Формування стратегії розвитку підприємства в умовах трансформації внутрішнього та зовнішнього середовища

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Національний університет «Києво-Могилянська академія»

Формування стратегії розвитку підприємства в умовах трансформації внутрішнього та зовнішнього середовища

Кіщук М.О.,

студент магістратури факультету економічних наук

Анотація

Криза COVID-19 дуже чітко продемонструвала важливість наявності маршрутної карти для бізнесу, яка вкаже напрямок руху до успішньої діяльності та розвитку. Такою картою є стратегія компанії. Тому, метою написання статті став аналіз процесу створення стратегії та зміни в ній під час криз. Основою дослідження стали звіти міжнародної аудиторсько-консалтингової компанії KPMG в рамках глобального дослідження ринку в умовах COVID-19 - KPMG 2020 CEO Outlook та KPMG Review Magazine: Нова нормальність, в розробці яких автор приймав участь.

Ключові слова: стратегія, місія, криза, трансформація, бізнес, діджитилізація.

Abstract

The COVID-19 crisis has clearly demonstrated the importance of having a route map for business, which will indicate the direction of movement towards successful activity and development. Such route map is the company's strategy. Therefore, the purpose of writing the article was to analyze the process of creating a strategy and changes in it during crises. The study was based on the reports of the international audit and consulting company KPMG in the global market research in terms of COVID-19 - KPMG 2020 CEO Outlook and KPMG Review Magazine: New Normality, in the development of which the author participated.

Key words: strategy, mission, crisis, transformation, business, digitization.

Основна частина

Будь-які кризи завжди несуть з собою як загрози, так і можливості. Більш за все це видно в сфері бізнесу, де можна чітко відслідкувати як впливає той чи інший аспект кризи на його діяльність. Криза COVID-19, за розвитком якої можна спостерігати на протязі останнього року, не є винятком і, як і всі інші, також, несе в собі абсолютно різноманітні можливості та загрози.

Криза якнайкраще показує важливість знаходження точок за якими можна спостерігати зміни в діяльності та результатах підприємства. Одним з найкращих показників цих змін, не враховуючи абсолютні та відносні фінансові показники, є зміни та розвиток стратегії підприємства.

Тому, метою статті є відображення процесу створення стратегії підприємства з аналізом того як її аспекти можуть змінюватися під час кризи.

Стратегія позначає загальний план, без деталізації, проте з довготерміновою перспективою, метою якої є досягнення визначеної кінцевої точки (місії).

Саме стратегія і є рушійним активом будь-якої трансформації: всі зміни починаються саме в ній. Звісно, на великих підприємствах кожний окремий бізнес-підрозділ має свою стратегію та бачення розвитку. Проте, тут мова йде про загальну стратегію розвитку компанії. Основний напрям руху задає єдина визначена підприємством стратегія [1 -4].

Процес проходження трансформації повинен мати чітку структуру, варіанти виконання якої звісно змінюються зі зміною зовнішніх та внутрішніх чинників. Проте, загальна структура є наступною:

- перевірка стратегії підприємства на: актуальність сучасним реаліям, відповідність потребам своїх споживачів та власників бізнесу (стейкхолдерів), задоволення потреб працівників;

- визначення внутрішніх та зовнішніх факторів, які можуть завадити зростанню та розвитку підприємства;

- оцінка наявності кризової ситуації всередині підприємства або зовні на ринку та загроз і можливостей, які вона несе;

- визначення стадії проходження кризи та поточний стан підприємства і його успіхів у виконанні своєї стратегії;

- створення графіку та послідовності кроків вирішення або ослаблення впливу факторів, які заважають зростанню та розвитку підприємства;

- створення перехідної структури підприємства і втілення плану по усунення негативного впливу факторів кризи;

- повторна перевірка стратегії [1-4].

Часто, вказана вище послідовність кроків є замкнутим колом і після повторної перевірки стратегії (останній пункт), список починається спочатку.

