"Розроблення інноваційної стратегії підприємства (на прикладі ТОВ "Компанія Субос")"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Національний технічний університет України "Київський політехнічний інститут імені Ігоря Сікорського"

Факультет менеджменту та маркетингу

Кафедра менеджменту

Магістерська дисертація

зі спеціальності 073 "Менеджмент"

спеціалізації "Менеджмент інновацій"

на тему "Розроблення інноваційної стратегії підприємства (на прикладі ТОВ "Компанія Субос")"

Виконала: студентка 6-го курсу, групи УІ-61М

Грозовська Анна Станіславівна

Науковий керівник: кандидат економічних наук доцент

Гук Ольга Володимирівна

Київ - 2018 рок

Завдання

на магістерську дисертацію студенту

ГРОЗОВСЬКІЙ АННІ СТАНІСЛАВІВНІ

1. Тема дисертації: "Розроблення інноваційної стратегії підприємства (на прикладі ТОВ "Компанія Субос")"

науковий керівник дисертації: Гук О.В., к.е.н., доц. затверджені наказом по університету від 10 січня 2018 року №17-с.

2. Строк подання студентом дисертації: 7 травня 2018 року.

3. Об'єкт дослідження: інноваційна стратегія підприємства

4. Предмет дослідження: теоретичні та науково-методологічні положення щодо розроблення інноваційної стратегії підприємства.

5. Перелік завдань, які потрібно розробити:

а) теоретико-методологічна частина:

- визначити роль формування інноваційної стратегії для підприємств;

- дослідити характеристику напрямів стратегій інноваційного розвитку;

- розглянути підходи до планування стратегії розвитку інноваційної діяльності підприємства;

б) дослідницько-аналітична частина:

- проаналізувати організаційно-економічну характеристику діяльності ТОВ "Компанія Субос";

- здійснити структурний аналіз вітчизняного ринку питної води;

- провести економічний аналіз інноваційної діяльності підприємства;

в) проектно-рекомендаційна частина:

- обґрунтувати вибір інноваційної стратегії підприємства;

- провести проектну роботу з формування та реалізації стратегії інноваційної діяльності підприємства;

- здійснити оцінку ефективності складових інноваційної стратегії підприємства.

6. Орієнтовний перелік ілюстративного матеріалу

1) Переваги та недоліки інноваційних стратегій;

2) Порядок розробки інноваційної стратегії;

3) Фактори перспективності інноваційного ринку доставки води в Україні;

4) Виробництво натуральної негазованої води в Україні в 2014-2017 рр;

5) Структура ринку доставки бутильованої води;

6) Темпи зростання ринку доставки води в 2015-2017 рр;

7) Позитивні та негативні фактори, що впливають на інноваційний розвиток ринку бутильованої води;

8) Бізнес-модель ТОВ "Компанія Субос";

9) Стратегічна карта інноваційної діяльності підприємства на прикладі ТОВ "Компанія Субос";

10) Схема процесу розроблення інноваційної стратегії підприємства;

Орієнтований перелік публікацій за напрямом роботи:

1) Грозовська А.С. Фактори перспективності інноваційного розвитку ринку питної води для підприємства (ТОВ "Компанія Субос") / О.В. Гук, А.С. Грозовська // "Причорноморські економічні студії" Науково-практичний журнал. - 2018. - № 27/2018.

2) Грозовська А.С. Технічне переоснащення, як основа інноваційної стратегії підприємства / О.В. Гук, А.С. Грозовська // Матеріали VIII Всеукраїнської науково-практичної конференції "Сучасні підходи до управління підприємством". - Київ, 6 квітня 2017 року. - К.: КПІ ім. Ігоря Сікорського. --: URL : http://spu.fmm.kpi.ua/article/view/106868

3) Грозовська А.С. Сутність технічного переоснащення на підприємстві / А.С. Грозовська / Сучасні підходи до управління підприємством: Збірник праць учасників VIII Всеукраїнської науково-практичної конференції. - Київ, 06 квітня 2017 року. - С. 15.

8. Дата видачі завдання: 05 жовтня 2017 року.

Календарний план

№ з/п	Назва етапів виконання магістерської дисертації	Строк виконання етапів магістерської дисертації	Примітка
1.	Збір необхідної інформації, вивчення та аналіз літературних та періодичних джерел з обраної тематики	05.10.2017 - 30.11.2017
2.	Дослідження теоретико-методичних аспектів інноваційної стратегії підприємства	01.12.2017 - 31.12.2018
3.	Проведення структурного аналізу вітчизняного ринку питної води	01.01.2018 - 31.01.2018
4.	Здійснення економічний аналіз інноваційної діяльності підприємства	01.02.2018 - 14.02.2018
5.	Обґрунтування вибору інноваційної стратегії підприємства	15.02.2018 - 28.02.2018
6.	Проведення робіт з формування та реалізації стратегії інноваційної діяльності підприємства;	01.03.2018 - 31.03.2018
7.	Оцінка ефективності складових інноваційної стратегії підприємства	01.04.2018 - 30.04.2018
8.	Оформлення магістерської дисертації	01.05.2018 - 06.05.2018

Студент Грозовська А.С.

Науковий керівник дисертації Гук О.В.

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретико-методичні аспекти інноваційної стратегії підприємства

1.1 Сутність та роль формування інноваційної стратегії для підприємств

1.2 Характеристика напрямів стратегій інноваційного розвитку

1.3 Підходи до планування стратеги розвитку інноваційної діяльності підприємства

Розділ 2. Аналіз діяльності підприємства для розробки інноваційної стратегії

2.1 Організаційно-економічна характеристика діяльності ТОВ "Компанія Субос"

2.2 Структурний аналіз вітчизняного ринку питної води

2.3 Економічний аналіз інноваційної діяльності підприємства

Розділ 3. Розробка та реалізація інноваційної стратегії підприємства

3.1 Обґрунтування вибору інноваційної стратегії підприємства

3.2 Формування та реалізація стратегії інноваційної діяльності підприємства

3.3 Оцінка ефективності складових інноваційної стратегії підприємства

Висновки

Список використаних джерел

Додатки

Вступ

У період кризи та сучасних ринкових відносин все більш актуальними стають питання покращення інноваційної діяльності підприємства. За 27 років незалежності Україна, безумовно підвищила стан НДДКР, але через економічний стан країни останні роки інноваційна активність підприємств значно погіршилась. Система управління, планування і стимулювання інноваційної діяльності майже не сприяла зростанню ефективності науково дослідних робіт. інноваційний стратегія вода ринок

Україна має великий ресурсний і науковий потенціал, тому зараз великим є інтерес до неї з боку різних науково-економічних інститутів світового співробітництва. Це відповідає економічним та науковим інтересам України в цілому та окремих фірм зокрема. Тому є очевидним, що інноваційна діяльність підприємств нашої країни буде розвиватися.

