Управленческие решения как основной результат деятельности менеджера
Теоретические основы процессов принятия управленческих решений: сущность, виды, теоретические подходы к оценке эффективности. Краткая характеристика организации "Брянский мясокомбинат". Проблемы функционирования организации и причины их возникновения.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 01.11.2020 |
| Размер файла | 344,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
[Введите текст]
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1 Сущность управленческих решений
1.2 Основные виды управленческих решений
1.3 Теоретические подходы к оценке эффективности управленческих решений
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Краткая характеристика организации ОАО «Брянский мясокомбинат»
2.2 Оценка экономических показателей деятельности ОАО «Брянский мясокомбинат»
2.3 Выявление проблем функционирования организации и причины их возникновения
ГЛАВА 3. ОЦЕНКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КАК ОСНОВНОГО РЕЗУЛЬТАТА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА
3.1 Особенности разработки управленческих решений в ОАО «Брянский мясокомбинат»
3.2 Выработка рекомендаций по совершенствованию процессов разработки и принятия управленческих решений
3.3. Оценка эффективности управленческих решений в организации
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
В условиях рыночной экономики целью любого производства является получение максимально возможной прибыли, поэтому уверенно могут развивать свою производственно финансовую деятельность только те организации, которые получают от нее наивысший экономический результат.
Те же организации, которые работают неэффективно, с низким уровнем рентабельности или убыточно, нежизнеспособны. Они неизбежно разоряются и прекращают свое существование. Чтобы этого не допустить, необходимо выявлять и включать в работу организации резервы производства, рационального и эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, природных богатств.
В России функционируют тысячи организаций различных форм собственности, осуществляют свою деятельность в соответствии с действующим законодательством. Они работают на принципах хозяйственной самостоятельности, материальной заинтересованности в результатах хозяйственно-финансовой деятельности и материальной ответственности за эти результаты. При этом деятельность организаций не может осуществляться бесконтрольно, без соответствующей диагностики, так как в работе организаций могут иметь место различные недостатки, ошибки, неиспользованные резервы, которые в целом снижают эффективность производства.
Оценка эффективности деятельности организаций осуществляется с помощью различных аналитических приемов с учетом специфики производства, его организации в конкретной организации.
Проблема повышения эффективности хозяйственной деятельности организаций всегда занимала важное место среди актуальных проблем экономической науки.
Заинтересованность в ней существует на разных уровнях управления экономикой -- от владельцев частной организации до руководителей государства. Необходимость оценки эффективности деятельности организации определяется значительной ролью процесса регулирования эффективности в развитии организации и гармоничном обеспечении интересов его собственников, персонала и государства.
Анализ эффективности хозяйственной деятельности организации -- это процесс исследования и определение условий ее осуществления и результатов с целью выявления резервов.
Собственно, определение эффективности производства заключается в оценке его результатов с учетом расходов, которые позволили получить эти результаты.
Процесс производства осуществляется через сочетание факторов производства: средств труда (основные средства), предметов труда (оборотные фонды), рабочей силы (трудовые ресурсы).
Кроме того, на производство влияют также определенные организационные, управленческие, технологические и другие факторы. Поэтому за оценку расходов логично взять оценку всех перечисленных ресурсов.
Следовательно, эффективность организации -- это комплексная оценка конечных результатов использования внеоборотных и оборотных активов, трудовых и финансовых ресурсов и нематериальных активов за определенный период.
Эффективность организации в значительной степени зависит от управления его деятельностью. Во многих случаях повышения эффективности организации является следствием совершенствования управления им.
Актуальность темы. Одним из важных факторов финансовой стабилизации экономики любого государства является объективный процесс наращивания потенциала отечественного бизнеса, следствием которого, как правило, капитализация хозяйствующих субъектов. Рост капитализации предприятия возможен лишь в условиях эффективного принятия управленческих решений, которые позволят достигать целевых показателей, установленных владельцами.
На многих отечественных предприятиях существуют устаревшие технологии управления, а потому важно обосновать пути оптимизации системы принятия и реализации управленческих решений. Это позволит повысить конкурентоспособность предприятий, обеспечит более эффективную работу менеджмента.
Исследованием этой темы занимались такие отечественные и зарубежные ученые, как Альберт М., Давыдович И. Е., Друкер П., Кашура С.И., Коваль А.С., Лафта Дж. К., Мескон М.Х., Осовский О.А., Повов Г.В., Скибицкая Л.И., Соколова Н.Н., Сотник А.Г., Степанюк Н.С., Хедоури Ф. и другие. В частности, они предоставляют определение сущности управленческого решения, исследуют основные этапы процесса принятия и реализации управленческих решений, систематизируют методы принятия управленческих решений и тому подобное.
Целью курсовой работы является предоставление практических рекомендаций по совершенствованию практики принятия и реализации управленческих решений на основе изучения теоретических и практических аспектов этой проблематики.
Для выполнения поставленной цели необходимо выполнить ряд задач:
определить понятие управленческих решений и их классификации;
изучить управленческое решение как инструмент изменений в развитии предприятия;
рассмотреть методы оценки эффективности управленческих решений;
дать общую характеристику ОАО «Брянский мясокомбинат»;
изучить процесс разработки и реализации управленческих решений в организации;
дать оценку эффективности и результативности управленческих решений в ОАО «Брянский мясокомбинат».
Объектом исследования является управленческое решение.
Предметом работы являются теоретические, методические и прикладные аспекты принятия и реализации управленческих решений на предприятии.
Теоретической и методологической базой работы стали наработки отечественных и зарубежных ученых, занимавшихся исследованием процесса принятия управленческих решений на предприятии.
В работе использовались методы:
теоретический - при исследовании теоретических аспектов проблемы;
аналитический - при обосновании сути понятия управленческого решения;
динамический - при определении динамики явлений, изменения основных показателей деятельности предприятия;
графический - при наглядной демонстрации результатов исследования;
табличный - при группировке и анализе показателей, характеризующих общую деятельность предприятия, его финансовую устойчивость и т. д.