На жаль, абсолютно звичним є називати поняттям кризи лише найбільших представників цього терміну: ті злами які торкнулися весь світ, всю країни, весь ринок і т.д. Проте, бізнес, особливо в країнах, що розвиваються, звик працювати в умовах постійної нестабільності. Вона може мати різну природу походження: економічна нестабільність, політична або соціальна і може мати як зовнішні, так і внутрішні прояви.

Першим кроком у трансформації підприємства є перевірка стратегії підприємства на актуальність.

Створення стратегії підприємства можна також розкласти на окремі кроки:

- крок перший: якщо підприємство вже працює, то необхідно перш за все перевірити відповідність його стратегії сучасним реаліям та вимогам ринку, якщо підприємство нове - починати необхідно зі створення місії;

- крок другий: визначення того, чи задовольняє продукт діяльності підприємства потреби своїх споживачів;

- крок третій: оцінка рівня задоволення власників бізнесу (стейкхолдерів) результатами діяльності підприємства;

- крок четвертий: оцінка рівня задоволення потреб працівників підприємства.

Найважчим у створенні стратегії є успішне виконання першого кроку - формування місії організації. Місія має коротко виражати те, чим займається компанія і як бачить свій ідеальний результат роботи. Зазвичай, у місії коротко презентується продукт компанії або його споживач. Більшість місій включають в себе такі мотиви як лідерство на ринку, створення цінності або отримання прибутків [4].

Під час кризи COVID-19, наявність в бізнесі місії стало актуальним як ніколи. Для прикладу: 79% керівників бізнесу визнали, що з початком кризи почали сильніше відчувати відданість призначенню компанії; 77% стверджують, що саме визначення цілі допомогло їм зрозуміти, що необхідно робити для задоволення потреб всіх зацікавлених сторін; ще 77% кажуть, що місія діяльності допомагає ухвалювати пов'язані з COVID-19 рішення [5, 6].

Далі необхідно сформувати план забезпечення виконання стратегії в рамках слідування за місією. Місія є довгостроковим баченням компанії - того, що вона представляє собою на ринку, а тому рідко змінюється, тим паче під впливом кризи (винятком може бути процес ребрендингу компанії). А от шлях слідування місії може і повинен змінюватися під впливами внутрішніх та зовнішніх факторів.

Другий, третій та четвертий пункти створення стратегії передбачають задоволення трьох основних зацікавлених сторін будь - якого бізнесу: споживачі, власники та працівники.

Задоволення потреб споживачів: ключовим тут є визначення споживача підприємства. Жоден продукт не можуть споживати 100% населення, тому розпорошувати маркетингові ресурси для привернення уваги всіх одразу - є помилкою. Необхідно визначити власну цільову аудиторію. Особливо це важливо в умовах трансформації ринку: потреби цільової аудиторії можуть змінюватися - відповідні зміни мусять відбутися і у продукті компанії.

Задоволення потреб власників: якщо споживачі зацікавлені у якості товару, то поле інтересів власників бізнесу площині фінансового здоров'я компанії - їх відсотки від прибутків.

Згідно досліджень, 79% керівників бізнесу в Україні мусили переглянути стратегії розвитку своїх компаній під час кризи, з метою кращого забезпечення потреб саме власників бізнесу [5, 6].

Задоволення працівників: криза COVID-19 показала дуже чітко, що забезпечення працівників не зводиться лише до розміру заробітної плати, вона повинна проявлятися також у відповідальності за тих, хто на тебе працює: пенсійні відкладення робітників, соціально-страхове забезпечення, умови роботи (в тому числі забезпечення роботи з дому).

Для прикладу, під час пандемії COVID-19, багато компаній перевели співробітників на постійну дистанційну роботу, що дозволило забезпечити більший робочий комфорт для робітників (вигода для працівників) та скоротити витратну частину фінансових результатів: оренда офісів, вартість комунальних послуг (вигода для власників бізнесу).

Відповідно до досліджень KPMG, на такий крок пішли 42% керівників бізнесу в Україні та 69% у світі і визнають факт того, що такий формат роботи стане новою нормою на ще довгий період в майбутньому [5, 6].

Дослідження стверджують: що більшість опитаних керівників бізнесу - 55%, як результат отримання особистого досвіду, пов'язаного з впливом пандемії, змушені були повністю або частково змінити стратегію підприємства [5, 6].

