, означает сдачу инновационного проекта. Все требования к сдаче и приемке работ установлены в договоре Приемочные (либо эксплуатационные), испытания проводятся, в том случае если итогом реализации является, готовый проект. Протокол комиссии по приемке готовых объектов оформляется в том случае, если в итоге приемочных испытаний будет получена готовая продукция. Основанием для передачи ответственности от организаций-исполнителей к заказчику в период сдачи-приемки готовых объектов, являются итоги испытаний.

Закрытие договора. Проверка финансовой отчетности; паспортизация; обнаружение невыполненных обязательств; заключение невыполненных обязательств - являются основными этапами закрытия договора. К отчетности клиента и организаций-исполнителей относится проверка финансовой отчетности. Получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту позволяют итоги проверки. Окончательные расчеты с исполнителями также производятся на этом этапе. Один из значимых элементов организации для закрытия контракта является паспортизация. Представив соответствующую документацию, характеризующую, скажем, технические данные используемого сырья и материалов можно провести паспортизацию. Это могут быть сертификаты, потому что ими аттестуется продукция. Зарегистрированная документация передается клиенту.

В совокупности порядок заключения проекта может предусматривать следующую процедуру:

- организации-исполнители плана за определенный срок до заключения работ (тем) представляют в головную организацию по разделу проекта итоговый отчет за каждый отчетный период с обязательной информацией о реализации научно-технической продукции;

- головная организация по разделу плана готовит итоговый отчет по разделу и позже рассмотрения его на научно-техническом совете по разделу плана (НТСР) направляет в головную организация по плану в совокупности;

- НТСР осуществляет приемку итогов всякой работы своего раздела и заявляет акты: приемки-сдачи научно-технической продукции, о приемке работы;

- головная организация готовит итоговый отчет по итогам выполнения плана и вносит его на рассмотрение головного научно-технического совета по плану (ГНТС);

- ГНТС рассматривает итоги выполнения работ и направляет итоговые материалы генеральному клиенту плана для принятия соответствующего решения;

- генеральный клиент имеет право назначать особую комиссию с учетом поверенных ГНТС по приемке, как отдельных работ, так и плана.

Заключение

По ресурсам, срокам и стадиям инновационный проект представляет собой трудную систему процессов, взаимообусловленных и взаимоувязанных.

Разработка инновационного проекта - длительный и дорогостоящий процесс. Инновационные планы характеризуются высокой неопределенностью. На всех стадиях инновационного цикла инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью. При неясной технико-технологической перспективе проекты, которые дают обнадеживающие итоги только на первой стадии разработки, должны быть закрыты.

Инновация в своей основе характеризуется альтернативностью и многовариантностью решений. Поэтому появляется сложность ее прогнозирования. Инновации могут быть удачными, если будут подкреплены сосредоточенными и скоординированными действиями всех заинтересованных сторон - как государства, так и частного сектора.

Список использованной литературы

1. Инновационный менеджмент: Учебник - ("Учебники факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова") (ГРИФ) /Сурин А.В., Молчанова О.П. Авторы: Сурин А.В., Молчанова О.П. 2009 г. , 368 С.

2. БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ Автор: Питер Ф.Друкер 2009 г.

3. Краткий курс по инновационному менеджменту Автор: Снежинская М.В. 2009 г.

4. Инновационный менеджмент Автор: Гершман М. А. 2008 г.

5. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Абрамешин А.Е., Воронина Т.П., Молчанова О.П., Тихонова Е.А., Шленов Ю.В.; Под редакцией д-ра экон. наук, проф. О.П. Молчановой. - М.: Вита-Пресс, 2001.

6. http://www.ariz.ru/.

7. http://www.mag.innov.ru/.

8. http://www.inmo.ru/.

Размещено на Allbest.ru