Саме тому питання підвищення ефективності управління інноваційною діяльністю на рівні підприємства є на сьогодні досить актуальним.

Важливим завданням для підприємців сьогодні є розвиток та покращення інноваційної діяльності. Безумовно для виконання цього завдання потрібно розробити інноваційну стратегію підприємства. Вкрай важливо обґрунтовано підійти до вибору та формування стратегії розвитку інноваційної діяльності підприємства.

При самостійному розробленні інноваційної стратегії підприємству доводиться вирішувати широке коло проблем, пов'язаних з науковою діяльністю: вивчення інноваційного ринку в цілому; аналіз можливостей підприємства; обґрунтований вибір стратегії; введення відповідних стандартів, тощо.

Головним суб'єктом інноваційної діяльності в нашій країні сьогодні є підприємство. Однак підприємствам потрібна підтримка і допомога, стимулювання з боку держави прогресивних змін в товарній структурі експорту, в пошуку нових і перспективних ринків за кордоном, зняття дискримінаційних обмежень відносно українського експорту на світових ринках.

Безпосередньо інноваційною діяльністю сьогодні займаються десятки тисяч підприємств і підприємців. Багато з учасників не знайомі з її основами науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт. Дуже невелика кількість наукових видань, присвячених розробленню саме інноваційних стратегій, їх впливу на загальну ефективність підприємства зумовила вибір автором теми дослідження.

Інформаційною базою для дипломної роботи послужили підручники та монографії українських і зарубіжних авторів, періодичні публікації, статистичний матеріал з питань розроблення інноваційної діяльності підприємства. Крім того, для аналізу було використано звітність ТОВ "Компанія Субос".

Теоретичною базою при написанні дипломної роботи були праці таких відомих в Україні і за кордоном авторів як Бондаренко В.В. [53], Дунської А.Р. [52], Забарної Е.М. [54], Ковтун І.О. [55], Круглова В.В.[56], Лановської Г.І.[57], Мельник Ю.М [58], Очередько О.О.[59], Сіденко С.В.[60], Смородінової А.С.[61], Швець В.Я.[62] та інших.

Магістерську дисертацію на здобуття ступеня магістра виконано в Національному технічному університеті України "КПІ імені Ігоря Сікорського" (м. Київ) відповідно до планів науково-дослідних робіт кафедри менеджменту.

Результати дослідження, проведеного в роботі, є частиною наукової теми: "Стратегічне управління інноваційним розвитком промислових підприємств" (ДР 170Ш 02070921) - внесок автора полягає в обґрунтуванні вибору та формуванні інноваційної стратегії ТОВ "Компанія Субос".

Елементи наукової новизни:

а) вперше, розглянуто технічне переоснащення як частину інноваційної стратегії підприємства, розроблено проект наукового центру на базі виробничого підприємства;

б) удосконалено, на відміну від наявних в відкритому доступі аналізів було проведено більш детальний та актуальний аналіз ринку питної води.

в) дістав подальшого розвитку обґрунтування вибору інноваційної стратегії.

Методи дослідження: система оцінки КРІ, SWOT-аналіз, побудова стратегічної карти, створення бізнес-моделі, метод показників інноваційної активності підприємства, матриця Мак-Кінсі, метод експертної оцінки.

Об'єктом магістерської дисертації є інноваційна стратегія підприємства.

Предметом дослідження є теоретичні та науково -методологічні положення щодо розроблення інноваційної стратегії підприємства.

База дослідження - ТОВ "Компанія Субос"

Метою магістерської дисертації є розроблення та реалізація інноваційної стратегії підприємства.

У зв'язку з цим в роботі доцільно вирішити ряд завдань:

1. визначити роль формування інноваційної стратегії для підприємств;

2. дослідити характеристики напрямків стратегій інноваційного розвитку;

3. розглянути теоретичні та методичні підходи до планування стратегії розвитку інноваційної діяльності підприємства;

4. проаналізувати організаційно-економічну діяльність ТОВ "Компанія Субос";

5. здійснити структурний аналіз вітчизняного ринку питної води;

6. провести економічний аналіз інноваційної діяльності підприємства;

7. обґрунтувати вибір інноваційної стратегії підприємства;

8. провести проектні роботи з формування та реалізації стратегії інноваційної діяльності підприємства;

9. здійснити оцінку ефективності складових інноваційної стратегії підприємства.

Виходячи із мети та завдань дипломної роботи, структурно вона складається із вступу, трьох розділів (перший розділ - теоретико- методологічний, другий - дослідницько-аналітичний, третій - проектно- рекомендаційний), висновків і пропозицій, списку використаних джерел, додатків.

Апробація результатів роботи, за матеріалами роботи було видано:

1) Грозовська А.С. Фактори перспективності інноваційного розвитку ринку питної води для підприємства (ТОВ "Компанія Субос") / О.В. Гук, А.С. Грозовська // "Причорноморські економічні студії" Науково - практичний журнал. - 2018. - № 27/2018.

2) Грозовська А.С. Технічне переоснащення, як основа інноваційної стратегії підприємства / О.В. Гук, А.С. Грозовська // Збірник праць учасників VIII Всеукраїнської науково -практичної конференції "Сучасні підходи до управління підприємством". - Київ, 6 квітня 2017 року. - К.: КПІ ім. Ігоря Сікорського. --: URL : http://spu.fmm.kpi.ua/article/view/106868

3) Грозовська А.С. Сутність технічного переоснащення на підприємстві / А.С. Грозовська / Сучасні підходи до управління підприємством: Матеріали VIII Всеукраїнської науково -практичної конференції. - Київ, 06 квітня 2017 року. - С. 15.