В Главе 1 рассмотрены теоретические основы принятия управленческих решений.
В Главе 2 проведен анализ показателей результатов деятельности организации.
В Главе 3 осуществлена оценка управленческих решений как основного результата деятельности менеджера.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1 Сущность управленческих решений
управленческий решение эффективность
В нестабильных динамических условиях успех реализации стратегии зависит не только от правильного выбора реализационных мероприятий, которые позволяют разработать своевременное управленческое решение (УР), а также от быстрого получения этого решения исполнительным звеном и скорейшего его выполнения. Поэтому следует обратить особое внимание на реализацию управленческих решений.
Реализация управленческих решений в системе управления реализацией корпоративной стратегии - это деятельность субъектов управления, организованной в соответствии с определенными требованиями и направлены на достижение поставленных в решении целей с помощью соответствующих методов и форм управления.
Для эффективной реализации решений, принимаемых на всех уровнях управления, необходимо разработать соответствующий механизм.
Под механизмом реализации управленческих решений следует понимать систему целей, требований, принципов, методов, форм, этапов и элементов, обеспечивающих выполнение принятых решений, направленных на реализацию функциональной и базовой стратегии предприятия. Это взаимосвязанная система, которая регулирует процесс реализации управленческих решений.
Считается целесообразным выделить в структуре механизма реализации управленческого решения пять составляющих: субъекты реализации управленского решения, целевая, методическая, процессная и обеспечивающая составляющая.
Целевая составляющая предполагает соблюдение в процессе реализации управленческих решений целей, которые соответствуют целям, что обеспечивают выполнение функциональной и корпоративной стратегии предприятия. На этапе выполнения каждое из выполненных решений анализируется с целью соблюдения поставленных целей, от которых зависит уровень реализации стратегии.
Методическая составляющая определяет, каким требованиям и принципам должен соответствовать процесс реализации решений и с помощью каких инструментов управления этот процесс будет выполнен.
Успешная реализация управленческих решений предполагает соблюдение таких требований:
1. Приоритетность определяет последовательность выполнения задач, которая в наибольшей степени соответствует их значимости, первоочередности, обеспечению ресурсами и тому подобное.
2. Эффективность организации выполнения решений обусловлена рациональным использованием ресурсов для достижения результатов.
3. Экономичность определяется наименьшими затратами на реализацию решения.
4. Инициативность ответственного за скорейшее выполнение решения по наименьшим затратам времени.
5. Заинтересованность руководителей и исполнителей в достижении поставленных задач через мотивацию и стимулирование работников.
6. Иерархия в исполнении решений определяется делегированием полномочий по реализации управленского решения на том управленческом уровне, который непосредственно обладает необходимыми полномочиями и ресурсами.
7. Конкретность характеризуется четкой и однозначной постановкой задачи, путей и сроков реализации решения.
Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. То есть в таком определении внимание обращается не только на конечный результат процесса принятия решения, но и особенности самого процесса.
А также решение как управленческое считается, если оно разрабатывается и реализуется для предпринимательской системы и направлено на:
стратегическое планирование;
управление управленческой деятельностью;
управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков);
управление производственной и обслуживающей деятельностью;
формирование системы управления компании (методология, механизм)
управленческое консультирование;
управление внутренними и внешними коммуникациями.
Управленческое решение определяется как выбор альтернативы, осуществляемой руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, направленной на достижение целей организации.
Она предполагает и высокий уровень ответственности, поскольку для воплощения принятых решений в жизнь необходимо обеспечить эффективную и слаженную работу всего организационного механизма.
Все управленческие решения, в том числе и оптимальные, можно разделить на два вида:
традиционные решения, которые ранее неоднократно имели место; в этом случае следует выбрать один из уже имеющихся альтернативных вариантов;
нетрадиционные, нестандартные управленческие решения; их выработки связано с поиском новых альтернативных вариантов.
Традиционные, типичные, повторяющиеся управленческие решения могут быть формализованы, то есть могут приниматься и осуществляться по заранее определенному алгоритму.
Итак, формализованное управленческое решение представляет собой результат выполнения заранее установленной последовательности действий. Будущий специалист, чья работа будет связана с принятием управленческих решений, должен научиться правильно подходить к этим задачам, овладеть методикой принятия управленческих решений.
1.2 Основные виды управленческих решений
Систематизируем основные типы управленческих решений (табл. 1).
Таблица 1 - Классификация управленческих решений
|
Классификационный признак |
Решения |
|
|
по методологии взаимодействия с объектом управления |
традиционные, системные, ситуационные, социально-этические, стабилизационные |
|
|
по характеру принятия |
интуитивные, на основе суждений, рациональные |
|
|
по иерархии планирования |
оперативные, тактические, стратегические |
|
|
по уровню сложности |
простые, сложные |
|
|
по рангу управления |
верхнего, среднего, низшего |
|
|
по периоду реализации |
краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные |
|
|
по организации выработки |
индивидуальные, групповые, коллективные |
|
|
по функциональной направленности |
экономические, технические, социальные, экологические и другие |
|
|
по уровню применения инноваций |
типичные, инновационные |
|
|
при наличии информации |
детерминированы, рисковые, неопределенные |
|
|
по источнику возникновения |
регламентные, инициативные |
|
|
по способу доведения до реализации |
письменные, устные и другие |
|
|
по количеству альтернатив |
бинарные, стандартные, многие альтернативные, непрерывные |
Как видно из данных таблицы 1, выделено значительное количество типов управленческих решений. Понимание сути и типов управленческих решений позволит повысить качество работы менеджера.
Итак, проанализированы мнения отечественных и зарубежных ученых и сформулировано собственное определение понятия управленческого решения - это направление развития и действий в определенной сфере работы предприятия, выбранный из альтернативных, который позволяет достичь менеджменту предприятия поставленных перед ними целей.
