Контроллинг как инструмент управления строительным предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Образовательная автономная некоммерческая организация высшего образования

«МОСКОВСКИЙ ОТКРЫТЫЙ ИНСТИТУТ»

Курсовая работа

На тему: Контроллинг как инструмент управления строительным предприятием

Москва, 2020 г

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Контроллинг как инструмент управления предприятием

1.1 Причины появления такого феномена, как контроллинг

1.2 Сущность, задачи и функции контроллинга

1.3 Роль контроллинга в системе управления предприятием

1.4 Организационные основы формирования и функционирования системы контроллинга на предприятии

1.5 Факторы, мешающие внедрению контроллинга на предприятии

1.6 Принятие управленческих решений

2. Контроллинг как инструмент управления строительным предприятием

2.1 Краткая характеристика коммерческой деятельности ООО «Стройинжиниринг»

2.2 Этапы внедрения системы контроллинга в ООО «Стройинжиниринг»

2.3 Отдел контроллинга в компании ООО «Стройинжиниринг»: основные функции и состав отдела

Заключение

Список литературы

Введение

Тема для курсовой работы выбрана не случайно, т.к. работая в строительной организации, видя несовершенство существующего на предприятии рабочего процесса, автор хочет изучить такой инструмент в управлении предприятием как контроллинг.

Стремительное развитие технологий и ужесточение конкуренции на внутренних и внешних рынках требуют от современного предприятия новых инновационных подходов к управлению, гибкости принимаемых решений, более точного и глубокого анализа.

В рыночных условиях российские строительные компании постоянно сталкиваются с проблемой недостатка у собственников и менеджмента инструментов для контроля расходов и распределения ресурсов. В поисках путей повышения эффективности бизнесом в строительстве рассмотрим одну из таких систем, которой является контроллинг.

Для того, чтобы улучшить процессы управления предприятием и производство, менеджеру необходимо собирать, анализировать всю информацию, которая поступает как из внутренней, так и из внешней среды.

Итак, целью курсовой работы является изучение такого явления в управлении предприятием как контроллинг, рассмотреть возможность внедрения данной системы в конкретно взятой строительной организации, показать, что применение контроллинговых технологий в процессе управления повысит эффективность управления фирмой, конкурентоспособность организации на рынке, приведет к улучшению экономических показателей.

Следовательно, задачами курсовой работы являются:

Изучить понятие контроллинг, его задачи и функции, особенности внедрения системы кнтроллинга на предприятии.

Определить необходимость применения системы контроллинга на отдельно взятом строительном предприятии, разработать схему внедрения и проанализировать эффективность новой системы управления.

Объектом куровой работы послужит строительное предприятие ООО «Стройинжиниринг», двадцать лет работающее на рынке г. Тамбова.

Предметом курсовой работы будет система контроллинга как инструментарий в совершенствовании системы менеджмента на отдельно взятом предприятии.

1. Контроллинг как инструмент управления предприятием

1.1 Причины появления такого феномена, как контроллинг

Сам термин «контроллинг» зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в Россию. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

1. Контроллинг - философия мышления руководителей, ориентированное на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

2. Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности.

Основные концепции контроллинга:

ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.) - переориентация системы учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия;

ориентированная на управленческую информационную систему (в 1970 - 1980-х гг.) - разработка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация функционирования информационной системы, оптимизация информационных потоков;

ориентированная на систему управления: с акцентом на планирование и контроль (планирование и контроль деятельности структурных подразделений предприятия) и с акцентом на координацию (координация деятельности системы управления предприятием (управление управлением).

Причины появления такого феномена, как контроллинг:

повышение нестабильности внешней среды;

усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

информационный бум при недостатке релевантной информации;

общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания.

Особый интерес в качестве инструмента стратегического контроллинга представляет концепция системы сбалансированных показателей (BalancedScorecard), разработанная в 1990 г. Р. Капланом и Д. Нортоном.

Сбалансированная система показателей - система управления компанией, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности. Использование сбалансированной системы показателей позволит дополнить контроллинг нефинансовыми показателями, что позволит учитывать влияние факторов немонетарного характера.

Таким образом, сбалансированная система показателей может служить эффективным инструментом контроллинга для согласования краткосрочных целей деятельности организации с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу, так как стимулируют процесс выявления и уточнения причинно-следственных связей между стратегическим и оперативным уровнями управления.

1.2 Сущность, задачи и функции контроллинга

Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово - экономической функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием.

