Управление завершением проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

Вологодский филиал РАНХиГС

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине Управление проектами

на тему: «Управление завершением проекта»

Автор работы:

студент 3 курса группы звГиМУ-3/17

Степанов Дмитрий Григорьевич

Научный руководитель курсовой работы:

доцент кафедры управления и экономики, к.т.н.

Смирнов Алексей Владимирович

Вологда 2020



Введение

Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня - разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее. управление проект социальный

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная цель.

Для написания данной работы была использована специальная и периодическая литература.

Целью проекта является рассмотрение теоретических аспектов завершением управления проекта, а также разработка проекта - Формирование улучшения социально-психологического климата в Департаменте финансов Вологодской области.

В связи с поставленными целями выделяются следующие задачи:

раскрыть понятие и сущность управления завершением проекта,

выделить фазы завершения проекта,

разработать проект «Формирование улучшения социально-психологического климата в Департаменте финансов Вологодской области»

Методологической основой исследования явились специальная научная и учебная литература, публикации в периодической печати, материалы, размещенные в сети Интернет.

Объектом исследования работы является Департамент финансов Вологодской области.

Предметом исследования является фазы завершения проекта.

При разработке проекта были использованы такие методы, как систематизация, обобщение, анализ источников информации, анализ полученных результатов, сравнение.

Объем и структура проекта. Курсовой проект состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.



Глава 1. Теоретические основы завершением управлением проекта

1.1 Понятие завершения проекта. Фазы

Завершение проекта - это формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Обычно проект считается завершенным после того, как состоялась официальная передача его результатов клиентам. Но не у всех проектов есть такая четкая граница между клиентом и исполнителем. Но в любом случае деятельность по реализации проекта прекращается.

Работа над проектом также прекращается, в случае если проект терпит крах, от выполнения проекта отказываются, и деятельность по проекту сходит на нет. Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации. Выход из проекта является вынужденным, но необходимым решением в условиях снижения эффективности реализации проекта. Одновременно с принятием решения о выходе из реального инвестиционного проекта должно приниматься решение о возможных формах реинвестирования капитала. Эффективными формами выхода из проекта являются следующие:

? отказ от реализации проекта до начала исполнения проекта;

? продажа частично реализованного проекта в форме незавершенного продукта проекта;

? продажа продукта проекта на стадии его эксплуатации;

? привлечение на любой стадии реализации проекта дополнительного паевого постороннего капитала с минимизацией своего паевого участия;

? раздельная продажа базовых видов активов реализуемого проекта. [4].

И в том и в другом случае остаются дела, которые должны быть сделаны. Но энтузиазм команды уже прошел, члены команды ждут возвращения к своим обязанностям или к другим проектам, или находятся в подвешенном состоянии, не зная, что им уготовано в будущем. Тем не менее, работу доделывать крайне важно. Ситуация часто осложняется тем, что руководитель проекта и его ведущие специалисты переходят на другой проект и передают свои полномочия менеджерам поменьше. В этих условиях управлять проектом становится гораздо сложнее.

По этой причине заключительный этап часто представляет собой даже более сложную задачу, нежели начальный этап жизненного цикла проекта. Длительность завершающего этапа зависит от общей продолжительности проекта и внимательности каждого члена команды. Руководитель должен поддерживать целеустремленность команды и неуклонно вести проект к завершению. Для этого он должен направлять внимание команды на значение результатов проекта для компании и самой команды и ее членов [2].

В этих условиях крайне важно отслеживать следующие основные моменты:

1. выполнение оставшихся работ и создание учетной информации по ним;

2. наличие ресурсов на оставшихся работах и их качество;

3. соблюдение условий контрактов;

4. вопросы, связанные с оборудованием: оно должно быть распродано, возвращено владельцам или поставлено на хранение;

5. вопросы, связанные с участниками команды: кого и куда передать, кем кого заменить и прочие вопросы, т.к. по окончании любого проекта его команда должна быть распущена. [6].