Реализация управленческих решений - это важное звено технологии управления. Пока решение не воплощено в жизнь - это не решение, а только намерение.
Нужна большая организационная работа, чтобы достичь его реализации. Часто дело осложняется тем, что люди своей деятельностью могут вносить существенные коррективы в первоначальный вариант решения (улучшать его или ухудшать), и в основном это вызывает дополнительные «шумы» в системе, которые нужно преодолевать. Поэтому в технологической цепи управленческих операций, направленных на решение проблем, сложным и ответственным является этап выполнение принятых решений.
Исполнение решения предусматривает осуществление следующих операций:
определение календарных сроков (конечных и промежуточных) исполнения решения;
назначение ответственного исполнителя или нескольких исполнителей, доведение решения до исполнителей, а в случае необходимости - до всего коллектива;
инструктаж исполнителей, разъяснения каждому из них его места в общем трудовом процессе, конкретизация задач и ответственности;
материально-техническое обеспечение процесса труда, в т. ч. обоснованное распределение ресурсов;
проведение инструктивного совещания, разъяснение целей и задач;
координация действий исполнителей;
корректировки ранее принятого решения;
мотивация деятельности исполнителей;
учет и контроль исполнения.
Распределяя задачи среди исполнителей, целесообразно исходить из следующих соображений:
четкое определение круга обязанностей работника сделает невозможным отказ от выполнения определенных работ, связанных с реализацией решения;
разработанные показатели и стандарты на выполнение работ должны точно отражать степень достижения цели, а также качество осуществляемых операций;
подчиненным целесообразно предоставлять всю необходимую для выполнения задач информацию и делегировать достаточные полномочия для корректировки процесса реализации решений.
Успешное руководство реализацией решений требует не только рационального распределения работ между подчиненными, но и способности настраивать их на выполнения задач, способствовать инициативности. Для этого рекомендуют использовать все формы внешнего воздействия на работника, чтобы он выполнял задание скорее собственными мотивами, чем под влиянием формальных инструкций.
Существует классическая мысль, что мотивация в сфере исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем весомее участие в принятии решений непосредственных участников выполнения задач. Важная роль в процессе реализации управленческих решений принадлежит контролю, с помощью которого обеспечивается налаживание обратной связи.
Это особенно важно для реализации решения, которые осуществляются в несколько этапов. Обратная связь позволяет своевременно получать информацию для корректировки решений, при необходимости вносить изменения в ходе их выполнения.
Функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль и мониторинг) характерны также управлению реализацией управленческих решений, но они имеют некоторые особенности, соответствующие этапам реализации управленческих решений.
1. Функция планирования предполагает, во-первых, выяснения управленческого решения в соответствии с возможностью его реализации, сроков выполнения; во-вторых, определение наличия условий для реализации, наличия организационных технологий и административных действий для формирования взаимоотношений, необходимых для выполнения управленческих решений; в-третьих, проведение детализации принятого решения и разработка плана его выполнения предусматривает выделение составных частей управленческих решений, определение возможных вариантов организации его выполнения и составление заключительного организационного плана реализации управленческого решения.
2. В функции организации процесса реализации решений целесообразно отнести, во-первых, обоснование выбора исполнителей. На этом этапе реализации управленческих решений следует четко представлять индивидуальные особенности, знания и навыки, профессиональный опыт, квалификацию исполнителя, которому руководитель делегирует выполнение решения. В случае, когда исполнение решения требует командного сотрудничества, менеджер должен учитывать взаимоотношения между лицами, реализующими управленческие решения.
Следующим этапом, который относится к организационной функции, является доведение принятого решения до исполнителей. На этом этапе целесообразно просмотреть информацию с целью установления ее адекватности, понятности, удобства в использовании, возможности использования соответствующих форм решений (приказ, распоряжение, письмо, сообщение), а также провести инструктаж персонала по плану реализации решения.
В некоторых случаях возникает необходимость пересмотра должностных инструкций и их корректировки, предоставление определенным исполнителям более широких полномочий.
Следующим этапом процесса реализации стратегии является определение наличия ресурсного обеспечения, поэтому необходимо в соответствии с планом реализационных мероприятий выявить наличие каждого из необходимых видов ресурсов для каждого этапа плана реализации управленческого решения. При несоответствии условиям ресурсного обеспечения выполнения задания решение передается на повторное выяснение, и только в случае наличия или возможности получения в определенные сроки необходимых ресурсов принимается окончательное решение о начале реализации управленческих решений.
3. Функция мотивации в механизме управления реализацией управленческих решений направлена на побуждение подчиненных к выполнению задач, соответствующих им квалификационным полномочиям и разработанным в соответствии с планом выполнения решения.
Мотивация исполнителей является главной составляющей успеха в реализации управленческих решений и главным условием эффективной реализации функциональной и корпоративной стратегии. Поэтому она, с одной стороны, может создавать условия, при которых каждый из исполнителей сможет удовлетворять индивидуальные потребности, а с другой - быть направленной на достижение стратегических целей.
Как показывает В.В. Стадник, проведенные в России исследования специфики использования мотивации на отечественных предприятиях указывают на то, что наиболее действенной является система санкций, а не поощрений, несмотря на то, что перечень вознаграждений значительно шире перечня наказаний. Поэтому система вознаграждений должна соответствовать целям и стратегиям предприятия и обеспечивать полное использование трудового потенциала.
4. Функция мониторинга и контроля является одной из основных функций управления, поскольку определяет правильность принятых решений, поставленных задач, разработанных стратегий. В системе механизма реализации управленческих решений мониторинг и контроль предусматривают цикл этапов завершающего процесса реализации управленческих решений в узком смысле, и определения эффективности реализации базовой стратегии предприятия - в широком.
С помощью контроля и мониторинга отклонений от нормативных значений показателей, корректировки решений и осуществления оперативного управления обеспечивается процесс достижения стратегических целей и реализации стратегии предприятия, функция мониторинга и контроля предусматривает выполнение завершающих этапов механизма реализации управленческих решений.
