Кадровая политика компании "ИКЕА"

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ

ФАКУЛЬТЕТ: ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

КАФЕДРА: МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему:

«КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КОМПАНИИ ИКЕА»

Студент: Ломакина В.С.

Академическая группа: ЭУ-303

Студ.бил № 1032132154

Страна: Россия

Руководитель

к.и.н., доц. Горлова О. С.

Заведующий кафедрой

К.э.н., доц. Хожемпо В. В.

Москва 2016

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты кадровой политики организации и пути ее совершенствования

1.1Сущность, содержание и типы кадровой политики

1.2Формирование кадровой политики организации

1.3Теоретико-методологические основы совершенствования кадровой политики

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРПВПЙ ППЛИТИКИ В ООО «ИКЕА»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ кадровых процессов в организации

2.3 Анализ структуры и функций службы управления персоналом

2.4 Анализ работы с кадровым резервом в организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

кадровый резерв служба управления персонал

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время Россия вступила в такой период экономических отношений, как рыночная экономика. Такие преобразования стали причиной того, что произошли многие экономические преобразования, которые изменили и взгляд на трудовые отношения.

Для того, чтобы проанализировать и спланировать такой показатель, как производительность труда, требуется выявить и максимально использовать обеспеченность ресурсами и факторами, необходимыми для ее увеличения, то есть определенные возможности повышения производительности труда. К резервам относятся те ресурсы, которые были выявлены, но не были использованы, как таковые.

Факторы и резервы, несомненно, взаимодействуют друг с другом, и это взаимодействие проявляется в том, что факторы определяются благоприятными условиями внутренней и внешней среды, а резервы являются набором средств, которые будут приближать организацию к достижению цели (то есть увеличению производительности труда).

Данная тема имеет актуальность не только на примере рассматриваемой компании IKEA, но и в любой другой компании, которая существует на рынке (что отражено в теоретической части работы). Данная компания была выбрана , потому как она показывает высочайшие результаты по всем показателям в своем сегменте. «ИКЕА» считается лидером по продаже мебели и аксессуаров для интерьера не только в России, но и в других странах.

Целью данной работы можно назвать сравнение теоретических аспектов в изучении предмета основы кадровой политики и наложение их на опыт проведения кадровой политики в реальной организации («ИКЕА»).

В соответствии с поставленной целью, к задачам исследования можно отнести следующее:

-рассмотрение теоретических аспектов основ кадровой политики;

- проведение анализа кадровой политики в компании «ИКЕА»;

Объектом исследования в данной работе является компания «ИКЕА».

Предметом исследования выступает «основы кадровой политики и кадрового планирования на предприятии».

Практическая значимость работы состоит в том, что теоретические данные могут быть использованы на предприятии, а данные исследования по организации могут быть применимы в управленческой деятельности компаний данного сегмента (т.к. ООО «ИКЕА» является абсолютным лидером в своем сегменте).

Курсовая работа состоит из введения, теоретической главы, практической главы, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты кадровой политики организации и пути ее совершенствования

1.1 Сущность, содержание и типы кадровой политики

Кадровая политика - термин, применяемый в сфере изучения кадров нашей страны, под которым понимают взаимодействие между персоналом и организацией, а также влиянием организации на персонал для максимального достижения целей организации.

В современном понимании термина «Кадровая политика» подразумеваются следующие аспекты:

Во-первых, кадровая политика формируется исходя из стратегических целей и миссии организации, а также направлена на получение конкретных результатов в работе организации, путем использования человеческих ресурсов. Таким образом, появляются определенные требования к показателям эффективности и гибкости кадровых показателей, связей кадровой политики с многими другими факторами внутренней и внешней среды организации.

Во-вторых, кадровую политику в каждой организации создает высшее руководство организации (топ-менеджеры, собственники, учредители), а также активно занимаются ее разработкой.

В-третьих, воплощением кадровой политики занимаются, как руководители (линейные и функциональные), так и профессиональные кадровые службы, которые приглашаются в организации для помощи в формировании кадровой политики.

В-четвертых, в создании и реализации кадровой политики немаловажную роль играет кадровая служба. Она занимается консультацией, помощью руководителей, координацией, мониторингом кадровой политики, ее результативностью, а в случае необходимости - ее изменением. Кадровая служба разрабатывает планы стратегий, технологий и сценариев, способствующих эффективному исполнению кадровой политики.

В различных источниках указаны различные определения кадровой политики, такие как:

Кадровая политика - составленные отделом по работе с персоналом свода правил, методов, способов управления человеческими ресурсами.

Кадровая политика - система правил поведения и принципов всех субъектов управления персоналом, которые устанавливает руководство для исполнения и последующего достижения целей организации условиях внешней среды.

Кадровая политика (в широком смысле) - все общие правила, которые составляют сотрудники кадрового отдела, в соответствии с которыми проводятся все операции, непосредственно связанные со всеми операциями, касающимися персонала (например, отбор, проведение собеседований или увольнение).

Кадровая политика (в узком смысле) - конкретные точно прописанные и установленные правила, которые последовательно описываютдействия менеджеров по персоналу в тех или иных ситуациях.

Кадровая политика - принципы, которые прописаны подразделением организации (кадровики), и которые трактуют обязанности, которые должны соответствовать миссии организации.

Точного термина «управление персоналом» найти нельзя ни в одном источнике, потому что в зависимости от различных характеристик организации, они трактуют данный термин абсолютно по-разному. Соответственно, если для всех организаций существует свой стандарт трактовки данного термина, то это означает, что на данный момент существует огромное множество организаций.