Задачи контроллинга:

Создание информационной системы поддержки принятия управленческих решений на базе данных, поступающих из бухгалтерского, производственного и управленческого учетов.

Планирование деятельности предприятия.

Оперативный контроль деятельности всех структурных подразделений и всей организации в целом.

Координация деятельности системы управления организацией.

Теперь рассмотрим функции контроллинга. Выше говорилось, что основная цель контроллинга - достижение поставленных перед организацией целей. Именно достижению целей помогают осуществить функции контроллинга.

Конечно, цели организации зависят от множества факторов, например, желания руководителя, деятельности конкурентов и иных факторов внешней и внутренней среды, поэтому в определенные моменты времени цели перед организацией могут стоять абсолютно разные. В связи с этим и функций контроллинга может быть огромное количество. Перечислим основные.

Функции контроллинга:

Сбор и обработка информации на разных «ярусах» системы управления, необходимой для принятия управленческих решений и планирования деятельности организации;

Формирование системы стратегического и оперативного планирования и поиск информации для осуществления данного процесса;

Координация управленческой деятельности по достижению поставленных целей;

Разработка методов контроля по реализации планов (бюджетов);

Ведение контроля по реализации планов (бюджетов);

Сбор, обработка информации в ходе и после реализации плана, ее анализ и предоставление руководству организации для принятия управленческих решений;

Обеспечение рациональности управленческого процесса;

Исследование тенденций развития предприятия в условиях рыночной экономики.

Итак, контроллинг - это инструмент стратегического и оперативного управления предприятием, согласно которому принимаются управленческие решения, ведущие к достижению поставленных целей перед организацией. В основе контроллинга лежит аналитическая работа (анализ поступающей информации в службу контроллинга), сравнение плановых показателей с фактическими, информационное обеспечение, координация работы всех подразделений организации.

1.3 Роль контроллинга в системе управления предприятием

Структурная схема, иллюстрирующая роль контроллинга в процессе управления, представлена на рис.1

Делаем вывод, что контроллинг охватывает все процессы управления на предприятии и позволяет производить сбор, анализ и структурирование основных данных, что позволяет сформировать четкие управленческие решения на всех этапах работ и проводить контроль по их исполнению.

Виды контроллинга

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль над достижением как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как целостная система состоит из двух взаимосвязанных частей: стратегического контроллинга и оперативного контроллинга.



Рисунок 1. Роль контроллинга в процессе управления

Виды контроллинга и их признаки представлены в табл. 1.

Таблица 1.

Признаки	Стратегический	Оперативный контроллинг
Ориентация	Внешняя и внутренняя среда предприятия .	Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия.
Уровень управления	Стратегический.	Тактический и оперативный.
Цели	Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха.	Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия.
Главные задачи	Участие в установлении количественных и качественных целей; Ответственность за стратегическое планирование; Разработка альтернативных стратегий; Определение критических внешних и внутренних условий, стратегических планов Определение узких и поиск слабых мест; Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями; Сравнение плановых и фактических значений подконтрольных показателей; Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций).	Руководство при планировании и разработке бюджета предприятия; Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления; Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями; Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат; Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.

Сделаем вывод, что, с одной стороны, стратегический контроллинг обеспечивает эффективное использование конкурентных преимуществ фирмы в настоящем, а также создает новые источники успешной деятельности в перспективе. В тоже время, с другой стороны, оперативный контроллинг является созданием системы эффективного управления в достижении текущих целей, которые характеризуются уровнем рентабельности и ликвидности предприятия.

Структура и содержательная характеристика разделов контроллинга

Структура разделов контроллинга схематично представлена на рис. 2.

Теперь более подробно опишем функции каждого раздела:

Установление целей - определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень их достижения.

Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы.

Оперативный управленческий учет - ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия, на поддержку принятия управленческих решений.

Система информационных потоков. Контроллинг должен быть поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии.

Мониторинг - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени.

Контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия.

Рисунок 2. Структура разделов контроллинга

Анализа планов, результатов и отклонений. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия; анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее время, и в каком направлении оно развивается; анализ будущего оценивает сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются.

Рекомендации для принятия управленческих решений. Контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия.

Из перечисленного выше видно, что, благодаря котроллингу, на предприятии будет проанализирована вся информация как внутри компании так и извне, будут контролироваться все процессы на предприятии, и на совании проведенного анализа будут подготовлены рекомендаии для принятия управленчеких решений.