На этапе оперативного управления осуществляется контроль соблюдения основных характеристик решения, реализуются корректировки решений при выявлении расхождения между нормативными и фактическими значениями полученных результатов, определяется периодичность проведения контрольных оценок интегральных показателей реализации функциональных стратегий предприятия.
Выбор критериев оценки реализованного решения должен осуществляться один раз в год, когда предприятие имеет возможность получения наиболее полной информации о конкурентах, ситуации на рынке и на основании этих данных осуществляет просмотр и корректировку нормативных значений интегральных показателей реализации корпоративной и функциональной стратегий, а при необходимости - корректировка самых стратегий.
Мониторинг влияния факторов внешней и внутренней среды целесообразно проводить с помощью GAP-анализа, который позволяет выявить разрыв между нормативными и фактическими значениями показателей реализации стратегии.
1.3 Теоретические подходы к оценке эффективности управленческих решений
В зависимости от стиля управления, который используется при реализации решений, и степени вовлечения работников в управление изменениями целесообразно рассматривать такие подходы к управлению: директивный, нормативный, контролирующий, подход сотрудничества, компромиссный и чемпионский.
При осуществлении управления реализацией УР целесообразно придерживаться таких принципов, которые позволяют эффективно выполнить поставленные задачи:
основой реализации решений должна стать выбранная стратегия и организационная структура, которая ей соответствует;
наличие горизонтальной и вертикальной согласованности;
количество целей, на которых сосредоточено внимание должно быть ограниченным;
наличие межцелевых связей;
разработка критериев, по которым анализируются результаты;
соответствие управленческих решений имеющейся организационной структуре управления предприятием;
возможность командной работы.
Методы реализации управленческих решений, которые являются одним из важных элементов механизма выполнения управленческих решений на предприятии, целесообразно разделить на три группы: организационные, мотивационные и методы оценки эффективности.
Первые две группы методов относятся непосредственно к классическому менеджменту. С позиций экономики наибольший интерес вызывают методы, которые оценивают эффективность реализации принятых управленческих решений, среди которых наиболее распространенными являются косвенный метод, методы определения по конечным результатам и определения по непосредственным результатам. В основу этих методов положено утверждение о том, что эффективность достигается за счет получения максимальных результатов при минимальных затратах.
Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости УР и затрат на его реализацию за счет анализа вариантов УР объекта - аналога, которые реализованы в одинаковых условиях.
Метод определения по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной части, которая составляет от 20 до 30%.
То есть фактически этот метод - это скорректированное определение эффективности хозяйственной деятельности, на которую влияет значительное количество факторов, а эффективно реализованное управленческое решение - только один из них.
Наиболее целесообразным является метод определения эффективности по непосредственным результатам, так как в основу расчета за этим методом положено отношение стандарта использования ресурсов для реализации УР и фактических ресурсных затрат. Сложность его применения заключается в наличии проблем, связанных с определением самых стандартов.
Использование методики интегральной оценки управленческих решений, предложенной М.П. Политыло, также является дискуссионным. Значительное количество расчетов основано на бальных оценках (выполнение целей управленческого решения, согласованность управленческих решений с другими управленческими решениями, оценка изменения конфликтности и коэффициенты весомости составляющих интегрального показателя) ставит под сомнение достоверность полученных расчетов.
Имеет определенные преимущества системный метод В.В. Томиловой, который эффективность реализации управленских решений определяет суммой полученных эффектов от реализации функциональных стратегий.
Недостатком этого метода является расчет составляющих по полученной прибыли.
Таким образом, ни один из проанализированных методов оценки реализации управленческого решения не может быть использован для оценки эффективности выполнения решений, связанных с реализацией стратегии, а вопрос оценки эффективности реализации управленческих решений в это время еще нуждаются в доработке.
В экономической литературе выделяют два аспекта методов оценки эффективности реализации управленческих решений - целевой и затратный. Целевой аспект отражает степень достижения предприятием поставленных целей, а затратный - экономичность способов преобразования ресурсов в результаты деятельности.
Поскольку определение целей и методов их достижения является стратегической задачей предприятия, справедливо целевую эффективность трактовать как стратегическую.
Под стратегической эффективностью реализации управленческих решений следует понимать степень соответствия функционирования предприятия выбранной корпоративной стратегии, а также ее функциональным составляющим: стратегии достижения финансовых результатов, финансовой, кадровой, организационной, маркетинговой, инвестиционной стратегиям.
Как следствие, общий критерий эффективности реализуемых управленческих решений должен отражать как результаты реализации общей корпоративной стратегии, так и подчиненных ей функциональных составляющих.
Рассмотрев предложенные в экономической литературе методы оценки эффективности реализации управленческих решений, авторы, приходят к выводу, что применение предложенной методики управления реализацией корпоративной стратегии предприятия целесообразно использовать для оценки, как уровня реализации стратегий, так и эффективности реализации управленческих решений, поскольку эффективность реализации корпоративной стратегии предприятия состоит из эффективности выполненных управленческих решений. Этот метод можно определить как метод оценки эффективности стратегических решений.
Конкретные формы реализации решений обусловливают выбор исполнителей, закрепление их за конкретными участками работ, обеспечения ресурсами и определение последовательности и мониторинга работ. Формы реализации управленческих решений на предприятии весьма разнообразны и определяются, прежде всего, содержанием принятого решения.
К таким формам следует отнести: проведение совещаний, инструктажей, распоряжения, приказы, планы, сетевые планы и тому подобное.
Информационное обеспечение является одной из составляющих, обеспечивающих процесс реализации управленческого решения, и обусловлено необходимостью проведения значительного количества расчетов; обеспечение сбора, накопления, хранения и корректировки информации; значительной трудоемкостью задач принятия решение и работ по его реализации, характером определенных информационных процессов постоянно повторяются. Разнообразие информационных систем, существующих, позволяет предприятию сделать обоснованный выбор одной из них.