Кадровая политика имеет базовое деление на некоторые виды. Кадровая политика делится по степени воздействия и контроля на кадровую ситуацию. К следующим типам относятся:

Пассивная КП - означает, что руководство компании уделяет, не так много времени на работу с персоналом (нет определенной программы). Руководство реагирует на возникающие с кадрами проблемы только по мере их поступления (нехватка сотрудников, конфликты в коллективе, долгое закрытие вакансий), при этом старается решать возникающие проблемы, не применяя глубокого анализа. Кадровые проблемы решаются как можно быстрее, без учета долгосрочных последствий. Например, когда нужно закрыть открытую вакансию, кандидатов рассматривают поверхностно, а собеседование проводится для формальности, в оперативном режиме. Также, персонал обучается нечасто, без определенного временного интервала, бессистемно. В таких организациях полномочия, ответственность и обязанности распределяются нечетко, не существует определенных границ, либо они нечеткие. Такой тип кадровой политики может быть допустим в маленьких организациях, где нет большого количества уровней управления.

Реактивная кадровая политика - самый эффективный тип кадровой политики, потому что возникающие проблемы решаются сразу, с условием предварительного и глубокого анализа возникшей проблемы.

Превентивная кадровая политика используется, когда у руководства организации есть прогнозы развития кадровой политики. Руководство старается как можно точнее оценить кадровый потенциал на соответствие целям организации. У руководства, как правило, имеются краткосрочные и среднесрочные прогнозы кадровой ситуации, потребности в кадрах. При этом имеется и план по развитию и обучению сотрудников.

Руководство старается как можно точнее спрогнозировать кадровую ситуацию и проводит постоянный мониторинг, и при необходимости осуществляет разработку целевых кадровых программ. При таком типе кадровой политики, организация планирует потребность в кадрах на краткосрочный и среднесрочный периоды, при этом в задачах по обучению персонала организация осведомлена конкретно.

Активная кадровая политика означает, что у руководства организации есть не только планы по кадровой политике, но и средства достижения планов в сфере кадрового регулирования. При необходимости разрабатываются целевые кадровые программы. Когда в организации внедрен такой тип кадровой политики, тогда существует мотивация персонала, проводится постоянный анализ производственного климата в коллективе.

Активная кадровая политика, в свою очередь, делится на рациональную и авантюристическую. Рациональная кадровая политика означает, что руководство может свои планы и действия обосновать определенными фактами, расчетами, прогнозами. При авантюристической кадровой политике руководство не может обосновать свои действия по влиянию на кадровую политику никакими прогнозами.

Также, кадровая политика может делиться на открытую и закрытую, в зависимости от того, на какую среду ориентируется компания (на внутреннюю или внешнюю).

Сравнение открытого и закрытого типов КП приведено в таблице №1.

При открытой кадровой политике компания может привлекать потенциальных сотрудникове для того, чтобы вакантное место было закрыто сотрудником, которого пригласили извне. Если кандидат имеет соответствующие качества, подходит психологически, обладает соответствующими компетенциями, имеет должный опыт работы, это означает, что двери компании для него открыты. Такой тип КП наблюдается, когда компания намеревается вести политику агрессивного захвата доли рынка.

Таблица 1 Сравнение открытой и закрытой КП Агашкова А. А. Формирование кадровой политики организации: практические рекомендации. Минск: Регистр, 2011. С. 35-36;

Процесс	Тип КП
	открытая	закрытая
Подбор кадров	Хватает персонала, высокий уровень конкуренции	Не хватает рабочей силы
Адаптация кадров	Хорошая адаптация	Невысокий уровень адаптации
Процессы обучения и развития	Выполняют внешние кадровые агентства	Обучает сама организация
Продвижение кадров	Незначительное продвижение по карьерной лестнице	В управленческий аппарат становятся нижестоящие сотрудники
Мотивация и стимулирование персонала	Стимулирование	мотивация

Закрытый тип КП практикует использование внутренних резервов своей компании. Как правило, компания считает, что ее база работников достаточна для того, чтобы закрыть вакантное место без привлечения дополнительных источников поставок персонала. Стоит отметить, что данные компании стараются и вышестоящие должности закрывать сотрудниками из собственной базы, как правило, обучая своих кадров. создание определенной корпоративной культуры. Чаще всего, такими методами пользуются компании, которые настроены на создание собственной корпоративной культуры.

Основные элементы кадровой политики

Составными элементами кадровой политики предприятия являются: (рис. 1) Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2012. - с. 89



Рисунок 1 - Составные элементы кадровой политики предприятия.

1. Политика оплаты труда - предоставление конкурентоспособной заработной платы, которая будет стимулировать сотрудника не уйти в компанию конкурента.

2. Подготовка кадров - обучение кадров, повышение квалификации.

3. Политика занятости - обеспечение своей компании высококвалифицированным персоналом. Также создание комфортных, безопасных и привлекательных условий труда с перспективой карьерного роста.

4. Политика трудовых отношений - предусмотрение возникновения конфликтных ситуаций и путей их решений.

Каждому из этих элементов нужен свой механизм выполнения, поэтому он затрагивает такие сферы деятельности как:

- Анализ рабочей ситуации, способы найма, методы отбора, карьерный рост, предоставление социального пакета каждому сотруднику организации и т.д.

- область обучения - повышение квалификации, инструктирование, обучение новым навыкам, интеллектуальное развитие

- оплата труда - расчет заработной платы, льготы, премии, надбавки, учет сверхурочных часов и т.д.

- в сфере благосостояния -- пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в личных проблемах;

- трудовые отношения - выбор наилучшего варианта стиля управления, разрешение конфликтных ситуаций и т.д.

Основной целью кадровой политики является привнесение эффективного вклада в деятельность организации, достижение ее целей, а также донести персоналу важность социальной ответственности сотрудника перед предприятием и обществом.