1.4 Организационные основы формирования и функционирования системы контроллинга на предприятии

В условиях рыночной экономики, быстро изменяющегося состояния на рынке и жесткой конкуренции от руководства предприятия требуется постоянный контроль за деятельностью своей организации и всех процессов, которые в ней протекают (производство, управление, учет и т.д.). И чем лучше будет его осведомленность, тем более эффективным будет процесс управления, поскольку руководство будет иметь возможность принимать оперативные и стратегические управленческие решения. Поэтому возникает необходимость в создании информационной базы.

Целью создания системы контроллинга на предприятии является обеспечение методической и информационной поддержки подготовки принятия решений по ключевым финансово-экономическим вопросам высшим руководством и менеджерами среднего звена предприятия на основе фактографического и статистического анализа и прогноза финансовых и экономических показателей. Это подразумевает использование на постоянной основе методов прогнозирования, мониторинга, анализа и корректировки деятельности предприятия и его подразделений, а также сведений о состоянии рынков и условиях конкуренции.

Система контроллинга на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В ней присутствует сильная организационная составляющая - люди, занимающиеся контроллингом, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчиненных к руководству.

Необходимо организовать контроллинговую работу на предприятии таким образом, чтобы осуществлялся своевременный сбор информации, которая должна быть своевременно передана наверх. При этом необходимо изучить влияние мнения службы контроллинга на руководителей предприятия. Для эффективной работы и четкого определения ответственности специалистов-контролеров необходимо создать специальное структурное подразделение - службу контроллинга.

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерским, финансовым и планово-экономическим отделами в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, то служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений руководителями предприятия.

При организации службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

Служба контроллинга должна иметь возможность получения необходимой ей информации из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, служб сбыта и материально-технического снабжения.

Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия для организации с другими экономическими службами сбора дополнительной информации, необходимой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые методы сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопросы доплаты компенсации за увеличение нагрузки сотрудникам других служб решаются руководством структурных подразделений, для которых предназначена информация службы контроллинга.

У службы контроллинга должна быть возможность оперативно доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

Служба контроллинга должна быть независимой по отношению ко всем финансово-экономическим службам.

В соответствии с вышеприведенными требованиями практикуют возможные варианты создания службы контроллинга и определяют ее место в организационной структуре предприятия.

Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Опыт внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий показал, что рациональной является следующая структура службы контроллинга рис.3:

начальник службы контроллинга;

контролер-куратор производственных подразделений;

контролер-специалист по управленческому учету;

контролер-специалист по информационным системам.

Рисунок 3. Структура службы контроллинга

Начальник службы контроллинга - наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, он «изнутри» знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел. Этот специалист должен в совершенстве знать бухгалтерский учет и разбираться в технологических вопросах работы своего предприятия. Он несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед руководством предприятия. Такое положение предъявляет повышенные требования к квалификации и интеллектуальным возможностям начальника службы контроллинга.

Контролер-куратор производственных подразделений - высококвалифицированный специалист с опытом работы на предприятии, достаточно знакомый с организацией работы и проблемами всех структурных подразделений предприятия. В обязанности этого специалиста входят функции сбора данных о деятельности подразделений, расчет аналитических показателей и составление аналитических отчетов, экспертиза управленческих решений.

Контролер-специалист по управленческому учету - специалист, способный к аналитическому мышлению, хорошо владеющий теорией и инструментами контроллинга, имеющий высокий уровень эрудиции. В обязанности этого специалиста входят вопросы, связанные с разработкой процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга, а также контроль за сбором, анализом учетной информации в службе контроллинга и разработка предложений по оптимизации учетного процесса.

Контролер-специалист по информационным системам - квалифицированный специалист отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный обеспечить автоматизацию контроллинговой работы. Т.к. полноценное функционирование службы контроллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а, следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности на предприятии и использованием современных информационных технологий. Этот специалист реализует функции оценки целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах, оценки вариантов автоматизации, качества функционирования существующих систем автоматизации и выработки предложений по улучшению работы этих систем.

Сделаем заключение, что служба контроллинга на предприятии - это обособленное структурное подразделение, подчиняющееся непосредственно руководителю предприятия. На работу в данный отдел принимаются исключительно квалифицированные специалисты, знающие предприятие «изнутри». Информация, поступающая в виде рекомендаций для принятия управленческих решений, должна быть основана на достоверной, актуальной информации, которая проанализирована в соответствии с текущим положением дел на рынке.