Розділ 1. Теоретико-методичні аспекти інноваційної стратегії підприємства

1.1 Сутність та роль формування інноваційної стратегії для підприємств

Інноваційна стратегія - це узгоджена сутність управлінських рішень, що впливають на інноваційну діяльність підприємства і мають довгострокові наслідки [1]. Інноваційною діяльністю є всі наукові, технологічні, організаційні, фінансові та комерційні дії, що реально зумовлюють здійснення інновацій або задумані з цією метою. Деякі види інноваційної діяльності є інноваційними самі по собі, інші не мають цієї властивості, але теж необхідні для здійснення інновацій. Інноваційна діяльність включає також дослідження і розробки, не пов'язані прямо з підготовкою якої -небудь конкретної інновації [2].

Інноваційна стратегія забезпечує динамічний розвиток підприємства, впливає на вибір загальної стратегії, визначає тип останньої [1].

В основі розробки інноваційної стратегії лежать такі підходи:

а) визначення пріоритетних напрямів інноваційної діяльності, виходячи з цілей і завдань базисних стратегій фірми;

б) скорочення кількості рівнів в управлінні з метою прискорення процесу "дослідження - виробництво - збут";

в) максимальне скорочення строків розроблення інноваційних проектів і впровадження нововведень, використовуючи певні принципи організації роботи: паралельне та інтегральне вирішення інноваційних завдань [3].

Стратегічне управління інноваціями є складовою інноваційного менеджменту. Воно вирішує широкий спектр питань планування та реалізації інноваційних проектів і програм, які розраховані на якісні зміни в діяльності організації на ринку, виробництві або соціальній сфері підприємства [4].

Необхідність у розробці інноваційної стратегії виникає в основному при раптових змінах у зовнішньому середовищі підприємства (організації, об'єднання).

До таких змін відносяться:

а) насичення ринку і зниження попиту;

б) радикальні зміни в техніці і технології виробництва;

в) диверсифікованість виробництва і як наслідок - розширення ринкового асортименту нововведень;

г) поява на ринку принципових нововведень;

д) загроза нових конкурентів.

Необхідність у інноваційній стратегії виникає і коли вимоги з боку суспільства через, наприклад, різкі соціально -політичні зміни змушують підприємства різко змінювати свої орієнтири [5].

Розрізняють шість основних типів інноваційної стратегії підприємства:

1) наступальна;

2) захисна;

3) імітаційна;

4) залежна;

5) традиційна;

6) "за нагодою".

Наступальна інноваційна стратегія охоплює: активні НДДКР, орієнтовані на маркетинг; стратегію злиття; стратегію придбання. Наступальні стратегії звичайно потребують кредитних інвестицій, отже, більше використовуються на підприємствах, що мають достатньо високий фінансовий потенціал, кваліфікований склад менеджерів і творчого науково - технічного потенціалу [4].

Така стратегія передбачає:

1) щільний зв'язок фірми зі світовими досягненнями науки й технології;

2) пряму залежність від наукових розробок, що фінансуються та здійснюються самою фірмою;

3) можливість фірми швидко реагувати та пристосовуватися до нових технологічних можливостей.

Але наступальна інноваційна стратегія є досить ризиковою, тому більшість фірм, що можна віднести до високо інноваційних дотримуються захисної стратегії. Захисна інноваційна стратегія відбиває реакцію підприємства на дії конкурентів і пов'язана з опануванням нової технології і завдяки їй виходом на нові ринки [4].

Захисна стратегія вимагає від фірми:

1) високої мобільності;

2) приділяти багато уваги навчанню свого персоналу та рекламі;

3) високої наукомісткості та значних зусиль дослідників;

4) приділяти багато уваги аналізу досягнень й помилок фірм партнерів;

5) просувати на ринок свою продукцію шляхом надання технічного обслуговування та сервісу.

Найважливішим фактором для здійснення захисної стратегії є придбання патентів. Фірми-захисники є споживачами патентів і постачальниками прибутків для фірм -"форвардів".

Імітаційна інноваційна стратегія пов'язана з копіюванням технології виробництва продукції фірм-піонерів. Використання цієї стратегії, не дуже віддалене в часі від першого використання базової інновації, і як правило, пов'язане з придбанням ліцензії на виробництво такого продукту.

Залежна інноваційна стратегія - це тип стратегічної поведінки, за якої характер технологічних змін залежить від політики інших фірм, які виступають як "батьківські" фірми в коопераційних технологічних зв'язках. Найчастіше "залежні" фірми виконують субпідрядні роботи і не змінюють самостійно свою продукцію, так як вимоги до якості продукції встановлює головна фірма. Вимоги щодо розвитку науково -технічних рис у таких фірмах мінімальні.

Традиційна інноваційна стратегія означає відсутність технологічних змін на підприємстві. Дана стратегія передбачає осмислену відмову від оновлення продукції внаслідок ретельного аналізу ринкової ситуації і стану конкурентів, але не уникає власне інноваційної поведінки, оскільки пов'язана з удосконаленням форми і сервісу традиційної продукції.

Інноваційна стратегія "за нагодою" у довгостроковий період часу пов'язана з швидким опануванням інформації і можливостей, які виникають у зовнішньому середовищі підприємства.

Характерною рисою цієї стратегії є відсутність власної науково - технічної діяльності. Такий тип поведінки ще називають "стратегією ніші", оскільки перевага полягає в знаходженні особливої ніші на існуючих ринках товарів і послуг, яка має споживача з нетиповими, але різноманітними потребами. Ця стратегія має сенс тільки тоді, коли є першим кроком до інших стратегій. Без цього такий тип стратегічної поведінки є безперспективним [4]. Лозовський О.М. Галандзовський Д.М. [6] виділяють такі основні переваги те недоліки інноваційних стратегій загалом табл. 1.1.

Таблиця 1.1.

Переваги та недоліки інноваційних стратегій

Переваги	Недоліки
Надання підприємству конкурентних переваг на ринку, орієнтація на розвиток та вдосконалення	Ризики, пов'язані з невизначеністю та мінливістю зовнішнього середовища
Підвищення ефективності виробництва, збереження ресурсів та покращення якості продукції	Витратність на новітні засоби праці та технології з довгим терміном самоокупності
Можливість швидко адаптуватися до нових вимог зовнішнього середовища, гнучкість та використання альтернатив за наявних одних і тих же ресурсів	Значна затратність часу на розробку, оцінку та перевірку ефективності розробленої інноваційної стратегії, а також на проведення досліджень та експериментів
Краще задоволення потреб та бажань споживачів	Наукомісткість та потреба в пошуку обдарованих висококваліфікованих робочих кадрів

Джерело:[6]

Саме інноваційні стратегії є основою сучасного інноваційного менеджменту в умовах постійних змін навколишнього середовища. В основі розробки інноваційної стратегії мають лежати стратегічні управлінські рішення, які:

а) Орієнтовані на майбутнє і на постійні зміни середовища;

б) Пов'язані з залученням значних матеріальних ресурсів, широким використанням інтелектуального потенціалу;

в) Характеризуються гнучкістю, здатністю адаптуватися до змін ринкових умов;

г) Ураховують неконтрольовані організацією зовнішні чинники [7].