1.2 Формирование кадровой политики организации

В формировании кадровой политики организации учитываются главные стратегические направления организации. Кадровая политика должна быть адаптирована под изменения в социально-экономической жизни, а также быть гибкой и реалистичной, если организация ставит перед собой цель - получение высококвалифицированного, эффективного персонала.

Самая главная цель кадровой политики - ориентация персонала и повышение его эффективности для лучшего развития организации. Для этого требуется своевременно найти решение следующих задач Магура М. Поиск и отбор персонала - проблемы и перспективы // Управление персоналом. - 2011. №8. С. 35-39.:

- сформулировать современные требования к своему персоналу

- максимально точно составить прогноз в потребности в кадрах на всех уровнях

- обеспечить полное и своевременное заполнение открытых вакансий эффективными и профессиональными сотрудниками

- расставить приоритеты в развитии персонала

- проводить постоянное обновление и усовершенствование методов подбора и отбора персонала

- обеспечить постоянную мотивацию сотрудников для достижения целей организации

Первым этапом в формировании кадровой политики организации является ее оформление, то есть процесс перенесения устных планов в документальную форму. На данном этапе руководство организации может принять решение о том, что в организацию требуется пригласить экспертов для оценки ситуации. Также, руководство прислушивается к мнению вышестоящего руководства, а также выслушивает и учитывает мнение нижестоящего персонала. На основе поступивших предложений, делаются поправки, замечания, а затем утверждается окончательный проект кадровой политики. Кадровую политику не обязательно заверять документально и держать, как официальный документ, но наличие официально зарегистрированной кадровой политики является огромным преимуществом для организации, это добавляет ее деятельности больше прозрачности и открытости.

На основе этого документа все сотрудники (разных уровней) имеют ориентиры в требованиях организации по отношению к ним, они могут понимать, почему руководства высшего уровня поступают так, как поступают, а также могут увидеть свои перспективы в области личностного и карьерного роста. Руководители каждого структурного подразделения смогут видеть кадровые процессы на практике и на основе этого смогут найти единство в подходах ведения кадровой политики.

Открытая кадровая политика только укрепит положение организации на рынке, а также зарекомендует ее как организацию с хорошим имиджем. На основе документально подтвержденной концепции кадровой политики можно будет адаптировать, обучить, развивать персонал, быстрее сплотить команду.

Работник кадровой службы сможет разработать другую схему кадровой политики, например, представив другой ряд этапов работы:

ЭТАП 1

Сбор информации и анализ сложившейся в организации ситуации. На данном этапе рассматривается финансовый, информационный и ресурсный потенциал организации, а также ее цели, задачи, стратегии и миссия. Также берется во внимание применяемая до этого кадровая политика и отношение персонала к ней.

Например, бизнес-план предприятия, информация об организационной структуре, финансовые результаты работы организации, анализ информации о персонале (структура оплаты труда, штатное расписание, данные сотрудников и т.д.)

ЭТАП 2

Разрабатываются и согласовываются принципы кадровой политики, а также определяются ее приоритеты.

ЭТАП 3

На данном этапе проект кадровой политики закрепляется и утверждается.

ЭТАП 4

Производится информирование персонала о принципах кадровой политики.

1.3 Теоретико-методологические основы совершенствования кадровой политики

В постоянно меняющихся условиях рыночной экономики, необходимо также постоянное обновление и улучшение кадровой политики. Для этого, как правило, проводятся следующие мероприятия.

Повышается уровень системности в процессе подбора персонала (от найма до увольнения сотрудника). Вместе с тем происходит улучшение процедуры выдвижения: размещение вакансии, информация о кандидатах, а также процесс введения в должность. Если все эти моменты собрать в единое целое, то эта совокупность позволяет оценить всю работу по подбору персонала.

Для стабилизации рабочего процесса в организации, а также создания планов по ее развитию важным фактором выступает долгосрочное планирование кадровой политики в организации.

В основном отделы кадров или кадровые службы занимаются планированием численности работников. Они ставят перед собой задачу - иметь на предприятии такое количество сотрудников, которое соответствует штатному расписанию. Вместе с тем проводится мониторинг факторов внешней среды для того, чтобы убедиться в том, что есть потенциальные работники, которые могут занять вакансию по данной профессии. Так можно спрогнозировать спрос и предложение на трудовые ресурсы, а затем просчитать число людей, которое требуется организации на данный момент. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. - 2_е издание. - М.: Дело, 2010. - с. 226

Сама по себе концепция внедрения кадровой политики проста, однако на практике это довольно-таки сложно.

Также важным моментом является источник набора кадров. Так, например, крупные компании привлекают потенциальных сотрудников на ярмарках вакансий, которые проводятся в ВУЗах. Для более квалифицированных сотрудников (например, руководящие должности) существуют центры занятости, специальные консультанты и специальные агентства. Также немаловажно иметь резерв по набору кадров такого уровня, чтобы вакансии на руководящие должности закрывались как можно быстрее. Если есть такие резервы, то при наборе кадров совершается меньше ошибок, либо они становятся не особо значительными.

Резерв кадров бывает внешним и внутренним. Внешний резерв создается на базе внешних источников (например, ВУЗы и т.д.). В данном случае изучается резюме сотрудника, его достижения, а затем личные качества (при личном собеседовании).