1.5 Факторы, мешающие внедрению контроллинга на предприятии

Внедрению контроллинга мешают две группы факторов: несовершенство самой модели и социально-психологические факторы.

К социально-психологическим факторам можно отнести сопротивление новым методам -индивидуальные и групповые.

Источниками группового сопротивления являются: инерция структур, групповая инерция, угроза статусу группы, угроза сложившимся отношениям внутри предприятия, угроза сложившемуся порядку распределения ресурсов внутри предприятия, информационный фильтр (предлагаемый подход к анализу и управлению затратами не согласуется со сложившимися методами в бухгалтерии и плановом отделе).

Источниками же индивидуального сопротивления является: привычки и страх перед неизвестностью; чувство безопасности.

Активность сопротивления внедрению контроллинга зависит от следующих факторов:

степень несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям;

длительность периода изменения;

угроза потери престижа и власти;

преданность работников интересам организации;

сила культурно-политических ориентаций в подразделениях предприятия.

Преодолеть болезненное сопротивление внедрению можно разными способами (лучше всего их комбинировать): имитация, мастерство, выживание, поддержание статуса, подбор кадров и самореализация сотрудников, игра, новое.

Имитация. Если одни предприятия внедряют какие- либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию.

Мастерство. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе.

Выживание. В кризисной ситуации внедрение новых методов контроллинга может оказаться важным для выживания предприятия. Если сотрудники это понимают и если они преданы своей фирме, сопротивление изменениям будет минимальным.

Поддержание статуса. Один из способов достичь высокого статуса - обладать знаниями, которые важны для всех. Знание методов контроллинга - великолепная возможность упрочить свой статус.

Подбор кадров и самореализация сотрудников. Новые сотрудники могут играть важную роль в успешном внедрении новшества не только благодаря имеющимся у них знаниям, но и из-за отсутствия у них инерции поведения.

Игра. Людям нужна игра, чтобы не терять интереса к жизни; они ищут новые "игрушки", одной из которых может стать контроллинг.

Новое. Существуют люди- новаторы, руководствующиеся принципом "все новое - прекрасно". Таких людей необходимо как можно раньше "вычислить" и привлечь на свою сторону: если они пользуются авторитетом в коллективе, за ними могут пойти остальные.

1.6 Принятие управленческих решений

Важнейший аспект работы любого руководителя - принятие управленческих решений, а потому важнейшей задачей системы контроллинга является поддержка принятия управленческих решений. Выполнение каждой из функций управления заставляет руководителя решать ряд специфических задач, наиболее типичные из которых: планирование, организация деятельности, мотивация и контроль. Каждый из них состоит из значительного количества вопросов.

Для системы принятия управленческих решений на предприятии особенно важны следующие аспекты корпоративной культуры:

индивидуализм и коллективизм;

отношение к риску;

целенаправленность;

степень координации;

поддержка менеджеров;

контроль;

самоотождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия;

философия системы вознаграждения;

отношение к конфликтам и критике;

характер коммуникаций.

Эти же параметры во многом определяют основные принципы построения и функционирования системы контроллинга на предприятии как экономико-аналитической, координирующей, управленческой информационной системы.

2. Контроллинг как инструмент управления строительным предприятием

Подведем итог теоретической части курсовой работы. Контроллинг всегда ориентируется на некоторую специфику предприятия, организационную структуру, продолжительность и повышенную сложность используемых в системе бизнес-процессов, развитость структуры и эффективность тактического и стратегического управления системой, сильную зависимость результата от личностных и профессиональных качеств менеджеров.

В строительных предприятиях координация управленческих воздействий связана со спецификой хозяйственно-правовых отношений:

участниками договорных отношений в строительном подряде может выступать несколько сторон - подрядчики, субподрядчики, заказчики, инвесторы, девелоперы, посреднические организации и др.;

в организации и методике учета строительной фирмы имеются особенности, связанные с видом экономической деятельности, строительной продукцией, экономические и организационные особенности, особенности внешней среды;

строительная продукция это отдельные виды или этапы работ, объекты строительства;

договоры строительного подряда характеризуют сроки исполнения работ, цена, порядок оплаты, сроки обнаружения некачественного выполнения работ (неисполнения условий договора), правовые обязательства, риск случайной гибели;

учетно-аналитические составляющие договоров строительного подряда определяют состав участников, правовые признаки, получение прибыли, реализация строительной продукции (услуг), ведение бухгалтерского учета, контроль и анализ затрат;

к общим специфическим особенностям относятся сочетание строительного и промышленного производства, местонахождение объекта строительства (объекта учета) вне места нахождения подрядчика, долгосрочный характер освоения капитальных работ, продолжительность производственного цикла в изготовлении строительной продукции, метод определения дохода от сдачи строительных работ (услуг) - по этапам работ или по завершении всего объема, выявление финансового результата.