Одним з видів інноваційної стратегії є стратегія НДДКР, що розробляється на функціональному рівні. Цей вид стратегії відображає більш конкретизовані способи досягнення інноваційних цілей, тобто розроблення та виведення на ринок нового продукту. Зважаючи на те, що цілі інноваційної діяльності підприємства впливають на вибір стратегії розвитку, стратегія НДДКР, як функціональна, має відповідати обраним стратегіям вищого рівня. Тому процес її розробки - це складний ланцюг процесів з узгодження цілей стратегій різного рівня, їх взаємопроникнення та взаємозв'язку [1].

Так наприклад найбільший південнокорейський конгломера Samsung Group заявив про те, що планує інвестувати близько 47 мільярдів доларів в рамках інвестиційної програми. За його словами, в 2013 році Samsung інвестувала в НДДКР 49 трлн вон, а в 2012 році 45 трлн вон [8].

Управління інноваційним процесом на підприємстві не може бути повноцінно реалізоване без ефективної системи управління НДДКР як основного елементу процесу створення та реалізації нововведення.

Загалом, процес НДДКР на підприємстві представлений сукупністю цілеспрямованих узгоджених дій з проведення наукових досліджень та дослідно-конструкторських робіт, результат яких представлений науково - технічним продуктом у вигляді документації на новий виріб.

Управлінське рішення про розгортання НДДКР на вітчизняних підприємствах приймається, як правило, у наступних випадках:

1) основні конкуренти розробили та випустили на ринок нову продукцію;

2) вимоги замовників зобов'язують використовувати новітні досягнення в науково-технічній сфері;

3) дослідно-конструкторські роботи як пропозиції до вдосконалення продукції для поточних замовників [9].

Виділяють такі основні принципи НДДКР табл. 1.2.

Основні принципи управління НДДКР

Таблиця 1.2.

Автори	Сутність принципів
Представники радянської наукової школи	1. Принцип наукової обґрунтованості управління, що диктує необхідність використання науково-методичної бази й підходів, з огляду на сучасний етап розвитку й ресурсну базу суспільства. 2. Принцип врахування перспектив розвитку. 3. Принцип комплексності організації, що вимагає врахування техніко-економічного й соціального аспекту діяльності зі створення нової продукції. 4. Принцип науково-технічної й виробничої інтеграції. 5. Принцип безперервності. 6. Принцип пропорційності й збалансованості виробничих можливостей всіх підрозділів, що беруть участь у процесі. 7. Принцип паралельності, що вимагає поєднувати в часі різні роботи.
Б. Твісс	1. Динамічність системи управління на всіх етапах проекту. 2. Творчість як основа нововведення.
Г.Я. Гольдштейн	1. Гнучкість системи планування й управління НДДКР. 2. Концентрація управлінської уваги. 3. Ітеративність процедури уточнення мети. 4. Адекватність системи управління, у тому числі характеристикам НДДКР. 5. Стратегічний підхід.

Джерело: cкладено на основі [11], [10]

Особливість сучасного підходу до процесу формування інноваційних стратегій полягає у створенні системи так званого "ново -ввідного конвеєра". Суть цього підходу полягає в тому, щоб забезпечити постійне впровадження у виробництво нових, сучасніших виробів; постійно скорочувати всі види витрат; підвищувати якісні характеристики інноваційної діяльності; забезпечувати конкурентні переваги на ринку. З цією метою, наприклад, японські компанії прагнуть виготовляти будь -які, навіть найскладніші вироби на основі стандартів, легко керованих наборів операцій, які здійснюються на універсальному, гнучкому і в широкому діапазоні переналагоджуваному обладнанні. Американські компанії зробили ставку на прискорення комп'ютеризації всіх видів виробничих і управлінських процесів через створення адаптивних інформаційних систем, складного набору оптимізаційних моделей і кількісних методів, здібних швидко виявити та запропонувати варіант ліквідації будь-якого незапланованого відхилення на будь-якому етапі виробничого процесу [12].

Розробка інноваційної стратегії передбачає прийняття стратегічного завдань (цілей), оцінку можливостей і ресурсів для їх використання; аналіз альтернатів; підготовку конкретних програм, проектів, бюджетів; оцінку сильних і слабких сторін діяльності суб'єктів з урахуванням обраних цілей.

Порядок розробки стратегії показано на рис. 1.1.

Рис 1.1. Порядок розробки стратегії

Джерело: [13]

Послідовність етапів розробки стратегії така:

1. Етап розробки цілей:

а) формування місії-орієнтації і місії-політики організації, в яких підкреслюється прихильність до інноваційної діяльності;

б) формується мета інноваційного розвитку організації.

Будується "дерево цілей".

2. Етап стратегічного аналізу:

а) аналізується внутрішнє середовище і оцінюється інноваційний потенціал;

б) аналізується стан зовнішнього середовища і оцінюється інноваційний клімат;

в) визначається інноваційна позиція організації.

3. Етап вибору інноваційної стратегії:

а) визначаються базові стратегії розвитку та їх інноваційні складові;

б) розробляються і оцінюються альтернативні інноваційні стратегії;

в) здійснюються вибір і обґрунтування інноваційної стратегії, якої віддається перевага.

4. Етап реалізації інноваційної стратегії:

а) розробляються стратегічний проект (перелік стратегічно змін і заходів для їх здійснення) і план реалізації проекту, особливо враховується інноваційний характер перетворень;

б) організовується стратегічний контроль процесу реалізації проекту

в) оцінюється ефективність процесу реалізації і проводиться необхідне коригування проекту, стратегій, цілей [13].

Для реалізації ефективного управління інноваційним розвитком промислового підприємства необхідна реальна оцінка рівня його інноваційного потенціалу на заданий момент часу та оцінка динаміки подальшого розвитку підприємства.