Обеспечение в механизме реализации управленческих решений имеет очень большое значение, поскольку, во-первых, реализация решений требует наличия определенных компетенций персонала; во-вторых, эти компетенции обусловливают своевременное и эффективное выполнение решений.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Краткая характеристика организации ОАО «Брянский мясокомбинат»
Открытое Акционерное Общество «Брянский мясокомбинат» - крупнейшее мясоперерабатывающее предприятие Брянской области, лидер по производству колбасных изделий в регионе с 1935 года.
На протяжении многих десятилетий мы занимаем устойчивые позиции на российском продовольственном рынке, сохраняем и приумножаем лучшие традиции мясной индустрии, производим высококачественную, безопасную и достойную доверия потребителей продукцию.
Залогом качества и безопасности продукции «Брянского мясокомбината» являются современная техническая оснащенность, строгий отбор сырья, многоступенчатый контроль на всех этапах производственного процесса и логистики, высочайшее мастерство и профессионализм специалистов предприятия. Выпускаемая продукция многократно удостоена высших наград престижных всероссийских и международных выставок и конкурсов, таких как IFFA, «Продэкспо», «Мясная индустрия», «100 лучших товаров России», «Золотая осень» и др.
Безупречная деловая репутация, открытость интересам клиентов, широкий ассортимент и высокое качество продукции, гибкая ценовая политика, отлаженная система логистики привлекает к сотрудничеству с нами партнеров из разных городов и регионов России: Москвы, Санкт-Петербурга, Калуги, Тулы, Орла, Ростова-на-Дону.
Партнерами предприятия являются крупнейшие торговые сети, такие как Metro Cash&Carry, «Магнит», «Журавли», «Линия», «Пятерочка», «Дикси», «Копейка», «Перекресток», «7 Континент», «Европа».
2.2 Оценка экономических показателей деятельности ОАО «Брянский мясокомбинат»
Поэтому проведем анализ основных показателей эффективности деятельности ОАО «Брянский мясокомбинат». Для этого рассмотрим основные показатели, характеризирующие прибыльность компании (табл. 2).
Таблица 2 - Показатели, характеризующие прибыльность и убыточность ОАО «Брянский мясокомбинат» в 2015-2017 гг.
|
№ п/п |
Наименование показателя |
за 2015 год |
за 2016 год |
за 2017 год |
|
|
1. |
Выручка, тыс. руб. |
85 549 |
447 242 |
115 598 |
|
|
2. |
Валовая прибыль, тыс. руб. |
24 967 |
27 900 |
5 658 |
|
|
3. |
Чистая прибыль, тыс. руб. |
835 |
17 294 |
3 911 |
|
|
4. |
Рентабельность собственного капитала, % |
3 |
38,27 |
8 |
|
|
5. |
Рентабельность активов, % |
1,24 |
5,75 |
6 |
|
|
6. |
Коэффициент чистой прибыли, % |
1 |
3,8 |
3,38 |
|
|
7. |
Оборачиваемость капитала, % |
3 |
10 |
2,38 |
|
|
8. |
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, тыс. руб. |
- |
- |
- |
|
|
9. |
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса, % |
- |
- |
- |
Стоит отметить, что рентабельность собственного капитала в 2017 году значительно сократилась по сравнению с 2016 годом (с 38,27 до 8), но все же показала рост по сравнению с 2015 годом.
При этом рентабельность активов в 2017 году увеличилась почти в 5 раз по сравнению с 2015 годом, что свидетельствует об эффективном использовании активов. Коэффициент чистой прибыли немного сократился в 2017 году по сравнению с 2016 годом в связи с сокращением прибыли компании. Но этот показатель значительно вырос по сравнению с 2015 годом. Показатель оборачиваемости капитала самое большое значение продемонстрировал в 2015 году, что свидетельствует об эффективном использовании капитала предприятием именно в 2016 году.
Проведем анализ показателей ликвидности, как показателей, которые наиболее эффективно отображают состояние предприятия (табл. 3).
Таблица 3 - Показатели ликвидности ОАО «Брянский мясокомбинат» в 2015-2017 гг.
|
Наименование показателя |
на 31.12.2015 |
на 31.12.2016 |
на 31.12.2017 |
|
|
Индекс постоянного актива |
0,39 |
0,22 |
0,16 |
|
|
Коэффициент текущей ликвидности |
1,48 |
1,20 |
3,82 |
|
|
Коэффициент быстрой ликвидности |
1,27 |
0,53 |
3,46 |
|
|
Коэффициент автономии собственных средств |
0,41 |
0,15 |
0,77 |
За данными таблицы 3 стоит отметить, что индекс постоянного актива на протяжении 2015-2017 гг. снижается, что свидетельствует о низкой эффективности использования предприятиям необоротных средств.
Но коэффициент текущей ликвидности при этом находиться на уровнях или ниже 1,5 или выше 2,5 (оптимальные значения) на протяжении 2015-2017 гг., что отображает снижение способности предприятия рассчитываться со своими кредиторами.
А также стоит отметить снижение быстрой ликвидности на протяжении 2016 года - с 1,27 до 0,53. А в 2017 году этот показатель составил 3,46 - значение более 3 может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала, это может быть связано с медленной оборачиваемостью средств, вложенных в запасы, ростом дебиторской задолженности.
Коэффициент автономии собственных средств, при этом показывает нормативное значение только в 2017 году, что показывает минимальную зависимость от кредиторов.
Проведем анализ показателей ликвидности, как показателей, которые наиболее эффективно отображают состояние предприятия (табл. 4).