Внедрение системы контроллинга в строительных холдингах позволяет повысить эффективность всего процесса управления его экономической деятельностью. Можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах строительный холдинг получает в свое распоряжение специализированную, системно организованную информацию для оперативного и стратегического управления, направленную на достижение желаемого состояния с сохранением ключевых параметров хозяйствующего субъекта как системы.

Автор предлагает в аналитической части курсовой работы разработать схему внедрения системы контроллинга на строительном предприятии на примере ООО «Стройинжиниринг».

2.1 Краткая характеристика коммерческой деятельности ООО «Стройинжиниринг»

Общество с ограниченной ответственностью «Стройинжиниринг» создано в 2000 году на основании действующего законодательства РФ и решения общего собрания учредителей. Сокращенное наименование Общества: ООО «Стройинжиниринг».

Цели и виды деятельности Общества. Целью деятельности Общества является расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Для осуществления данной цели Общество осуществляет следующие виды деятельности:

строительство зданий и сооружений;

монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;

подготовка строительного участка;

производство отделочных работ;

аренда строительных машин и оборудования с оператором;

сдача внаем собственного недвижимого имущества;

предоставление посреднических услуг, связанных с недвижимым имуществом;

оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе);

предоставление посреднических услуг, связанных с недвижимым имуществом;

архитектурная деятельность;

технические испытания, исследования и сертификация;

организация научной, конструкторской, технологической проработки и внедрения изобретений;

привлечение заемных средств и инвестиций в любых применяемых в коммерческой практике формах;

выполнение функций заказчика и генерального подрядчика;

производство и реализация строительных и отделочных материалов;

монтаж, наладка, ремонт, техническое обслуживание оборудования и систем противопожарной защиты и охранной сигнализации;

выполнение инженерных изысканий и всех видов проектных работ;

геолого-разведочные и геофизические работы;

геодезическая и картографическая деятельность;

производство земляных работ;

производство общестроительных работ;

монтаж зданий и сооружений из сборных конструкций;

устройство покрытий зданий и сооружений;

строительство дорог, аэродромов и спортивных сооружений;

производство прочих строительных работ;

монтаж строительных лесов и подмостей;

производство бетонных и железобетонных работ;

производство каменных работ;

производство штукатурных работ;

производство столярных и плотничных работ;

устройство покрытий полов и облицовка стен;

производство малярных и стекольных работ;

производство прочих отделочных и завершающих работ;

предоставление услуг по закладке, обработке и содержанию садов, парков и других зеленых насаждений;

производство кровельных работ;

устройство полов;

благоустройство территорий;

устройство дорожных оснований и покрытий.

Миссия и имидж компании детализируют статус фирмы и обеспечивают направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

Современный рынок сложился таким образом, что строительные компании вынуждены активно конкурировать между собой: использовать новые методы при производстве работ и использовании новых высокотехнологичных материалов.

Штат предприятия в настоящее время насчитывает 939 человек. Численность работников за последние 8 лет выросла в 2,7 раза, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов строительства.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80 %.

Организационная структура управления и внедрение системы контроллинга на предприятии ООО «Стройинжиниринг»

Организационная структура управления предприятия ООО «Стройинжиниринг» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура управления в компании построена по линейно-функциональному принципу, когда линейные руководители принимают решения, а функциональные руководители готовят варианты решений, анализируют последствия этих решений, консультируют, рекомендуют. Окончательное решение линейных руководителей приобретают форму приказа, устного или письменного распоряжения, которые обязательны к исполнению всеми подчиненными.

Единоличным исполнительным органом Общества является его Генеральный директор.

Помимо структуры управления ООО «Стройинжиниринг» существуют и организационные структуры отделов и служб внутри самой исполнительной дирекции. Они принимают участие в управлении не только кооперативно на уровне исполнительной дирекции по схеме, но и самостоятельно принимают решения по специфическим вопросам.

Структуру и штаты отделов утверждает Генеральный директор в соответствии с нормативами численности специалистов и с учетом объемов работ и особенностей функциональных обязанностей.