Інноваційний потенціал визначається складом і рівнем розвитку його частин, їх взаємозв'язками та здатністю працювати як єдина система реалізації нововведень, тому для його оцінки необхідно виокремити складові, виміряти їх, виявити взаємозв'язок між ними та одержати комплексну оцінку інноваційного потенціалу промислового підприємства [14].

Як правило, потенціал підприємства в системі інноваційного розвитку включає декілька елементів табл. 1.3.

Елементи інноваційного потенціалу підприємства

Таблиця 1.3.

Елемент	Визначення
Фінансовий	Інвестиції в НДДКР, нематеріальні активи, джерела фінансування, фінансова стійкість і платоспроможність
Кадровий	Склад персоналу, частка тих, хто працює в інтелектуальній сфері (програмісти, дослідники, конструктори, технологи та інші) у загальній чисельності працівників
Матеріально-технічний	Сучасні інноваційні й інформаційні технології, комп'ютерні системи, прогресивне устаткування, матеріали, лабораторне та офісне устаткування
Інформаційний	Сукупність різних видів наукової інформації та інформації про інновації та інноваційну діяльність, науково-технічна література, література з патентів, винаходів, нових наукоємних технологій, систем і устаткування, комп'ютерні системи, науково-технічна документація у вигляді звітів, регламентів, інша проектно- конструкторська документація, інформація про конкурентів
Організаційно-управлінський	Організаційна структура, технологія процесів за всіма функціями і проектами, організаційна культура, сучасні форми організації та управління інноваційною діяльністю
Ринковий	Рівень конкурентоспроможності, наявність попиту, необхідні маркетингові заходи
Інтерфейсний	Характеризує можливість приведення до відповідності різноспрямованих інтересів суб'єктів інноваційного процесу

Джерело: [15]

Автор С.В. Філиппова виділяє найбільш значущі управлінські проблеми, які не сприяють формуванню ефективних інноваційних стратегій розвитку підприємства [16]:

1) відсутність ефективних власників. Це призводить до того, що основна мета функціонування підприємств зводиться виключно до отримання прибутку без урахування стратегічного розвитку підприємств;

2) відсутність системного підходу в управлінні підприємством, унаслідок чого зберігається замкнутість вітчизняних підприємств на власний потенціал з опорою на свої внутрішні джерела.

3) зіткнення інтересів менеджменту і власників при визначенні шляхів і способів досягнення поставленої мети в рамках стратегії.

4) недостатня кваліфікація управлінських кадрів, що не дозволяє їм визначити основні напрями інноваційного розвитку.

Для вирішення даних проблем С.В. Філиппова, М.П. Тимощук, Н.М. Дащенко запропонували створити в організаційній структурі підприємств відділи інноваційного розвитку, що мають виконувати такі основні функції:

а) моніторинг перспективних інноваційних розробок з метою їх реалізації;

б) визначення напрямів інноваційного розвитку;

в) відбір найбільш перспективних інноваційних проектів.

Наявність даного відділу в структурі підприємства дозволить вирішити проблеми вибору найбільш ефективних інновацій, виходячи з поточних потреб підприємства [16].

1.2 Характеристика напрямів стратегій інноваційного розвитку

Розуміючи під інноваційною стратегією ту чи іншу модель поведінки компанії в нових ринкових умовах, можна виділити дві основні групи стратегій - активні і пасивні.

Активні інноваційні стратегії припускають, що компанія в основу своєї інноваційної діяльності закладає розробку і виведення на ринок нового продукту або нових технологій. Іншими словами, ми говоримо про нові технологічні ідеях виробництва і реалізації продукту.

Друга група стратегій (пасивні інноваційні стратегії) припускає пасивні маркетингові інноваційні стратегії. У даному випадку мова йде про те, що компанія в основному використовує нововведення в області маркетингу, організаційної побудови і, відповідно, концентрується більше на цій сфері інновацій. При цьому продукція залишається традиційною і асортимент не змінюється [29].

Стратегія наступу - характерна для фірм, які базують свою діяльність на принципах підприємницької конкуренції. Вона пов'язана з прагненням фірм досягти технічного й ринкового лідерства шляхом створення та впровадження нових продуктів. Така стратегія передбачає постійну орієнтацію фірми на світові досягнення науки й технології, наявність наукових розробок, що фінансуються та здійснюються самою фірмою, швидке реагування та пристосування до нових технологічних можливостей. Особливістю наступальної інноваційної стратегії є активна участь співробітників фірми у створенні та впровадженні інновацій. Рідкісним є випадок, коли інновація "приходить" у фірму від зовнішнього джерела в довершеному вигляді. Тому в реалізації наступальної стратегії провідну роль відіграє спеціальний підрозділ фірми, функціями якого є дослідження й розробки. Наступальну стратегію можуть використовувати як малі інноваційні (венчурні) фірми, так і великі підприємства, які активно вивчають ринок для поширення свого впливу на інші привабливі сфери діяльності. Завдяки потужним науково-дослідним відділам, вони здатні генерувати власні ідеї і втілювати їх у життя, захищаючи своє виняткове право на нову продукцію через систему патентування (компанії Dupon, Microsoft, АКБ ім. Антонова та ін.)[30].

Наступальна чи агресивна інноваційна стратегія пов'язана з прагненням фірми досягти технічного та ринкового лідерства шляхом створення та впровадження нових продуктів. Така стратегія передбачає:

1) щільний зв'язок фірми зі світовими досягненнями науки й технології;

2) пряму залежність від наукових розробок, що фінансуються та здійснюються самою фірмою;

3) можливість фірми швидко реагувати та пристосовуватися до нових технологічних можливостей.

При реалізації наступальної стратегії головну роль відіграє спеціальний підрозділ фірми, що займається дослідженнями та розробками. Така стратегія дає можливість фірми користуватись новою технологією набагато раніше, ніж це зроблять її конкуренти. А при патентному захисті нової технології утворюється тимчасова монополія на прибуток інноватора.

Прикладами наступальної інноваційної стратегії були виробництво телевізорів, нейлону, напівпровідників.

Але наступальна інноваційна стратегія є досить ризиковою, тому більшість фірм, що можна віднести до високоінноваційних дотримуються захисної стратегії [31].