Другий пункт процесу трансформації - визначення факторів, які заважають або можуть завадити в майбутньому зростанню підприємства.

Відповідно до дослідження KPMG, була складена таблиця з визначенням основних факторів, які можуть завадати зростанню бізнесу в України в динаміці трьох періодів: 2019, січень/лютий 2020, липень / серпень 2020 [5, 6].

Загрози, які можуть завадити зростанню бізнесу, в динаміці

бізнес пандемія аудиторський консалтинговий

Матеріал для цього дослідження збирався на основі опитування представників великого та середнього бізнесу в Україні, тому звісно останні два періоди не відображають надзвичайно важкий стан малого бізнесу в 2020 р. [5, 6].

Проте, як видно з графіку, в 2019 році, до кризи, більш за все представники бізнесу вважали загрозами для своїх підприємств: кліматичні проблеми, підпривні технології (тобто інновації, які кардинально змінюють ситуацію на ринку), повернення до територіалізму, проблеми кібербезпеки та операційної діяльності.

Не зважаючи на те, що більшість представників середнього та, особливо, малого бізнесу вважають основною загрозою своїй діяльності регуляторну політику та бюрократію в Україні, представники великого бізнесу ставлять цю проблему на нижчий рівень, оскільки такі підприємства мають фінансову можливість створити в своїй структурі підрозділ, який контролює дотримання підприємством всіх норм Закону в своїй діяльності.

В перший період кризи посилилась важливість сприйняття загрози кібербезпеки, оскільки саме в цей період багатьом компанія доводилося перероблювати внутрішні робочі системи і переналаштовувати їх для роботи співробітників з дому. Тому, логічно, що в другий період кризи, ця проблема посіла рівень нижче - бізнес зміг частково закрити цю загрозу.

Важливо відмітити, що в другий етап кризи (починаючи з липня / серпня 2020 року), значно зросло сприйняття проблем людського капіталу (орієнтація на якість робочої сили та інвестиції в людський потенціал) та ланцюжків поставок.

Згідно з дослідженнями, 43% керівників бізнесу в Україні вважають, що вирішення кризи у ланцюжках поставок є ключовою задачею, оскільки відповідає за здатність бізнесу оперативно реагувати на зміни вимог клієнтів та підвищення витривалості бізнесу [5, 6].

Будь-які кризи вносять зміни в діяльність організації і, відповідно до досліджень KPMG, одним з найбільших досягнень бізнесу у боротьбі з впливом кризи є значне прискорення темпів діджитилізації процесу роботи [5, 6].

39% керівників бізнесу в Україні вважають, що саме криза COVID-19 дозволила багатьом бізнесам досягти значних успіхів у процесі цифрової трансформації бізнесу і створенні інноваційних операційних моделей. Саме цей чинник створює впевненість 72% керівників у тому, що в наступні 3 роки рівень прибутків їх бізнесу зросте [5, 6].

Процес цифрової трансформації звісно дуже відрізнявся залежно від сфери діяльності підприємства, проте виражався в основному в: технічному забезпеченні дистанційної роботи, розвиток хмарних технологій обміну документами, електроний підпис документів та їх шифрування і т.д.

Отже, якщо вже є первинна стратегія і список того, що загрожує її реалізації, необхідним є відповідь на наступне питання: чи є ситуація на ринку критичною і наскільки терміново потрібно реагувати на список загроз? А, також, зважаючи на специфіку бізнесу, криза є можливістю чи загрозою?

Четвертим кроком є визначення того, яка стадія проходження кризи, який стан підприємства і скільки ще чекати?

Одним з основних завдань керівника бізнесу є аналіз макроекономічної ситуації на ринку та мікроекомічної в сфері діяльності підприємства, на постійній основі. Лише так можна побачити наближення кризи, відрізнити етапи її проходження та передбачити її кінець. А саме визначення цих стадій буде вирішувати як сильно підприємству потрібно затягувати паски і на який період закладати резерви.