При внутреннем резерве должности заполняются сотрудниками, которые уже работали внутри организации. На основании конкурса, проводится собеседование, где отбирается претендент на должность, который соответствует лучше всего. Изучению деловых качеств сотрудника уделяется не так много времени и внимания, потому что с ними руководство уже знакомо.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРПВПЙ ППЛИТИКИ В ООО «ИКЕА»

2.1 Характеристика предприятия

Компании ИКЕА была создана в Швеции в середине ХХ века. С середины века и до наших дней «ИКЕА» проявляет себя, как успешный производитель недорогой, красивой и качественной мебели, аксессуаров для дома. Ассортимент компании отличается невысокими ценами и отличным качеством. В более 20 государствах располагается 266 магазинов компании. Кроме того, существует еще 34 магазина, которыми управляют частные предприниматели (в 16 государствах).

Каждый год проходимость магазина составляет приблизительно 600 миллионов человек, постоянно открываются новые магазины в новых государствах. Товарооборот компании ежегодно растет и в 2014 году составил 21 миллиард евро. У данной компании существует более 1300 поставщиков, работающих в пятидесяти пяти государствах. Закупочных офисов у компании сорок четыре (в двадцати девяти государствах). В 19 государствах работает 44.

В процессе расширения производства компании, также была создана дополнительное производственное объединение «Сведвуд». В 10 государствах работают более 30 фабрик по производству и переработки древесины.

Компания насчитывает около 130 тысяч сотрудников в различных областях и 40 государствах. Магазины «ИКЕА» в России расположены в крупнейших городах, таких как Москва, Санкт-Петербург, Казань, Омск, Краснодар и т.д.

В компании «ИКЕА» головной офис отвечает за маркетинговые действия, продажи, логистику, а также кадровую политику. Офисы, занимающиеся закупками, находятся в крупных административных центрах (Москва и Новосибирск), они же имеют тесное сотрудничество с российскими производителями. По данному направлению заняты специалисты, которые закупают товары, связываются с поставщиками, а также занимаются вопросами инвестиций.

В департаменте недвижимости компании сотрудники отвечают за строительство, развитие и управление торговых комплексов «МЕГА», в которых сконцентрированы торговые точки компании. Здесь персонал состоит из менеджеров в области маркетинга, менеджеров по проектам, а также менеджеров по продажам. Сервис-офис состоит из подразделений, отвечающих за важнейшие непроизводственные операции компании (финансовые операции, вопросы кадровой политики, ИТ, безопасность, юридические вопросы).

Немаловажна в компании корпоративная культура. Здесь ценится каждый сотрудник, а за проявленную инициативу, он не останется без вознаграждений. Одним из основных факторов, создающих прогресс в компании, является возможность обучаться и развиваться: компания дает такую возможность каждому своему сотруднику. Структура организации представляет собой горизонтальную координацию, не нагруженную вертикальными связями. Основным принципом является взаимодействие основного управляющего с другими членами совета директоров. Такая связь организована для лучшей информированности и ускоренным и более эффективным обменом опыта.

Рисунок 2Т равин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. - 2_е издание. - М.: Дело, 2010. - с. 226 - Организационная структура ООО «ИКЕА»

Вопреки мнению о том, что результаты работы компании за год не разглашаются, президент группы компаний Микаэль Ольссон предоставил отчет:

По его словам, за 2015 год компания только увеличила свои экономические показатели, показав себя, как эффективную компанию. Например, объем продаж и прибыль магазинов по всему миру возросла на 7% и 3%, соответственно. Все страны, в которых есть магазины компании, заявили, что «ИКЕА» является абсолютным лидером продаж в своем сегменте. В силу того, что экономически очень сложно производить недорогую и качественную продукцию, а также из-за увеличения стоимости на сырье, стоимость товаров должна была вырасти, однако стоимость снизилась на 2,6%, пи этом не ухудшив, а только улучшив качество производимой продукции. Это произошло из-за налаживания затрат при поставках у поставщиков, производителей: их снизили. Нераспределенная прибыль, которую удалось сэкономить, используют для достижения более низких цен - это одна из основных причин, почему «ИКЕА» является наиболее конкурентоспособной компанией в данном секторе. И хотя экономическая ситуация не совсем благоприятная, «ИКЕА» вырвалась вперед и подняла свои позиции, еще более укрепившись в сегменте.

На всех рынках товаров росли цены, однако в компании наблюдался высокий доход и уверенный рост. Особенно активный рост продемонстрировали рынки Китая и России. В совокупности, продажи возросли на 7% и составили 25 миллиардов евро. Совокупный доход - 26.8 миллиардов евро. В силу того, что закупочные цены стали расти, а розничные цены стали падать, валовая прибыль стала снижаться и достигла уровня 45%. Операционные расходы компании, к сожалению, были уменьшены. Пониженные проценты ставок по займам привели к увеличению консолидированного результата от фин. операций. Чистая прибыль выросла на 10,3 % и составила 2,97 миллиарда евро. Общий объем денежных средств и финансовых вложений немного уменьшился и составил 16,8 млрд. евро.

Такие высокие результаты обусловлены, в большей степени, тем, что в компании персонал высокоэффективен, продвинут и хорошо обучен.

Для того, чтобы дать характеристику использования трудовых ресурсов, необходимо:

- Проанализировать динамику штата сотрудников по их численности и качеству работы; рассчитать влияние экстенсивности и интенсивности на качество продукции; проанализировать распределение, отведенного на работу, времени.

- Провести анализ показателей «выработка труда», «производительность труда», «трудоемкость продукции»; расчет коэффициентов определяющих соотношение производительности труда и оплаты труда сотрудников.

-Анализ изменений в фонде оплаты труда посредством расчетов; поиск причин изменений; искоренение причин, негативно влияющих на фонд оплаты труда.

Не менее важным является анализ наличия трудовых ресурсов в организации. Например, увеличение объема продукции и объему продаж напрямую связано с обеспечением качественным персоналом. В сочетании с улучшенным качеством продукта с использованием усовершенствованных технологий, это стимулирует рост объема продаж с увеличением последующих экономических показателей.