Стратегія захисту - спрямована на те, щоб утримати конкурентні позиції фірми на вже наявних ринках. Даної стратегії дотримується більшість фірм, які уникають надмірного ризику. Вони прагнуть рухатися на крок позаду від "піонерів" і впроваджують новацію, тільки впевнившись у її перспективності. Але це не проста імітація новинки. Як правило, у неї вносяться істотні поліпшення, що сприяє впровадженню новації в інших сферах, за іншим призначенням чи перенесенню на інші ринки. Головна функція такої стратегії - оптимізація співвідношення "витрати--випуск" у виробничому процесі. Захисна стратегія також потребує значних зусиль у науково-дослідницькій сфері, що дає змогу використовувати її лише досить потужним високотехнологічним фірмам. Проаналізувавши досягнення й помилки фірм-піонерів, вдосконаливши новацію і юридично захистивши її новий зразок, вони розпочинають масове виробництво і отримують від цього значні прибутки. Наприклад, фірма ІВМ, використовуючи саме захисну стратегію, перевершила у виробництві комп'ютерів піонерну фірму Сперрі Ренд. У свою чергу, багато комп'ютерних фірм придбали ліцензію в ІВМ і, тим чи іншим чином вдосконаливши її базовий комп'ютер, тобто теж використавши захисну стратегію, заполонили своїми виробами світовий ринок. Фірма із захисною стратегією повинна приділяти багато уваги навчанню свого персоналу та рекламі і просуванню на ринок своєї продукції шляхом розгалуженого сервісу й технічного обслуговування [30].

Захисна інноваційна стратегія відбиває реакцію підприємства на дії конкурентів і пов'язана з опануванням нової технології і завдяки їй виходом на нові ринки.

Захисна стратегія вимагає від фірми:

1) високої мобільності;

2) приділяти багато уваги навчанню свого персоналу та рекламі;

3) високої наукомісткості та значних зусиль дослідників;

4) приділяти багато уваги аналізу досягнень й помилок фірм партнерів;

5) просувати на ринок свою продукцію шляхом надання технічного обслуговування та сервісу.

Найважливішим фактором для здійснення захисної стратегії є придбання патентів. Фірми-захисники є споживачами патентів і постачальниками прибутків для фірм-"форвардів" [31].

Імітаційна стратегія - використовується фірмами, які не є піонерами у випуску на ринок тих або інших нововведень, але прилучилися до їх виробництва, придбавши у фірми-піонера ліцензію. Деколи імітація може відбуватися й без дозволу фірм-лідерів, піратським способом. При цьому фірма-імітатор не лише копіює основні споживчі властивості нововведень, а й досягає у виробництві певних переваг. Такими перевагами можуть бути зниження вартості завдяки залученню дешевої робочої сили чи місцевих ресурсів, використання вже наявних виробничих потужностей у новому призначенні та інше [30].

Залежна стратегія - характер технологічних змін у даному разі залежить від політики фірм, які виступають як "батьківські" стосовно "залежних" фірм, що не роблять спроб змінити свою продукцію, бо вони тісно пов'язані з вимогами до неї від головної фірми.

Зазвичай ідеться про субпідрядні роботи. Малі фірми такого типу поширені в капіталомістких галузях, їхній ринковий успіх безпосередньо залежить від успіху у споживачів основного продукту головної фірми. Такі фірми не здійснюють інноваційний пошук самостійно, але забезпечують високі критерії якості роботи і гнучкість пристосування до вимог нових технологій та ринків збуту. Значна частина їх зайнята в сервісному бізнесі та в просуванні продукції на нові ринки.

В Україні цей тип інноваційної стратегії є досить поширеним. Світові лідери у високотехнологічних галузях приходять у нашу країну саме через створення місцевих фірм субвиробників комплектуючих для їхньої продукції. Отже, завдяки "залежній" інноваційній стратегії українські фірми можуть брати активну участь у світовому інноваційному процесі [30].

Стратегія "за нагодою", або стратегія "ніші", є реакцією керівництва на зовнішні сигнали ринку чи інституційного середовища. Інноваційна діяльність тут полягає в пошукові інформації щодо можливостей, які з'являються у фірми за нових обставин, знаходженні особливих ніш на наявних ринках товарів і послуг, що мають споживача з нетиповим, але значущим різновидом потреб. Саме з вказаного типу стратегії починають фірми і країни, що намагаються швидко увійти на світові ринки, використовуючи свій традиційний потенціал [30].

Оборонні стратегії орієнтовані на збереження стабільних позицій організації на ринку. До них належать стратегії імітації, захисту, оперативного реагування, очікування.

Стратегія оперативного реагування характерна спеціалізованим малим фірмам, які працюють за індивідуальними замовленнями і мають можливість швидко перебудовуватись на створення нового продукту.

Особливість сучасного підходу до процесу формування інноваційних стратегій полягає у створенні системи так званого нововвідного конвеєра. Сутність цього підходу полягає в тому, щоб забезпечити постійне впровадження у виробництво нових, сучасніших виробів; постійно скорочувати всі види витрат; підвищувати якісні характеристики інноваційної діяльності; забезпечувати конкурентні переваги на ринку.

З цією метою, наприклад, японські компанії прагнуть виготовляти будь-які, навіть найскладніші, вироби на основі стандартів, легко керованих наборів операцій, які здійснюються на універсальному, гнучкому і в широкому діапазоні переналагоджуваному обладнанні. Американські компанії зробили ставку на прискорення комп'ютеризації всіх видів виробничих і управлінських процесів через створення адаптивних інформаційних систем, складного набору оптимізаційних моделей і кількісних методів, здібних швидко виявити і запропонувати варіант ліквідації будь-якого незапланованого відхилення на будь-якому етапі виробничого процесу [24].

Для визначення типу інноваційної стратегії можна застосувати відому класифікацію стратегій Ф. Котлера: "кидання виклику", "партизанської війни", цінового лідерства, диференціації продукції, раціоналізації, освоєння і заповнення ринкової ніші, злиття і поглинання, стратегія орієнтації на малі наукомісткі фірми.

Мета стратегії "кидання виклику" - посісти місце лідера. Фінансові або непрямі атаки можуть набирати різних форм: стратегії обходу, оточення, партизанської війни тощо. Наступ на сильні сторони супротивника може вестись у будь-якому напрямі:

а) зниження ціни;

б) проведення аналогічної рекламної кампанії;

в) надання товару нових рис (характеристик), які зможуть привернути увагу споживачів конкурента;

г) створення нових потужностей на території конкурента;

д) випуску нових моделей товарів, що можуть замінити моделі конкурентів (модель проти моделі).