Операции по завершению проекта должны планироваться на этапе создания иерархической структуры работ проекта и должны быть профинансированы аналогично тому, как и любой другой этап проекта. Проконтролировать наличие таких операций в ИСР должен заказчик. В случае если он этого не сделал, то финансирование операций завершения должно ложиться на него. Но это не всегда в интересах заказчика. По этой причине крайне важно всегда помнить о крайне важности завершения проекта. Резкое и незапланированное завершение проекта приводит к появлению пробелов в информации и подрывает доверие клиентов к команде проекта и к результатам проекта. [7].

В ходе завершения проекта вся информация по нему должна быть переведена в разряд архивной. Достигнутые результаты должны быть документально зафиксированы и утверждены. Вся необходимая информация должна быть передана потребителю проекта (заказчику), т.к. именно он будет дальше работать с результатами проекта. Обязательно должны быть соблюдены вопросы секретности информации. [3].

Завершение проекта сопровождается двумя основными процессами. Первый процесс - административное завершение - это подготовка, сбор и распределение информации, крайне важной для формального завершения проекта. Административное завершение не должно откладываться до полного завершения проекта, а должно проводиться по фазам проекта, чтобы не допустить потери важной и полезной информации. Выходами процесса административного закрытия являются архивы проекта, закрытие проекта и документ с накопленными знаниями. Архив проекта содержит полный набор структурированных документов проекта, подготовленных к архивации соответствующими сторонами. [1]. При создании архива все специализированные проектные или программные исторические базы данных, относящиеся к проекту, должны быть обновлены. В случае если проект исполнен по контракту, или если осуществлялись значительные закупки, особое внимание следует обратить на архивацию финансовых документов. Закрытие проекта представляет собой подтверждение того, что проект удовлетворил все требования потребителя проекта по продукту проекта. Документ с накопленными знаниями является важнейшим документов при завершении проекта. Это документ, содержащий все достоинства и недостатки выполненного проекта. А также содержащий все проблемы, возникавшие в проекте и способы их решения. Часто такой документ сопровождается т.н. журналом проблем проекта. [9].

Второй основной процесс, сопровождающий завершение проекта - это закрытие контрактов, подтверждение выполнения условий контрактов или их досрочное закрытие, включая разрешение всех возникших споров. Положения и условия контракта могут предписывать проведение специальных процедур для закрытия контрактов. Преждевременное прекращение контракта является специальной формой закрытия контрактов. [11].

Входом для процесса закрытия контрактов является контрактная документация, включающая, в частности: собственно контракт со всеми прилагаемыми календарными графиками, запросами и утвержденными изменениями контракта; вся разработанная поставщиком техническая документация; отчеты поставщика по исполнению; финансовая документация (счета-фактуры, подтверждения платежей) и результаты проводившихся инспекций. Закрытие контрактов производится методом контрактного аудита. [11].

Контрактный аудит - это структурированное описание процесса контрактации от планирования контрактов до управления их исполнением. Целью такого аудита является определение достижений и ошибок, которые следует учитывать в других контрактах данного проекта или организации. В результате процесса лицо или организация, ответственные за закрытие контрактов должны предоставить заказчику письменное уведомление о завершении контракта, а полный набор структурированных документов контракта должен быть подготовлен для включения в архивы проекта. [8].

По завершении проекта должна быть проведена его постпроектная оценка, в результате которой должно быть выяснено следующее: оправдан ли перерасход средств или изменение планов, и были ли методы управления оптимальными. Постпроектная оценка производится по инициативе клиента и может проходить в течение нескольких месяцев после официального завершения проекта. Проведение постпроектной оценки должна быть поручено третьей стороне. По результатам постпроектной оценки всегда составляется детальный отчет. Проведение такой оценки часто называют извлечением уроков из проекта. [12].