Данный анализ требуется для получения информации об обеспеченности предприятия качественным персоналом в том количестве, которое необходимо для эффективной работы компании, просчитать наиболее выгодные ходы эксплуатации персонала, а также для того, чтобы дать оценку работы человеческих ресурсов.

Компания «ИКЕА» обладает высокими показателями в этой области, соответственно, можно сделать выводы, что компания уделяет много внимания развитию персонала.

2.2 Анализ кадровых процессов в организации

К одним из основополагающих элементам кадровой политики относят этап отбора и найма персонала. Данный процесс делится на 2 класса: внешний и внутренний.

Внешний отбор персонала - это процесс, при котором в компанию привлекаются новые люди, которые приносят какие-нибудь новшества, прогрессивные идеи, готовы поделиться собственным опытом. При внешнем отборе персонала люди привлекаются посредством источников связи с внешним миром (объявления в газетах, интернет-порталы, торговые точки, разнообразные агентства, центры переквалификации). Хотя иногда возможен набор из внутренних источников.

Внутренний набор имеет также ряд преимуществ, т.к. сотрудник уже адаптирован к коллективу, а также знаком с корпоративной культурой. Сотрудник из внутреннего набора, как правило, уже знаком с низшими уровнями должностей, потому что его повышение обусловлено поднятием по карьерной лестнице. Способности такого сотрудника оцениваются, как более гибкие и эффективные. При подборе персонала в ООО «Икеа» используются следующие критерии отбора:

высокая квалификация;

личностные качества;

образование;

навыки и умения;

опыт работы, предыдущие должности;

коммуникативные навыки.

В данной компании подбор и наем новых сотрудников происходит посредством таких источников, как:

- служба занятости населения;

- наем через кадровые агентства;

- внутренний набор (повышение в должности, карьерный рост);

- интернет-порталы.

В 2015 году было трудоустроено 165 человек, в 2014 году - 134 человека. Структура источников набора персонала приведена на рисунке 3 Шилов С.И. Работа на полгода. [Электронный ресурс].-URL: http://www.ikea.com/ms/ru_RU/the_ikea_story/working_at_ikea/co_worker_stories/co_worker_stories_shilov.html// (дата обращения 23.12.2015).

Рисунок 3 - Структура отбора персонала ООО «Икеа»

Диаграммы показывают, что основной набор происходит посредством свободного набора, а также через службы по трудоустройству. Данная компания применяет ротацию кадров только вертикального характера. Это означает, что сотрудник может перейти на испытательный срок более высокой должности, и, в случае прохождения стажировки, сотрудник остается на предлагаемой должности, но если он не справляется со стажировкой, то он возвращается на свою старую должность. Однако , не всегда подбор персонала через внутренние источники - хорошая идея, та как в основном ротация происходит для сотрудников, переходящих на руководящие должности, а это не означает, что новоприбывший менеджер сможет иметь такие же лидерские навыки, какими мог бы обладать хорошо обученный менеджер, уже имеющий опыт работы.

Мероприятия по подбору персонала в компании «ИКЕА» проводятся в два этапа: первый этап - ознакомление с резюме, рекомендациями (в случае отсутствия резюме, сотрудник, принимаемый на работу, заполняет специальный бланк, содержащий графы, требующий данные сотрудника). Второй этап - собеседование менеджера по подбору персонала, либо другого менеджера среднего звена, личное общение с поступающим на работу. Данный этап отличается сложностью, требующей от менеджера психологических и профориентационных навыков. Менеджер получает самую различную информацию, включающую в себя:

психологический портрет поступающего сотрудника

опыт работы, практические навыки, уровень образования, квалификацию

ожидаемую заработную плату, ожидания в отношении коллектива, корпоративной культуры кандидата и т.д.

Второй этап (этап собеседования) позволяет менеджеру увидеть, как кандидат умеет общаться, преподнести себя, излагать свои мысли. Собеседование может показать, насколько хорошо сотрудник может понимать задаваемые вопросы и насколько четко и полно может давать на них ответы. Также он показывает свою степень проявляемой ответственности перед выбором данной должности, способность отстаивать свои права, не ущемляя права других членов коллектива.

Такой способ подбора персонала не отличается достаточной эффективностью, в силу того, что нет определенных клише, четкой структуры, которая могла бы быть применима ко всем кандидатам. При высокой текучести персонала задача может существенно усугубиться, так как требуется постоянный непосредственный контроль со стороны руководства. При данном подходе наиболее рациональным было бы рассмотрение входящих заявок кадровым отделом, а проведение собеседований руководительским составом. После подбора персонала следует следующий элемент - адаптация. Если организация не уделяет должного внимания адаптации персонала, это приводит к установке препятствий в совершенствовании компании.

В общем, проблема создания программ по адаптации (как для сотрудников, так и для управляющих) стоит во многих организациях. Без этих программ в организации отсутствуют такие процессы, как:

-быстрое усвоение основных требуемых навыков должности, достижение укоренения повторения ошибок, отсутствие ощущения дискомфорта со вступлением в рабочий процесс, ускорение процесса развития самостоятельности;

-усвоение свода правил и традиций рабочего места;

-высокая оценка возможностей и способностей нового сотрудника.

Предприятие периодически проводит аттестации своих сотрудников. Плановые аттестации проводятся для того, чтобы проверить качества разных уровней сотрудника (профессиональные, психические, физические и т.д.). Целью их проведения является определение, подходит ли сотрудник для данной должности или нет. Как правило, она проводится ежегодно.