Класичним прикладом, як зазначає Ф. Котлер, є атака конкурентів фірмою, що пропонує аналогічний за якістю товар і за нижчою ціною [24].

Стратегія "партизанської війни" передбачає здійснення фірмою торговельних вилазок і заплановану збуреність конкурента на їх власних ринках. Такі дії можуть спонукати конкурентів піти на відповідну домовленість (координацію торговельних дій, поділ ринків збуту тощо).

На захист від агресивних стратегій конкурентів фірми-лідери висувають стратегію випереджувальних ударів, яка спрямована на відстоювання вигідної позиції на ринку. Ця стратегія здійснюється за допомогою таких заходів: розширення виробничих потужностей у більшому обсязі, ніж потребує ринок; налагодження зв'язків з найкращими постачальниками ресурсів; збереження найкращого географічного положення; закріплення психологічного іміджу фірми у споживачів.

Стратегія цінового лідерства передбачає зниження витрат виробництва за рахунок масового збільшення його обсягів і раціоналізації виробничих процесів.

Стратегія злиття і поглинання має за мету покращити позиції організації на ринку за рахунок об'єднання з фірмами -користувачами, фірмами-постачальниками і фірмами-конкурентами. її переваги - швидке входження на ринок [24].

Стратегія диференціації продукції ґрунтується на здійсненні фірмою постійних удосконалень, модернізації і модифікації продукту з якісним дизайном, кращим, ніж у конкурентів. Застосування цієї стратегії можливе за умови наявності множини характеристик товару, які виділяються і ціняться споживачем, різноманітного попиту на продукцію даного асортименту. у разі застосування стратегії диференціації продукції підприємство ризикує відстати в технології виробництва, зниженні витрат і підприємства - конкуренти можуть перейти в атакуючу позицію. Зберігається небезпека імітації унікальних властивостей продукту. Стратегія освоєння і заповнення ринкових ніш полягає в проведенні наукових і технічних досліджень, активній інноваційній діяльності та маркетингу. Використовується з найбільшим успіхом в умовах швидкої зміни кон'юнктури ринку та структури виробництва. Цю стратегію називають ще стратегією активних НДДКР і наступального маркетингу, оскільки її використання потребує проведення ретельного вивчення ринку, організації рекламних кампаній, забезпечення організаційної адаптації підприємства до змін середовища [24].

Стратегія, яку використовують малі наукомісткі фірми, є однією з різновидів стратегії захоплення ринкових ніш. Малі наукомісткі підприємства працюють у сфері новітніх високих технологій і називаються ризиковими, або венчурними. Багато з них створюються або тими вченими, що розробляють нову інноваційну ідею, або за їхньої безпосередньої участі. Стратегія венчурних підприємств спрямована на розроблення нових технологічних рішень для реалізації стратегії зростання у формі інтенсифікації та диверсифікації ринку. Корпорації прагнуть створювати внутрішні венчурні підрозділи, основою яких є самостійна новаторсько - підприємницька група, діяльність якої пов'язана з комерційним ризиком у сфері НДДКР. Внутрішній венчур є найбільш зваженою і разом з тим ефективною стратегією проникнення в нові галузі виробництва [24].

Оборонна стратегія. Ціль даної стратегії - захистити свою частку ринку, протидіючи найбільшим загрозливим конкурентам. Такий вид стратегії є характерним для фірми-новатора, яка відкриває новий ринок і яку атакують конкуренти-імітатори. Можливі різні варіанти оборонної стратегії:

а) впровадження інновацій і технологій для вдосконалення продукту з метою ускладнення задачі конкурентів;

б) інтенсивний збут та політика товарної гами, з метою пок-риття всіх сегментів ринку [25].

Оновлення технічної бази є частиною оборонної інноваційної стратегії яка полягає у тому, що компанія спрямовує свої дії на те, щоб утримувати конкурентне становище підприємства на вже наявних ринках. Такої стратегії слід дотримуватися якщо фірма не готова до великих ризиків. Особливістю стратегії є те що компанія тримається позаду лідерів, але не втрачає своїх позицій [26].

1.3 Підходи до планування стратеги розвитку інноваційної діяльності підприємства

Визначення стратегій - це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування підприємства. Стратегія - це планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх організації. Встановлюючи стратегії, треба враховувати:

1) типи реакцій на зміни умов у зовнішньому середовищі (в попиті, рівні конкуренції, законодавстві тощо) - як загрозливих, так і сприятливих: захист проти негативного розвитку подій та сприяння реалізації позитивних тенденцій;

2) варіанти розподілу ресурсів між підрозділами, відділами та напрямками діяльності з метою найефективнішого їх використання при сприянні досягненню стратегічних цілей;

3) методи конкуренції в кожному з напрямків діяльності підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства та адекватної реакції на загрозу з боку конкурентів (у тому числі своєчасно "вийшовши" з тих сфер діяльності, де підприємство не має серйозних конкурентних переваг і де криється потенційна загроза виживанню);

4) варіанти нагромадження (втрати) необхідних внутрішніх можливостей підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства за рахунок більшої збалансованості окремих частин (підсистем) виробничого потенціалу як основи для досягнення синергії стратегічних напрямків діяльності.

Планування в цих умовах - це процес, де збігаються інтелектуальні, інтуїтивні та раціоналістичні прийоми, які дають змогу поєднати формальний та неформальний аспекти управління, щоб забезпечити впорядкованість заходів щодо реалізації стратегій для досягнення поставлених цілей. Згідно з функціональним підходом до управління, планування, що є основною функцією, треба визначити змістовно та організаційно, залежно від умов функціонування підприємства та поглядів керівників на місце, роль та значення цієї функції для розвитку підприємства [17].

Стратегічне планування можна розглядати як систему дій і рішень, що приймаються на верхньому ієрархічному рівні управління з метою розробки стратегічного плану на певну перспективу, який містить конкретні кроки з реалізації стратегічних цілей і завдань організації. Процес стратегічного планування спирається на результати виконання попередніх стадій інноваційного менеджменту - аналізу та прогнозування інноваційного розвитку підприємства.