Таблица 4 - Основные показатели оценки финансовой устойчивости ОАО «Брянский мясокомбинат» в 2015-2017 гг.
|
Наименование показателя и рекомендуемое значение |
2015 |
2016 |
2017 |
|
|
2.1. Коэффициент концентрации собственного капитала (финансовой автономии) (>0,5) |
0,41 |
0,42 |
0,39 |
|
|
2.2. Коэффициент финансовой зависимости (<2) |
2,45 |
2,39 |
2,12 |
|
|
2.3. Коэффициент маневренности собственного капитала (>0,5) |
0,06 |
0,04 |
0,05 |
|
|
2.4. Коэффициент концентрации заемного капитала (<0,5) |
0,6 |
0,58 |
0,47 |
|
|
2.5. Коэффициент структуры долгосрочных вложений |
0,42 |
0,39 |
0,41 |
|
|
2.6. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств (>0,6} |
0,40 |
0,38 |
0,39 |
|
|
2.7. Коэффициент структуры заемного капитала |
0,47 |
0,45 |
0,49 |
|
|
2.8. Коэффициент задолженности (<0,7) |
1,47 |
1,38 |
1,28 |
Проведя анализ финансовой устойчивости ОАО «Брянский мясокомбинат» можно сделать следующие выводы:
Коэффициент концентрации собственного капитала повысился в 2016 году с 0,41 до 0,42 (активы фирмы профинансированы собственным капиталом на конец года на 42%), что является положительной тенденцией, так как повышает финансовую устойчивость предприятия. Но при этом данный показатель снизился в 2017 году до 0,39. Коэффициент задолженности снизился на протяжении 2015-2017 гг. с 1,47 до 1,28, что также указывает на повышение финансовой устойчивости предприятия за анализируемый период. При этом почти все показатели финансовой устойчивости находятся на уровне, ниже нормативных, что, в общем, свидетельствует о негативной финансовой устойчивости компании.
2.3 Выявление проблем функционирования организации и причины их возникновения
Рассмотрим проблему и цель, для которых необходимо разработать управленческое решение - повышение качества продукции в течение полугода (рис. 1).
Рисунок 1 - Дерево цели управленческого решения
На основании дерева цели можно сделать вывод, что достижению поставленной цели препятствуют материальные, трудовые и финансовые трудности.
Повышение качества продукции возможно путем:
повышения качества сырья и расходных материалов;
обновления оборудования;
повышения качества труда работников.
Повышение качества труда работников.
Анализ эффективности труда персонала и его квалификационного уровня показал, что никаких принципиальных изменений не требуется. Единственное, что можно предложить - это оптимизировать график работы, что практически не требует финансовых вложений.
Так как, по существу, на качестве продукции сказывается, в большей степени, сырье и оборудование, чем квалификация работников, и сравнивая эти две альтернативы с точки зрения экономических и временных факторов, становится очевидным, что для данного предприятия наиболее приемлемый вариант - повышение качества сырья и расходных материалов.
Распоряжение оформляется за подписью генерального директора и начинает действовать с момента подписания.
Таблица 5 - План реализации решения в ОАО «Брянский мясокомбинат»
|
Содержание этапов выполнения решения |
Конкретные действия |
Ответственный исполнитель |
Срок исполнения |
Контролирующее должностное лицо |
|
|
Работа со старыми поставщиками |
Пересмотр договоров и проведение переговоров на предмет предоставления скидки на продукцию |
Генеральный директор |
2 недели |
Генеральный директор |
|
|
Поиск новых поставщиков |
Анализ рынка предложений по мясо-сырью, выбор подходящих поставщиков |
Начальник снабжения |
1 месяц |
Генеральный директор |
|
|
Заключение договоров с новыми поставщиками |
Получение «пилотной» партии продукции, проведение переговоров, заключение договоров |
Начальник снабжения |
1 месяц |
Главный бухгалтер |
По расчетам руководства компании показатели продаж после осуществления управленческого решения увеличатся на 10%, так как товар будет более качественны, а, следовательно, на него будет возрастать спрос. Затраты также увеличатся, так как более квалифицированным рабочим придется поднять зарплату на 20 % а также затраты на ежемесячное сырье увеличатся на 15 %. Затраты на автопарк и ремонт оборудования останутся прежними.
ГЛАВА 3. ОЦЕНКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КАК ОСНОВНОГО РЕЗУЛЬТАТА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА
3.1 Особенности разработки управленческих решений в ОАО «Брянский мясокомбинат»
Проведем анализ основных функций менеджмента в ОАО «Брянский мясокомбинат».
Эффективно работающие организации выбирают такую организационную структуру, которая бы в наибольшей степени отвечала решению сложных и непредсказуемых проблем. Неэффективно действующая структура предприятия не дает возможности достичь намеченных целей.
Управление ОАО «Брянский мясокомбинат» осуществляется в соответствии с Уставом.
Данную организацию возглавляет генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом.
Генеральный директор представляет организацию во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом организации, заключает договора, издает приказы по организации, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников организации, открывает в банках счета организации.
Руководство бухгалтерским учетом в организации осуществляет главный бухгалтер. Главный бухгалтер назначается на должность и освобождается от должности генеральным директором. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору.
Для менеджмента высшего звена необходимы следующие компетенции: целеполагание, коммуникативная компетентность, персональный и корпоративный тайм-менеджмент, способность к ортобиозу, готовность к риску и ответственность за принятие риска, знание управленческой психологии, не конфликтность, умение идти на компромисс, стратегическое мышление, аналитический склад ума, инновационное мышление.
Для менеджмента среднего звена выделяются следующие компетенции: инновационное мышление, высокая степень ответственности, адаптивность, не конфликтность, оперативность, самостоятельность в принятии решений, дисциплинированность, креативность, умение не только внести предложение, но и аргументировать его.
Для менеджмента низшего звена среди компетенций необходимы: быстрота действий и реакции, интуиция и смекалистость, самостоятельность и готовность понести ответственность за свои решения и действия.
ОАО «Брянский мясокомбинат» работает в сложных условиях конкурентной борьбы, борьбы за каждого клиента с целью получения прибыли. Его положение затрудняет мировой экономический кризис, что обусловлено многими факторами рыночной экономики как в России, так во многих странах мира, в число которых следует отнести и несовершенство системы управления организацией.