Плановая аттестация решает следующие задачи:

А) оценка уровня подготовки кадров, сравнение ожидаемых результатов с фактическими в области проявления своих профессиональных качеств;

Б) мотивация сотрудников к проявлению своих интеллектуальных и творческих качеств, стимулирование личностного и профессионального роста;

В) обучение;

Г) поддержание в проявлению своей эффективности.

Если провести анализ человеческих ресурсов по возрастному признаку в компании «ИКЕА», то получим следующие результаты (таблица 4).

Таблица 4 Мирошниченко Б. ИКЕА - это[Электронный ресурс].-URL: http://forexaw.com/TERMs/Corporations_and_companies/European_companies/l1139_IKEA// (дата обращения 10.12.2015) - Возрастная структура трудовых ресурсов ООО «Икеа»

Показатель	2014	2015	Итог
1. Всего сотрудников	844	868	24
мужчины	544	548	4
женщины	300	320	20
2. Ротация по возрастным группам	686	697	11
18-30 лет	223	225	2
31-40 лет	116	127	11
41-50 лет	187	190	3
51-59 лет	79	82	3
60+	60	50	-10
Средний возраст рабочих	38,9	38,5	-0,4

Как можно увидеть в приведенной таблице, компания стремится к «омоложению» состава сотрудников. Скорее всего, это происходит из-за всеобщей тенденции набора молодых сотрудников и превращение их в управленцев с таким набором качеств, навыков и корпоративных установок, какими их хочет видеть сама компания, которая прописывает такие вещи в миссии. Компания проводит обучение для достижения цели «омоложения» кадров. Финансирование проводится, как на средства самой компании, так и за личные деньги сотрудников. На рисунке 5 отображена динамика обучения кадров и переквалификации сотрудников.

В исследуемой компании прослеживаются положительные результаты в динамике обучения сотрудников. Все потому что обучение проводит свой личный, относящийся к компании обучающий центр, который проводит качественную и эффективную переквалификацию кадров. Также, помимо внутреннего обучающего центра привлекаются и сторонние, не относящиеся к «ИКЕА» компании, готовые представить свои услуги по обучению кадров.

Еще одним важнейшим элементом кадровой политики организации можно назвать мотивацию и денежное стимулирование.

Норма труда является базовым фактором в планировании и организации производственного процесса, а также денежных вознаграждений в случае роста производительности.

В любом процессе есть свои нормы. В нормировании труда существует нормирование времени, численности, качестве обслуживания и т.д. Нормы времени считаются базовым показателем, потому что от него зависят и все остальные показатели.

Норма времени - это количество времени, отведенного на рабочий процесс и необходимого для получения на выходе единицы продукции. Также, это часть материального стимулирования, включающего заработную плату сотрудника, премии, надбавки.

Основной выплатой является оплата труда, так как работодатель выплачивает работнику за проделанную работу деньги в соответствии с законодательными актами, регулирующими трудовые отношения. Работодатель сам устанавливает размер и сроки оплаты труда и указывает их в договоре, заключаемом между ним и работником.

Вознаграждением за труд в зависимости от разных показателей определяет заработная плата. Например, за квалификацию, характер и количество работы сотрудник получает денежную сумму (для стимулирования или компенсации за проделанный труд).

По законодательству, организация не имеет права устанавливать заработную плату ниже суммы, установленной государством как минимальная.

Предприятие как психологически, так и финансово должно стимулировать сотрудника на совершение максимально эффективного, качественного, высокопроизводительном труде.

В качестве оплаты труда работников компании «ИКЕА» ведутся определенные тарифы. Для оплаты труда работников Филиала ООО «Икеа» устанавливается тарифная система. Просчет оплаты труда каждой категории сотрудников производится с помощью единого тарифно-квалификационного справочника.

Тарифы устанавливаются с учетом условий труда, приносящих вред здоровью, сложности выполняемой работы, или условий, опасных для жизни.

Все сотрудники получают повременно-премиальную оплату труда, а стажеры - повременную. Тарифный план делится на пять групп в зависимости от категорий работы. Сотрудники «ИКЕА» различных уровней (в том числе административный персонал) получают оклад в соответствии с приказом, установленным самой организацией.

В соответствии с Трудовым Кодексом РФ существуют установленные тарифы начисления оплаты труда, надбавок и т.д. за отработанное время. Такая плата предполагает вознаграждение за:

-профессиональные навыки;

-уровень образования, например, доктора наук - 30%, кандидаты наук -15%;

-почетные звания;

- оплата водителям: автомобиль первого класса - 25%, второго класса - 10%.

- посменное деление -30%;

- доплаты сотрудникам, временно выполняющих обязанности и работы временно отсутствующих сотрудников. Такие доплаты не должны превышать сам оклад сотрудника, выполняющего работы, а также укладываться в финансовые рамки фонда оплаты труда организации.

Работники, которые выполняют работу более быстро, качественно, укладываются в установленные организацией рамки, получают свою оплату труда по повышенным ставкам. Предприятие обращает большое внимание на такой элемент, как нормирование труда. Нормирование труда, прежде всего нужно, для точного расчета нужного количества сотрудников, так как число сотрудников должно соответствовать количеству рабочих мест с имеющимся оборудованием. Также по нормированию труда определятся требуемое количество затрат и результатов труда, чтобы покрыть эти затраты. Считается, что организация нуждается в таком нормировании труда, которое будет обеспечивать результаты, приносящие максимальную выгоду организации.

По нормированию труда в организации «ИКЕА» определяется:

- трудоемкость произведенной единицы товара/услуги;

-необходимое количество сотрудников;

-сумма в фонде оплаты труда, а также определение частей, отведенных на поощрения, премии, деньги для стимулирования;

-эффективность использования усовершенствованных технологий и получаемые выгоды;

-количество оборудования, необходимого на все.