Найважливіші принципи стратегічного планування такі:

1) адаптація інноваційного підприємства до зовнішнього середовища;

2) стабільність, що забезпечує правильний вибір напрямку розвитку науки як внутрішнього компонента виробництва, а також ринків збуту продукції;

3) обґрунтованість ринку;

4) селективність, виділення ключових факторів, проблем і завдань певних стратегічних зон господарювання (сегментів ринку), що дозволяє визначати пріоритетні напрями розвитку організації;

5) варіантність планових розрахунків з погляду досягнення цілей організації, постійної конкурентоспроможності, фінансового забезпечення та інших критеріїв [18].

Розробка і реалізація інноваційної стратегії малої фірми неможлива без інвестиційних вкладень, тому щоб інноваційна стратегія виступала як вагомий фактор ефективності, мале підприємництво має розглянути можливості здійснення взаємопов'язаних інвестицій в різні сфери своєї діяльності (розробка або придбання технологічних інновацій; створення сучасної організаційно - виробничої структури; створення збутової і маркетингової мережі). У процесі інноваційної діяльності можна розвиватись з найбільшою 000000000000000000000результативністю, якщо буде чітко орієнтуватись на певний об'єкт і враховувати вплив факторів зовнішнього та внутрішнього середовища.

Найбільш характерними показниками інновацій є: новизна, можливість модифікації, можливість дифузії, прогресивність, конкурентоспроможність, адаптивність до нових умов виробництва, а також показники економічної, соціальної і екологічної ефективності. Зазначені показники впливають на кінцеві результати діяльності підприємства: на собівартість і ціну продукції, її якість, обсяг продажів і прибутку, рівень рентабельності [19].

Успіх інноваційної стратегії малого підприємства залежить від обсягу та доступності необхідних ресурсів, якими володіє підприємство, від здатності до швидких змін, гнучкості менеджменту і його адаптації до нових умов, неординарності створюваних інноваційних рішень, вміння оцінити і спрогнозувати комерційну вигоду, ефективності організаційно-управлінських механізмів, завдяки яким реалізуються інноваційні проекти, рівня розвитку інноваційної інфраструктури, яка підтримує діяльність підприємств цієї сфери [20].

Стратегію підприємства можна подати у вигляді сукупності гіпотез про причини і наслідки. система оцінки має чітко і ясно визначити співвідношення між цілями і критеріями їх досягнення в різних напрямах, щоб вони були реальними і ними можна було управляти. У результаті проектування визначається конкретна безліч стратегій, кожна з яких може бути реалізована за допомогою різних, добре відомих методів. З цієї множини, як правило, обирається одна стратегія за певним набором критеріїв. Виходячи з цього, пропонується дещо інший шлях реалізації інноваційної стратегії, а саме - побудову нової стратегії, до якої увійдуть елементи з усіх можливих стратегій.

Критерій відбору застосовуватиметься не до усієї стратегії, а до окремих її елементів, тим самим знижуючи вірогідність помилки до мінімального значення. Саме ця, знову побудована стратегія, яка називається комбінованою, буде інноваційною стратегією, що підлягатиме реалізації. Для побудови комбінованої інноваційної стратегії підприємств існуючі стратегії необхідно поділити на елементи. Елементи стратегії - це набір заходів, який служить поштовхом до дій для менеджменту підприємства, тобто ті заходи, які виконуються в процесі функціонування підприємства.

Для поділу стратегії на елементи застосовується метод, відомий як "збалансована система показників" (ЗсП), або модель Нортона-Каплана. до нашого завдання не входить реалізація стратегії за допомогою цього методу, а саме побудова стратегічних карт, вони досить детально описані в науковій літературі. Потрібно адаптувати ЗсП для своїх цілей - побудови комбінованої інноваційної стратегії підприємства основне призначення зазначеної концепції полягає у втіленні стратегічних орієнтирів менеджменту підприємства в реалії господарської діяльності, а також логічному поєднанні визначеної стратегії з вартісними показниками та поточною діяльністю. У дослідженні пропонується як найповніший і відповідний для більшості українських підприємств алгоритм застосування моделі збалансованої системи показників при формуванні інноваційної стратегії.

Алгоритм реалізації інноваційної стратегії за допомогою ЗсП. Визначення ключових етапів діяльності підприємства. Для реалізації інноваційної стратегії підприємства необхідно виділити основні аспекти його діяльності, відібравши ті з них, які розглядатимуться при побудові моделі ЗсП. Початкова модель Нортона-Каплана містить чотири аспекти - фінансовий аспект, відносини з клієнтами, організація внутрішніх бізнес - процесів, навчання і розвиток [22].



Рис. 1.2. Модель Нортона-Каплана

Джерело: складено на основі [22]

Розробляючи інноваційні стратегії, необхідно врахувати такі їх особливості:

1) стратегії підприємств перебувають під впливом змін у навколишньому середовищі. Вони можуть самі формувати ці зміни своїм активним впливом або відгукнутися у формі реакції (стратегії пристосовування). Зміни навколишнього середовища можуть бути такими, що вже наступили, або ще тільки очікуються.

2) стратегії дають можливість встановити, яким чином можна ввести в дію наявний потенціал з урахуванням існуючих і очікуваних у майбутньому сильних та слабких сторін з тим, щоб виконати наміри підприємства.

3) стратегії підприємства дають лише загальний напрям, за яким розвивається підприємство. Тому вони мають доповнюватися заходами тактичного порядку.

4) мета стратегій підприємства - формування стійкого потенціалу успіху з урахуванням його переваг перед конкурентами [23].

Технічне переоснащення набуває все більшої актуальності для виробництв в умовах сучасної ринкової економіки. Конкуренція на ринку з кожним роком стає більш жорсткішою і вимагає від виробника зміцнення своїх позицій у різних аспектах. Зокрема, важливим моментом стає необхідність здійснення технічного переоснащення. Завдяки його впровадженню пришвидшується процес виробництва, знижуються витрати та підвищується якість продукції. Саме завдяки кращої якості може підвищитися попит на продукцію підприємства. Технічне переоснащення - сукупність заходів, який здійснюються за відсутності розширення виробництва, що направлені на підвищення технічного та економічного рівня деяких виробництв, цехів на основі впровадження новітніх технологій, обладнання, автоматизації виробництва, оновлення та заміни застарілого обладнання з метою підвищення ефективності виробничого процесу, покращення виробничих потужностей, розширення асортименту та покращення якості продукції, що в свою чергу підвищить продуктивності праці, зниження кількості використаних матеріалів і собівартості продукції, економії ресурсів [27].