Это приводит к затруднениям в управлении деятельности компании и объясняет то, что построение моделей принятия решений по управлению организацией по целям и результатам в условиях антикризисного управления является достаточно сложной процедурой, которая включает ряд формализованных и неформализованных этапов.
Не стоит руководствоваться несколько упрощенными подходами в управлении организацией, когда считается, что определенным образом выбран единственный критерий, по которому проводится оценка эффективности и надо лишь отыскать максимум (минимум) некоторого показателя эффективности. Важным моментом при таком управлении должен стать анализ программы деятельности предприятия.
Алгоритм принятия управленческих решений, который призван обеспечить соответствующий уровень управления организацией по целям и результатам в условиях неопределенности можно представить последовательностью этапов:
определение информационной ситуации по выбору экономической средой своих состояний;
определение метода нормализации и соотношение приоритета альтернатив;
контроль избрания методов нормализации и соотношение приоритета альтернатив;
расчет вероятностей смешанной стратегии деятельности предприятия (рис. 2).
Рисунок 2 - Алгоритм принятия управленческих решений в ОАО «Брянский мясокомбинат»
Планы исполняются в соответствии с приоритетом выполнения той или иной цели и задачи, генеральный директор осуществляет личный ежедневный контроль над исполнением планов в ходе совещания, где должностные лица предоставляют личный отчет о проделанной за неделю работе. Степень соответствия планов целям и задачам организации высока так, как изначально планы разрабатываются исходя из этих целей и задач, решение которых обеспечивают не только стабильную работу предприятия, но и общественно дело.
Характеристику этапов процесса планирования в ОАО «Брянский мясокомбинат» отражено на рис. 3.
|
Первый этап |
Сбор информации для осуществления планирования |
|
|
Второй этап |
Определение задачей, целей и миссии компании |
|
|
Третий этап |
Разработка методов для оценки внешней и внутренней среды компании |
|
|
Четвертый этап |
Проведение оценки влияния внешней среды на компанию |
|
|
Пятый этап |
Проведение оценки влияния внутренней среды на компанию |
|
|
Шестой этап |
Прогнозирование условий функционирования и результатов деятельности ОАО «Брянский мясокомбинат» на рынке |
|
|
Седьмой этап |
Проведение расчетов эффектов от принятых решений на рынке |
|
|
Восьмой этап |
Разработка стратегии |
|
|
Девятый этап |
Определение конкурентных стратегий на рынке |
|
|
Десятый этап |
Анализ выбранной стратегии с миссией и задачами компании на рынке |
Рисунок 3 - Этапы процесса планирования ОАО «Брянский мясокомбинат»
Среди предложений по усовершенствованию системы планирования следует отметить необходимость разделения целей и задач на подразделы с подробным описанием необходимых ресурсов, ответственных лиц и т. д.
ОАО «Брянский мясокомбинат» ориентируется на установление долгосрочных трудовых отношений с каждым сотрудником.
Главная цель кадровой стратегии ОАО «Брянский мясокомбинат» заключается в обеспечении качества ее персонала на уровне, который позволяет эффективно реализовать стратегические цели и задачи предприятия.
Кадровая стратегия ОАО «Брянский мясокомбинат» ориентирована на сотрудничество с сотрудниками, поэтому администрация информирует сотрудников о деятельности компании. Медицинское и санитарное обслуживание сотрудников осуществляется в медицинском центре за счет компании.
Кадровая политика ОАО «Брянский мясокомбинат» проводится на основании Правил внутреннего трудового распорядка.
В Правилах внутреннего распорядка закреплены существенные положения как для рабочих, так и для администрации. Отдел кадров непосредственно руководствуется этими правилами при проведении кадровой стратегии. Действие Правил внутреннего распорядка распространяется на всех работников, работающих в компании по трудовому договору.
Правила внутреннего распорядка регулируют трудовые отношения всех работников и этим обеспечивают производительный труд, укреплению трудовой дисциплины, рациональное использование рабочего времени.
А также менеджмент компании использует мотивационные программы для своих сотрудников (табл. 6).
Таблица 6 - Мотивационная программа для сотрудников ОАО «Брянский мясокомбинат»
|
Наименование вида страхования |
Размер комиссионного дохода, % |
||
|
Для договоров с физическими лицами |
Для договоров с юридическими лицами |
||
|
Разработка рекламы |
5 |
7 |
|
|
Пакет рекламных услуг |
10 |
12 |
|
|
Разработка брошюры |
6 |
8 |
|
|
Проведение анкетирования |
3 |
5 |
|
|
Рекламная вывеска |
3 |
4 |
Ключевым элементом обеспечения эффективности системы оплаты труда в компании является ее мониторинг на основе следующих групп показателей: показатели прозрачности системы управления, показатели лояльности персонала, показатели эффективности операций.
В компании осуществляется текущий и итоговый контроль работы, имеющий узкий масштаб вследствие численности работников компании. Масштабы допустимых отклонений выражаются в основном в задержке оказания страховых услуг.
Использование соответствующих видов контроля по признаку этапов осуществления производственно-хозяйственной деятельности в ОАО «Брянский мясокомбинат», характеристике процесса их реализации, характеристике влияния контроля на работников представлена в табл. 7.