Производственный отдел анализирует выполнение плана выпуска продукции по объему работ, ритмичность работ, повышение качества продукции и услуг, внедрение новой техники и технологий, комплексной механизации и автоматизации производства, работу оборудования, расходование материальных ресурсов, длительность технологического цикла, общий технический и организационный уровень производства.

Отдел закупок (снабжения) контролирует своевременность и качество материально-технического обеспечения производства, выполнение плана поставок по объему, номенклатуре, срокам, качеству, состояние и сохранность складских запасов, соблюдение норм отпуска материалов, транспортно-заготовительные расходы и др.

Отдел продаж изучает выполнение договорных обязательств и планов выполнения работ по объему, качеству, срокам, номенклатуре, состояние складских запасов и сохранность готовой продукции.

Отдел маркетинга изучает рынки сырья и рынки сбыта продукции и услуг, положение производства на рынках сбыта, конкурентоспособность фирмы и пути ее повышения, разрабатывает ценовую политику предприятия и другие вопросы, связанные с внешней средой функционирования предприятия.

Основное звено экономической службы ООО «Стройинжиниринг» - отдел бухгалтерии, являющийся самостоятельным структурным подразделением организации и подчиненный главному бухгалтеру.

Бухгалтерия и отдел экономического анализа (рисунок 2.2) анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, выполнение плана прибыли и ее использование, финансовое состояние, платежеспособность предприятия и т.п.

Основными источниками информации для финансово-экономического анализа: данные аналитического бухгалтерского учета по счетам результатов, «Отчет о прибылях и убытках» (форма № 2), Отчет о движении капитала (форма №3), «Бухгалтерский баланс» (форма № 1).

Основными задачами бухгалтерии являются:

организация бухгалтерского учёта хозяйственно-финансовой деятельности;

формирование полной и достоверной информации о деятельности организации и ее имущественном положении;

обеспечение учета наличия движения имущества и обязательств, использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами и нормативами.

Отдел кадров и заработной платы является структурным подразделением ООО «Стройинжиниринг» и создается в целях организации и формирования кадрового состава, подбора, учета, расстановки, профессиональной адаптации и организации повышения квалификации работников организации, анализа уровня организации труда, выполнения плана мероприятий по повышению его уровня, уровня производительности труда, использования фонда рабочего времени и фонда зарплаты.

При разработке организационной структуры компании в первую очередь определяются целевые ориентиры и критерии ее совершенствования. Формируется структура административного и функционального подчинения. Достаточно сложным этапом является распределение областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками. Разработанная структура должна обеспечивать информационное взаимодействие подразделений.

Дублирование выполняемых функций и не направленность деятельности некоторых подразделений ООО «Стройинжиниринг» привела к тому, что предприятие, не смотря на высокую развитость имеет низкие финансово-экономические результаты деятельности.

Об этом свидетельствует проведенный анализ рентабельности продукции и продаж предприятия.

Рентабельность - это относительный показатель, характеризующий уровень доходности капитала. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами.

1) Определим рентабельность продукции:

2014: Rпродукции = 119970 / 722170 Ч 100 % = 16,61 %;

2015: Rпродукции = 127071 / 885649 Ч 100 % = 14,35 %;

2016: Rпродукции = 144301 / 1272472 Ч 100 % = 11,34 %.

2) Определим рентабельность продаж:

2014: Rпродаж = 119970 / 888199 Ч 100 % = 13,51 %;

2015: Rпродаж = 127071 / 1044260 Ч 100 % = 12,17 %;

2016: Rпродаж = 144301 / 1471101 Ч 100 % = 9,81 %.

Результаты расчета коэффициентов рентабельности в табл. 2 показывают, что прибыльность производства и реализации ООО «Стройинжиниринг» в 2014-2016 гг. характеризуются отрицательной динамикой.

Таблица 2 - Расчет показателей рентабельности продукции и продаж ООО «Стройинжиниринг», тыс.руб.

Показатели	2014г.	2015г.	2016г.	Динамика (+ / -) 2014г. к 2016г.
Выручка от продаж	888199	1044260	1471101	-
Себестоимость реализованной продукции	722170	885649	1272472	-
Валовая прибыль	166029	158610	198629	-
Коммерческие расходы	46059	31540	54325	-
Управленческие расходы	-	-	-	-
Прибыль от продаж	119970			-
Rпродукции, %	16,61	14,35	11,34	- 31,73
Rпродаж, %	13,51	12,17	9,81	- 27,39

Однако это не свидетельствует о нерентабельности производства и реализации всего спектра услуг ООО «Стройинжиниринг».