Руководители компании «ИКЕА» уделяют должное внимание тому, что для увеличения стоимости компании необходим грамотный высокомотивированный персонал с высокой квалификацией. Поэтому компания делает весомые вклады в подбор, обучение, переобучение, повышение, вознаграждение своего персонала. Компания значительно вкладывается в обучение своего персонала, потому что квалификация сотрудника - основополагающий фактор, который будет делать компанию конкурентоспособной. В компании действует сеть непрерывных подготовительных занятий персонала, направленных на передачу кадрам необходимых знаний, профессиональных навыков, которые обязательно пригодятся и будут постоянно использоваться во время рабочего процесса.

Компания практикует все виды современных инструментов профессионального образования на рабочем месте, а именно: семинары, тренинги, стажировки заграницей, использование программ по обучению дистанционно. За последние несколько лет четко можно увидеть появление тенденции увеличения количества сотрудников, прошедших повышение квалификации. Это приносит взаимную выгоду: компания получает экономический результат, сотрудник - саморазвитие и денежное вознаграждение.

Особое внимание уделяется, естественно, молодым сотрудникам, из которых компании могут «слепить» нужных им лидеров с тем набором качеств, который необходим для эффективной работы. Существуют подготовительные программы по росту молодых специалистов. За последние три года можно увидеть, что намного больше должностей, относящихся к управляющим, занимают сотрудники, прошедшие переподготовку и обучение, естественно, с опытом на нижестоящей должности.

К одним из базовых элементов кадровой политики является денежное стимулирование персонала, которое считается одним из эффективнейших инструментов мотивации персонала к совершению более эффективной и качественной работы. Также денежное вознаграждение является мощным инструментом удержания ценных кадров, а также мотивация для совершенствования иных кадров. Денежное стимулирование создает эффект социальной защиты сотрудников, что становится привлекательным для потенциальных сотрудников извне. Чем эффективнее выстроена система финансовых мотиваций, тем более конкурентоспособной становится компания, понизив текучесть кадров.

Компания должна стимулировать повышение эффективности трудового процесса собственных кадров посредством своевременных выплат труда, начисления премий, вознаграждений и т.д., а также обеспечивать их социальным пакетом. К таким мероприятиям относятся:

-медицинское обслуживание, медицинское страхование;

-отпуска, выходные, необходимые условия для отдыха и восстановления здоровья сотрудников и их семей;

-социальная защита работающих женщин, пенсионеров, инвалидов

-личное страхование сотрудников;

-повышение квалификации молодых сотрудников;

-негосударственное пенсионное обеспечение сотрудников, покидающих рабочее место в связи с уходом на пенсию.

-проведение физико-оздоровительных мероприятий.

2.3 Анализ структуры и функций службы управления персоналом

Компания «ИКЕА» четко распределяет обязанности персонала магазина. Все сотрудники имеют свой личный график работы, свои обязанности и права.

Например, отдел по работе с персоналом: дает знать каждому сотруднику, какие трудовые процессы сейчас происходят, предоставляет различные материалы по обучению, тренингам и другим мероприятиям; составляет расписание собеседований, проводит собеседования, оповещает новых менеджеров о правилах и порядках проведения собеседований, а также предоставляет статистическую отчетность о проведенных интервью с потенциальными кандидатами на предлагаемые должности; систематически предоставляет статистическую отчетность по результатам работы сотрудников центральный офис; занимается поддержкой менеджеров.

Менеджер по тренингам: предоставляет менеджерам магазинов каталоги с тренингами, а также возможные даты проведения, предлагая наиболее удобные возможные тренинги, которые должны быть полезны сотрудникам магазина; проводит первичный анализ по проведенным собеседованиям, смене в составе коллектива и проведение в связи с этим тренингов; занимается заполнением отчетностей по кадровому резерву.

Начальники отделов и менеджеры находятся в центральном офисе и занимаются созданием удобного и эффективного расписания для управленческого состава магазина, являются инициаторами проведения собеседований с сотрудниками, показывают сотрудникам, как требуется работать с формами; проводит ежегодные промежуточные собеседования с сотрудниками и менеджерами.

Сервис офиса по работе с кадрами: присылает магазинам информацию о плановых показателях собеседований, занимается контролем персонала магазинам посредством ежегодных проверок.

2.4 Анализ работы с кадровым резервом в организации

Большинство ТНК практикуют такой метод работы с сотрудниками, как возможность карьерного роста. «ИКЕА» дает возможность своим сотрудникам самосовершенствоваться, работать над собой, действовать на благо общества, получая при этом личную выгоду (в виде повышения в должности). Кадровая политика компании «ИКЕА» основана на исторически сложившихся корпоративных традициях и ценностях. От сотрудников ожидается, прежде всего, честность, открытость, активная жизненная позиция, оптимизм и дружелюбие. Немаловажно для сотрудников стремление стать более гибким сотрудником, а также желание всесторонне развиваться, накапливать опыт и делиться им с новоприбывшими сотрудниками. Руководство всячески старается поддерживать развитие вышеупомянутых качеств, стимулируя их, направляя и способствуя их удовлетворенности собственной карьерой. Такого эффекта можно добиться только благодаря четко структурированной системе, направленной на внутрикорпоративное обучение.

Для примера возьмем один из филиалов «ИКЕА», находящийся в Санкт-Петербурге. Если брать во внимание кадровую политику отдела персонала данного предприятия, то для них основополагающим фактором является подбор коммуникабельных, пунктуальных, интересных, отвественных сотрудников с активной жизненной позицией.