Таблица 7 - Контроль в ОАО «Брянский мясокомбинат»
|
Виды контроля и ресурсов |
Характеристика процесса контроля |
Характеристика влияния контроля на должностных лиц и подразделения организации |
Службы и должностные лица, отвечающие за результаты контроля |
|
|
Трудовые |
Проверяется соответствие квалификации работников должности, их производительность, способность к постоянному совершенствованию профессиональных навыков. |
Результаты такого контроля являются базой для поощрения или применения санкций к соответствующим работникам. |
Все руководители компании. |
|
|
Информационные |
Проверяется полнота, достоверность и объективность информации, отражающей уровень выполнения поставленных задач. |
Создает условия для обеспечения всех работников предприятия достоверной, полной информацией. |
Представители управляющей и управляемой системы организации. |
|
|
Виды контроля и ресурсов |
Характеристика процесса контроля |
Характеристика влияния контроля на должностных лиц и подразделения организации |
Службы и должностные лица, отвечающие за результаты контроля |
|
|
Финансовые |
Проверяются фактические финансовые результаты и сравниваются с запланированными. |
Формирует базовую информацию о принятии дальнейших управленческих решений, касающихся формирования, распределения и перераспределения финансовых ресурсов. |
Директор юрисконсульт, главный бухгалтер, бухгалтерия. |
|
|
Материальные |
Проверяются объемы продаж страховых полисов, проверка их наличия в сейфе и в страховых агентов. |
Формирует информационную базу о существовании страховых полисов и потребности в их пополнении. |
Заместитель директора по общим вопросам, специалисты, страховые агенты, бухгалтерия. |
Таким образом, принципами эффективности контроля в компании является личный контроль генерального директора компании над всеми процессами.
3.2 Выработка рекомендаций по совершенствованию процессов разработки и принятия управленческих решений
Рассмотрим процесс принятия решений на корпоративном уровне ОАО «Брянский мясокомбинат».
Высший орган акционерного общества - общее собрание акционеров - рассматривает вопросы определения основных направлений деятельности акционерного общества, утверждение его планов и отчетов об их выполнении, внесение изменений в устав общества, избрания и отстранения членов совета акционерного общества, членов исполнительного органа и ревизионной комиссии, утверждение годовых результатов деятельности общества и другие вопросы.
К компетенции общего собрания акционеров относятся:
определение основных направлений деятельности акционерного общества и утверждение его планов и отчетов об их выполнении;
внесение изменений в устав общества, в том числе изменение размера его уставного капитала;
избрание и отзыв членов наблюдательного совета;
образование и отзыв исполнительного и других органов общества;
решение вопроса о приобретении акционерным обществом акций, выпускаемых им;
определение условий оплаты труда должностных лиц акционерного общества, его дочерних предприятий, филиалов и представительств;
утверждение договоров (соглашений), заключенных на сумму, превышающую указанную в уставе общества;
принятие решения о прекращении деятельности общества, назначение ликвидационной комиссии, утверждение ликвидационного баланса;
принятие решения об избрании уполномоченного лица акционеров для представления интересов акционеров в случаях, предусмотренных законом.
Принятие решений происходит на соответствующих собраниях. Обычно высшее руководство разрабатывает альтернативные направления деятельности, а собрание акционеров их утверждают. Реализация происходит уже на уровне оперативного управления предприятием.
В систему надзора и контроля за исполнением управленческих решений в системе корпоративного управления ОАО «Брянский мясокомбинат» относятся такие структурные единицы, как наблюдательный совет и ревизионная комиссия. Ревизионная комиссия осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью правления акционерного общества.
Без заключения ревизионной комиссии общее собрание акционеров не вправе утверждать баланс. Ревизионная комиссия обязана требовать внеочередного созыва общего собрания акционеров в случае возникновения угрозы существенным интересам акционерного общества или выявления злоупотреблений со стороны должностных лиц.
Итак, система принятия и контроля за управленческими решениями на корпоративном уровне является четкой. Высшая власть находится в руках акционеров. Свои решения они принимают на собрании акционеров. Контроль за реализацией принятых решений возлагается на наблюдательный совет и ревизионную комиссию. Что касается непосредственно выполнения решений, то этим занимается правление и операционная структура предприятия, подчиняется правлению.
По оперативной работе по принятию и реализации управленческих решений в ОАО «Брянский мясокомбинат», то она сформирована следующим образом.
ОАО «Брянский мясокомбинат» имеет сложную организационную структуру.
Данное предприятие возглавляет генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом.
Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия (рис. 4).
Подобные документы
Теоретические основы принятия решений в организации, понятие, сущность и классификация управленческих решений в процессе управления, методы, информационное обеспечение решений. Рекомендации и требования по выбору критериев эффективности принятия решений.
контрольная работа [87,6 K], добавлен 19.03.2010Процесс принятия решения, структура. Управленческие решения, их виды. Модель принятия управленческого решения менеджера. Методы принятия управленческих решений. Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения.
дипломная работа [211,6 K], добавлен 03.10.2008Теоретические основы, классификация и условия принятия управленческих решений. Характеристика предприятия ИП Данилович. Описание управленческой ситуации и проектирование системы стратегического планирования. Эффективность системы менеджмента организации.
дипломная работа [456,8 K], добавлен 23.09.2014Понятие и виды управленческих решений, подходы и уровни их принятия. Социальные аспекты разработки управленческих решений в туристской организации. Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса принятия решения в исследуемой организации.
курсовая работа [67,6 K], добавлен 03.03.2014Изучение содержания, видов и процесса принятия управленческих решений - одного из основных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления и функционирования предприятия.
реферат [27,4 K], добавлен 07.03.2011Управленческие и организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера организации в решении поставленных задач. Методы принятия управленческих решений. Алгоритм принятия решения для АО "Казцинк".
контрольная работа [28,2 K], добавлен 05.05.2008Управленческие решения. Процесс принятия управленческих решений, принципы и этапы. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
реферат [39,6 K], добавлен 29.12.2002Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним. Классификация управленческих решений. Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия решений. Анализ качества управленческих решений, принимаемых в СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель".
курсовая работа [237,2 K], добавлен 13.06.2016Процесс принятия управленческих решений. Принятия управленческих решений в области промышленного производства. Управленческие решения в сфере науки. Специфика принятия решений в маркетинге, управлении персоналом, и в сфере оказания услуг предприятиями.
реферат [29,6 K], добавлен 16.02.2010Виды, основные признаки, формы, содержание и сущность эффективности управленческих решений. Методологические подходы и основные принципы оценки эффективности управленческих решений. Организационно-управленческие и внешние условия формирования решений.
курсовая работа [86,5 K], добавлен 20.05.2014
