Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Пермский государственный национальный исследовательский университет

Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации

Н.Ю. Воеводкин, Е.О. Воротова

В России проблема корпоративной культуры становится актуальной вследствие вступления страны в стадию развитой рыночной экономики. Проблемы корпоративной культуры стали завоевывать всё большее внимание в связи с вовлечением России в процесс глобализации, созданием совместных предприятий, выходом на конкурентные рынки, уплотнением контактов, ускорением темпов общения.

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов: представление о миссии; ценностные установки; модели поведения; стиль руководства организацией; действующую систему коммуникации; нормы делового общения внутри и за пределами организации; пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних); принятые в организации традиции и обычаи, символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.) [1]. обязанность корпоративный культура предпринимательский

Основной целью корпоративной культуры является предоставление людям помощи в целях более продуктивного исполнения своих обязанностей в компаниях и получения от этого большего удовлетворения, что в свою очередь приводит к улучшению показателей экономической эффективности деятельности самой уже организации в целом. Лояльность сотрудников, текучесть кадров и отношение к работе, а также мотивация сотрудников очень зависят от того, в какой коллектив они попадают.

Исходя из анализа работ по определению эффективности деятельности предприятия [1,2,3], можно сделать вывод, что её следует определять комплексно -- по двум блокам показателей. Первый блок включает в себя объективные (экономические) показатели, второй блок включает в себя субъективные (психологические, физиологические, социально-психологические) показатели (см. табл.1).

Таблица 1. Показатели эффективности деятельности организации.

Проанализируем влияние корпоративной культуры на деятельность организации на примере уральского филиала ПАО «МегаФон».

Основная цель развития компании: Способствовать росту дохода от клиента на протяжении всей истории его взаимоотношения с «МегаФоном» за счет предложения лучших, полезных и охватывающих все аспекты жизни абонента услуг.

На данный момент в ПАО «МегаФон» занято более 30 000 сотрудника. В пермском отделении Уральского филиала ПАО «МегаФон» работает 70 сотрудников.

Корпоративная культура ПАО «МегаФон» включает следующие элементы [4]:

1. Индивидуальная автономность -- степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации - линейные сотрудники достаточно автономны, в основном, от сотрудников требуется решение поставленных задач в обозначенные сроки без контроля промежуточных этапов.

2. Структура -- взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля - структура представляет собой матрицу - исполнитель закреплен в отделе за конкретным начальником, однако, может быть задействован в нескольких проектах с другими руководителями.

3. Направление -- степень формирования целей и перспектив деятельности организации - формирование целей происходит на федеральном уровне.

4. Интеграция -- степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности - интеграция достаточна для осуществления деятельности.

5. Управленческое обеспечение -- степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным - менеджеры обеспечивают высокий уровень управленческого обеспечения (линейные руководители готовы оказать поддержку в любых вопросах, с топ-менеджерами организована связь через «Прямую линию»).

6. Стимулирование -- степень зависимости вознаграждения от результатов труда - недостаточна. Нет дифференцированной оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов, есть условная премия по результатам общего выполнения плана филиала.

7. Идентифицированность -- степень отождествления работников с организацией в целом - достаточна, многие сотрудники лояльно относятся к организации, а пермском отделении 25-30% персонала работает с начала основания пермского отделения, более половины сотрудников работают более 5 лет, что говорит о высокой доле удовлетворенности.

8. Управление конфликтами -- степень разрешаемости конфликтов - не могу оценить, за 3 месяца работы конфликтных ситуаций не заметила.

9. Управление рисками -- степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска - очень низкая по причине четкого регламента в принятии решений.

В 2017 году в компании была принята новая стратегия развития на 2017-2019 годы. Стратегия получила название «Новый элемент». Она объединяет такие элементы как: клиенты, области роста, продукты и эффективность. Пятым завершающим и объединяющим элементом в данной стратегии стали сотрудники.

Исходя из принятой стратегии приоритетами компании в работе с сотрудниками является: наращивание базы ключевых сотрудников; укрепление чувства гордости за компанию. ПАО «МегаФон» стремится стать лучшим работодателем на рынке, и эта принципиальная позиция включает в себя целый комплекс действий; создание мотивирующей корпоративной культуры в соответствии с обновленным ценностями Компании -- эту задачу топ-менеджмент Компании не без основания считает первоочередной и уделяет ей огромное внимание.

Рассмотрим корпоративную культуру ПАО «МегаФон» в соответствии с моделью Клукона-Стродбека. По данной модели корпоративную культуру ПАО «МегаФон» можно оценить по шести основным критериям (см. табл.2).

Большое значение для компании имеет достижение конкретных результатов и показателей, поэтому корпоративная культура ориентирована на побуждение персонала к действию, к инициативности, к деловой активности.

Такой критерий, как «направленность ответственности», в большей степени влияет на проектирование работ, подходы к принятию решений, образцы коммуникаций, систему вознаграждения и формирования кадров организации. В частности, в индивидуалистических культурах формирование идет по личным характеристикам и не одобряется непотизм. Описанные черты применимы к культуре рассматриваемой организации, которую также отличает иерархичность отношений.

Таблица 2. Оценка корпоративной культуры ПАО «МегаФон»

Таким образом, с позиций модели Клукона-Стродбека ПАО «МегаФон» можно охарактеризовать как компанию с активной позицией, открытой к взаимодействию с внешним окружением, для которой определяющую роль играет настоящий момент и активная предпринимательская позиция.В целом, корпоративная культура ПАО «МегаФон» очень сильна. Четко простроенные связи, инновационная направленность и постоянное движение «только вперед» делает компанию одной из лидеров среди операторов связи. ПАО «МегаФон» является одним из самых привлекательных работодателей России, и корпоративная культура играет в данном случае далеко не последнюю роль.

Библиографический список

1. Иванова Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия.: Монография. - М.: РУДН, 2011. - 152 с.

2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001. -- С. 58.

Аннотация

В статье исследуются проблемы в сфере корпоративной культуры и влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации. На основе результатов оценки новой стратегии развития, производится постановка проблем исследования, разрабатываются пути их решения.

Ключевые слова: корпоративная культура, компоненты корпоративной культуры.

Размещено на Allbest.ru