Что касается подбора управленческого состава компании, то здесь предпочтение отдается сотрудникам, находящимся внутри компании на более низкой должности и имеющим лидерские качества. Они являются потенциальными кандидатами, и с ними проводится определенная работа, включающая в себя передачу знаний, которыми, по стандартам компании, должен обладать каждый менеджер.

Кадровая политика осуществляется с целью повышения конкурентоспособности компании. Она, как правило, целенаправленна и имеет систему планов. Кроме того, она решает следующие задачи:

-удовлетворяет текущие потребности (и стремится удовлетворить будущие потребности), предоставляя компании необходимый управленческий состав;

-интенсивное обучение будущих менеджеров и подготовка к эффективной и самостоятельной работе.

Однако, в существующей концепции подбора персонала есть и некоторые недостатки, например, низкий уровень мотивации. Также, к проблемам относится падение производительности труда, а данный показатель отражает эффективность работы кадрового менеджера. Очевидно, что в тех компаниях, где сотрудники работают, как говорится, не покладая рук, производительность труда выше, соответственно, компания имеет более высокие показатели и в других областях, что делает ее более эффективной и привлекательной, а сотрудники получают свой бесценный опыт и становятся истинными лидерами и профессионалами в своей области. Соответственно, чем выше производительность труда, тем выше конкурентоспособности компании. И хотя во время обучения (например, повышение квалификации) производительность труда падает, в связи с отвлечением сотрудников на семинары и тренинги (что показывает прямую связь между объемом сделанных работ с производительностью труда), в будущем это все равно приведет к получению ожидаемых результатов. Само собой разумеется, что руководители знают об этой связи, но все же идут на эти жертвы, чтобы за счет полученных навыков сотрудники увеличивали производительность труда.

Большим весом обладает такой навык, как многозадачность. Руководство, как правило, выделяет немало времени для того, чтобы сотрудники смогли приобретать данный навык, развивать его и использовать с максимальной эффективностью. Данный навык необходим каждому сотруднику, который, например, проходит обучение, чтобы, опять же, производительность труда не так сильно снижалась.

Таким образом, в данной главе выяснилось, что компания «ИКЕА» старается максимально развивать своей персонал посредством собственной системы обучения и развития определенных навыков. Ни для кого не секрет, что компания имеет положительный имидж в области развития собственного персонала, а также предоставления имеющемуся персоналу более высоких должностей. Компания обучает свой персонал качественному обслуживанию своих клиентов, что влечет за собой их удовлетворение потребностей (а это - причина лидерства компании в своем сегменте).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровую политику, как правило, используют для эффективного и наиболее структурирования управления кадрами. Кадровая политика неразрывна с целями и миссией организации. Кадровая политика требуется каждой организации, которая целится на то, чтобы расти, захватывать свою долю рынка и расширять производство. Кадровая политика также поддерживает взаимосвязь с другими сферами и их процессами в работе, например психологическая, техническая, экономическая и т.д.

Цели кадровой политики могут варьироваться, однако она обязана поддерживать обеспечение компании количественно-качественным составом коллектива. При этом требуется удовлетворение запросов организации, соблюдение правил действующего законодательства, удовлетворение запросов современного рынка труда. Кадровая политика неизменно следует принципу, согласно которому личные цели кадров соответствуют целям организации.

В ходе исследования кадровой политики «ИКЕА», было выяснено, что компания ответственно относится к кадровым процессам (от проведения собеседовании до увольнения), происходящим в организации во всех подразделениях. На данный момент, наша экономика перешла на новый уровень, т.е. произошел переход в рыночную экономику, поэтому следует создать такие условия работы, чтобы каждый сотрудник был доволен, а также был способен максимально эффективно работать не только для себя, но и на благо своей компании. Потому как от этого зависит, какую прибыль получит организация, а затем и сам сотрудник. Для получения таких результатов требуются огромные усилия, потому как требуется правильная и точная оценка кандидата, а также выяснение, соответствуют ли на самом деле его цели с целями организации. Если потенциального сотрудника не устраивает его состав коллектива, это может привести к негативным результатам, вплоть до ухудшения общих экономических показателей всей организации. Для этого существуют отдельные мероприятия по психологическому анализу качеств личности, начиная от процесса собеседования, где менеджер по подбору персонала выявляет качества сотрудника и соответствие его выставленной вакансии до постоянного мониторинга ситуации в коллективе.

В ходе написания работы было выяснено, что компания «ИКЕА» уделяет большое внимание кадровому обеспечению. Компания создает максимально комфортные условия для проведения интервью с потенциальным сотрудником, обеспечивает быстрое трудоустройство, выгодные условия по оплате труда и социальному пакету, а также возможность профессионального роста и переквалификации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Нормативно-правовые акты

Трудовой кодекс Российской федерации (часть третья). -М. ИКФ НОРМАТИКА, 2016. - 203 с.

2.Монографии и учебные пособия

Агашкова А. Основы кадровой политики и кадровой стратегии. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 364 с.

Шорникова Н. Ю. Система повышения квалификации. Инновационный подход. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 346 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персонала. - М.: ЭКЗАМЕН, 2014. - 432 с.

Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. - М.: ЭКСМО, 20013. - 98 с.

Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М: ИНФРА-М, 2011. - 302 с.

Российский работник: образование, профессия, квалификация: Монография/ Под ред. В.Е. Гимпельсона, Р.И. Капелюшникова. - М.: Издательский дом Высшей школы экономики, 2011. - 476 с.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. - 2 е издание. - М.: Депо, 2013. - 321 с.

Щур Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия. - М.:АПОСТРОФ, 2014. - 364 с.

Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А.А., Тарасова С. Л. Управление персоналом. Учебное пособие. - 3-е изд., перараб. и доп. - М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2013. - 175 с.