Такие итоги становятся результатом неслаженной работы отделов закупок и продаж, а также недостаточного исследования внешней среды отделом маркетинга.

Кроме того, планы, подготавливаемые бухгалтерией и отделом экономического анализа содержат много информации, большей частью непригодной для финансового анализа. А сам процесс планирования затянут во времени, что делает невозможным принятие оперативных управленческих решений.

В планировании предприятия преобладает затратный механизм ценообразования: цену формируют без учета рыночных цен исходя из полной себестоимости и нормативной рентабельности. Определение запаса финансовой прочности, анализ безубыточности и рентабельности не производится.

Выходом из сложившейся ситуации может служить внедрение системы контроллинга на предприятии и проведение ряда первоочередных мероприятий, которые позволят стабилизировать хозяйственно-экономическую деятельность ООО «Стройинжиниринг».

2.2 Этапы внедрения системы контроллинга в ООО «Стройинжиниринг»

Чтобы стратегически расширить сферу влияния компании на рынке, и включить все службы предприятия в регулируемый контур, который состоит из планирования, управления и контроля, автор предлагает рассмотреть, в качестве одного из вариантов достижения поставленной цели, возможность внедрения системы контроллинга. Она должна заменить собой возникшие на протяжении многих лет в различных сферах компании, эпизодически разрабатываемые решения в совершенствовании организационной структуры, которые больше не соответствовали современным требованиям менеджмента.

В первую очередь, необходимо определить место отдела контроллинга в организационной структуре предприятия ООО «Стройинжиниринг».

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, отдела экономического анализа, службы сбыта и службы закупок (снабжения).

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

5. Служба контроллинга должна быть независимой от финансово-экономической службы предприятия.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

На первом этапе существования служба контроллинга будет представлена рабочей группой из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь генерального директора, заместителя ген. директора по экономике и коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии.

Периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в отделе экономического анализа.

На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности будет состоять из небольшой группы высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления установит связи с другими службами и отделами, наладит информационное сотрудничество, в результате чего произойдет более точное разделение функций.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех будет назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

Целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получит достаточно высокий статус и независимость от начальника финансово-экономической службы предприятия.

Во-вторых, должны быть определены основные задачи отдела контроллинга ООО «Стройинжиниринг».

На этапе внедрения предприятиям рекомендуют проработку следующих четырех направлений:

изменения в системе управления;

изменения в организационной структуре;

информационные потоки предприятия;

персонал и возможные проблемы.

Если же рассматривать данный перечень с точки зрения стратегии развития предприятия ООО «Стройинжиниринг», то дополнительно следует выделить следующие задачи:

оптимизация управления организационной структурой компании;

предоставление аналитической информации руководителям всех рангов для обеспечения эффективного управления предприятием в целом;

внедрение систем планирования, анализа и контроля деятельности;

обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы предприятия;

обеспечение прозрачности, понятности и объективности полученных результатов;

автоматизация систем учета и управления предприятием.

По началу могут возникнуть проблемы с «пониманием» с некоторыми отделами фирмы, в частности, с отделом экономического анализа. В основном вся аналитическая работа на предприятии проводится именно этим отделом. Он составляет и новые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, кроме того, на отделе экономического анализа лежит функция ценообразования (по системе «затраты - нормативная прибыль»), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций.

Принципиальное отличие службы контроллинга от финансово-экономической службы состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Аналитическая работа - это системная работа, и она требует системного подхода, paботы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией и отделом экономического анализа.

Следующим этапом внедрения системы контроллинга в ООО «Стройинжиниринг» должны стать мероприятии руководства предприятия по преодолению сопротивления персонала нововведению.

Чтобы добиться поставленной цели необходимо, быстро достичь первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять.

По мнению автора на данном предприятии подойдет способ имитация. Если одни предприятия внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть «как все», ассоциироваться с целевой группой («все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют контроллинг, мы тоже внедряем, следовательно, мы - передовые»), попыткой поднять свой статус. Поэтому в процессе объяснения методов и инструментов контроллинга стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе.

Также подойдет способ преодоления сопротивления: подчеркивание профессионального мастерства сотрудников. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость.

Можно провести ряд семинаров для сотрудников в предверии внедрения службы контроллинга, целями которых будет разъяснение финансово-экономической службе предприятия о необходимости внедрения контроллинга; мотивирование персонала, задействованного в разработке проекта реализации системы контроллинга на предприятии и др.