Враховуючи, що криза COVID-19, хоча і є постійною на протязі всього року, проте все ж має деякий хвильовий характер. Це дозволяє створити певну факторну модель шаблону розвитку кризи, що допоможе підготувати бізнес до цього.

За будь-якого сценарію: або загроза для бізнесу, або знайдена

можливість, схема кроків однакова:

- Який прогнозний часовий проміжок?

- Оптимізація або заохочення яких ресурсів є необхідним?

- Що буде з цією загрозою або можливістю після кризи?

Пункт п'ятий трансформації - складання інструкції та графіку вирішення загроз, які заважають зростанню бізнесу (людьский капітал, люнцижки поставок, кібербезпека і т.д.). В умовах спокійного ринку, такі загрози, звичайно, є критичними, проте бізнес має запас часу для їх вирішення, є можливість детально проаналізувати ситуацію. На жаль, в умовах кризи, вирішення низки таких загроз зводиться до звернення уваги перш за все на найбільш небезпечні та термінові.

Пункт шість - створення перехідної структур, не завжди може бути потрібний, проте, часто підприємство не може повноцінно продовжувати свою діяльність під час трансформації, що веде до втрат у бізнесі.

Останнім етапом є вихід підприємства з кризи або з процесу трансформації. Після цього необхідно переоцінити повторно стратегію підприємства і знову визначити її актуальність та відповідність потребам споживачів, власників та працівників.

Варто, також, сказати, що серед всього спектру нових загроз та можливостей, криза COVID-19 чітко нагадала, що кожному, особливо бізнесу, не потрібно та, навіть, не можна сліпо покладатися на підтримку держави: 65% опитаного бізнесу вважає, що суспільство очікує від бізнесу вирішення соціальних проблем, а 76% опитаних керівників бачать у їх вирішенні особисту відповідальність [5, 6].

Хоча, вцілому, настрій бізнесу та його погляд у майбутнє є позитивним: 32% опитаних слабко вірять у значне зростання світової економіки у найближчі 3 роки, проте лише 17% опитаних не вірять у зростання власного бізнесу в аналогічний період. В основному така впевненість побудована на значному прориві у цифровій трансформації: 53% опитаних вважають, що їх успіхи в цьому питанні за час пандемії, випередили їх попередні очікування на роки вперед [5, 6].

Підсумовуючи написане, слід сказали, що COVID-19 став справжнім викликом для кожного у бізнесі. На фоні наявності незмінних проблем з якими стикається бізнес, постали нові, додаткові, зросли вимоги клієнтів та власників, зросла відповідальність перед працівниками. Бізнес та суспільство, як ніколи, потребують лідерів на чолі руху до змін. Криза змінила правила роботи та життя ринку і нам доведеться або призвичаїтися до них та навчитися працювати в таких умовах, або стати тінню минулого.

В статті було в достатній мірі проаналізований процес створення стратегії з відображення можливих змін в ній під впливом кризи. Тому, наведені вище результати досліджень можна використовувати для створення шаблонного моделі для допомоги бізнесу під час наступних кризових явищ.

Список використаних джерел

1. Друкер П. Менеджмент: задачи, обязанности, практика / П. Друкер. - М.: ИД «Вильяме», 2008. - 992 с.

2. Друкер П. Практика менеджменту / П. Друкер. - М.: ИД «Вильяме», 2003. - 398 с.

3. Друкер П. Энциклопедия менеджмента / П. Друкер. - М.: ИД «Вильяме», 2004. - 432 с.

4. Тарнавский В. Миссия… Это мода, увлечение или просто формальность? / В. Тарнавский // Управление компанией. - 2002. - №5 (89). - С. 12-17.

5. ТОВ «КПМГ-Україна». KPMG 2020 CEO Outlook Спецвипуск: COVID-19 [Електронний ресурс]. - 2020. - Режим доступу: https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/ua/pdf/2020/09/CEO-Outlook-Report UA Global.pdf.

6. ТОВ «КПМГ-Україна». KPMG Review Magazine #8: Нова нормальність [Електронний ресурс]. - 2020. - Режим доступу: https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/ua/pdf/2020/10/KPMG-Review-Magazine-8-ukr.pdf.

Размещено на Allbest.ru