Последним этапом внедрения системы контроллинга на предприятии ООО «Стройинжиниринг» является организация информационных потоков предприятия.

Так как перед службой контроллинга на предприятии стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам в целях управления, необходимо на предприятии организовать непрерывный, ежедневный сбор информации контроллером отдела контроллинга. Для этого самым оптимальны будет разработать и реализовать систему автоматизации финансово-экономической службы предприятия.

2.3 Отдел контроллинга в компании ООО «Стройинжиниринг»: основные функции и состав отдела

Итак, сформулируем основные функции отдела контроллинга:

определение узких, слабых мест в деятельности предприятия;

построение системы планирования;

организация информационного обеспечения управленческого учета, учета затрат на производство и реализацию, составление калькуляции по центрам ответственности и сегментам деятельности, формирование внутренней управленческой отчетности;

подготовка оперативной информации и прогнозов для руководства предприятия;

обеспечение составления отчета об исполнении бюджетов денежных средств и смет расходов;

оказание методической помощи руководителям подразделений и работникам предприятии по вопросам контроля и анализа хозяйственной деятельности;

проведение финансового анализа и формирование системы экономических индикаторов работы предприятия;

организация внутреннего аудита;

экономическое планирование на предприятии, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с потребностями рынка, по выявлению и использованию резервов с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия, подготовка предложений по улучшению деятельности предприятия;

организация участия функциональных подразделений предприятия в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия;

формирование, ведение и хранение базы данных планово-экономической информации, внесение изменения в справочную и нормативную информацию, используемую при обработке данных.

проведение анализа организационной структуры предприятии и действующей системы планирования в целях определения степени соответствия организационной структуры стратегическим задачам предприятия и возможности ее перестройки в нужных направлениях.

Предлагается следующий состав отдела контроллинга:

начальник отдела контроллинга - наиболее квалифицированный специалист с опытом работы на предприятии, который «изнутри» знает, как организованны бухгалтерия и работа по планированию на предприятии (может быть назначен коммерческий директор предприятия);

контролер-куратор подразделений (контроллер-аналитик) - квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех участков (подразделений) предприятия, понимающий суть и технологические особенности работы каждого типа участков (может быть переведен из отдела экономического анализа);

контролер-специалист по управленческому учету - специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга (управленческого учета), обладающий высоким уровнем эрудиции;

контролер-специалист по информационным системам - специалист, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации управленческой деятельности и, в частности, деятельности по управлению затратами (может быть переведен из одела по ИТ).

Результатом внедрения контроллинга станет система, которая будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия, совершенствованию его организационной структуры и позволит:

предвидеть результаты деятельности предприятия;

планировать деятельность предприятия с целью повышения эффективности использования ресурсов;

своевременно получать точную информацию, необходимую для принятия управленческих решений.

План первоочередных мероприятий отдела контроллинга ООО «Стройинжиниринг»:

организация и проведение согласованного составления плана закупок и продаж соответствующими подразделениями на предстоящий отчетный период;

аналитическая работа отделов закупок, продаж и маркетинга под руководством отдела контроллинга по вопросу определения нерентабельных видов продукции;

рассмотрение проблемы калькулирования продукции: не на единицу выпуска продукции, а на единицу реализованной продукции;

проведение переговоров и при необходимости заключение новых соглашений о сотрудничестве: решение вопроса о справедливом распределении коммерческих расходов между ООО «Стройинжиниринг» и другими фирмами;

оперативная подготовка полной и достоверной информации о показателях финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

координация деятельности подразделений с целью подготовки и формирования основного бюджета ООО «Стройнжиниринг»;

разработка среднесрочного плана развития предприятии в целом (бизнес-плана компании).

Эффективность использования контроллинга

Так как системы контроллинга на предприятии ООО «Стройнжиниринг» не существует, не представляется возможным оценить эффективность данной системы. Однако, автор предлагает использовать при оценке работы отдела контроллинга следующую схему (рис. 4).

Рисунок 4. Классификация методов оценки эффективности использования контроллинга

Заключение

Подводя итог исследованию, проведенному в курсовой работе, мы видим, что внедрение системы контроллинга на предприятии значительно повышает эффективность всего процесса управления его экономической деятельностью. Можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах строительная организация получает в свое распоряжение специализированную, системно организованную информацию для оперативного и стратегического управления, направленную на достижение желаемого состояния с сохранением ключевых параметров хозяйствующего субъекта как системы.