Особое внимание при завершении проекта следует уделять тому, как члены команды проекта (индивидуально или в группах) будут высвобождаться, когда отпадает крайне важность их использования в проекте. Своевременно должны быть разработаны соответствующие процедуры переназначения. Эти процедуры должны уменьшать издержки с помощью снижения или исключения тенденции притворяться работающим с целью заполнения времени между предыдущим и следующим назначениями. [10].

Также они должны повышать моральное состояние, уменьшая или исключая неопределенность в отношении будущей занятости. Процедуры уведомления менеджеров других проектов о доступности членов команды проекта для работы в других проектах разрабатываются и отражаются обычно в плане обеспечения проекта персоналом.

1.2 Процедура завершения проекта

Каждый проект, в конце концов, завершается. Однако нередко организации, команды проекта не уделяют должного внимания завершению проекта. Часто считается, что все трудности уже позади, героические усилия, напряженный труд, изобретательность и новаторский дух сделали свое дело -- проект готов, а дальше предстоят рутинные процедуры, которые можно поручить малозаметным клеркам, а членам команды проекта предстоит решать важные личные проблемы: подключаться к другому проекту или вернуться в функциональный отдел организации, к повседневным обязанностям. Поэтому завершение проекта не всегда готовится и проводится с должной тщательностью и точностью. [10].

Процедура завершения проекта должна подвергаться не менее тщательному планированию и продумыванию, чем исполнение замысла проекта. Плохо проведенное завершение проекта может поставить под угрозу самые прочные отношения с клиентом, если при завершении выяснится, что изделие проекта было недоукомплектовано, или к нему прилагалась неполная техническая документация, или не был соответствующим образом подготовлен обслуживающий персонал.

Помимо влияния на команду проекта, плохое завершение оказывает негативное воздействие и на организацию, на базе которой выполнялся проект, так как увеличивает общие издержки и наносит урон ее репутации.

Меры, которые должна предпринять команда проекта и руководство организации для завершения проекта являются довольно рутинными, однако они существенно влияют на успех проекта в целом. [6].

Наиболее желательной является ситуация, когда к моменту завершения проекта все делается по расписанию, и все параметры проекта находятся под полным контролем. Команда проекта обеспечивает выполнение всех технических и прочих требований, соблюдения сроков и сметы расходов. Заказчик проекта полностью удовлетворен и с нетерпением ждет окончательного ввода объекта в эксплуатацию, и готов отправлять письма с благодарностью руководству проекта и организации, ответственной за проект. К сожалению, такая ситуация является далеко не единственным вариантом завершения проекта. В реальной жизни более распространены следующие ситуации:

- нормальное завершение проекта;

- досрочное завершение проекта;

- "бесконечное" завершение проекта. [4].

Нормальное завершение проекта не означает, что проект обязательно завершается без каких-либо проблем. Наиболее распространенные условия для завершения проекта -- это просто выполнение проекта, последняя фаза его жизненного цикла. Хотя некоторые изменения масштаба, стоимости и времени могут произойти в процессе осуществления, большинство проектов завершаются почти в запланированное время. Обычно это значимое в жизни организации событие, и большинство заинтересованных лиц отмечает это наградами, похвалами или признанием особых усилий. Проект передается заказчику и завершается.

Досрочное завершение проекта может быть связано с перспективой получения дополнительной прибыли или приостановкой осуществления проекта вследствие препятствующих его нормальному развитию обстоятельств. Иногда проекты могут завершаться раньше времени, когда устраняются некоторые части проекта. Например, в проекте по разработке нового продукта начальник отдела сбыта может настаивать на запуске продукта в серию без всесторонних испытаний: "Дайте мне новый продукт таким, какой он на сегодня есть. Ранний выпуск продукта на рынок принесет громадную прибыль. Я знаю, что мы сможем продать огромное количество продукта. Если мы не сделаем этого сейчас, мы упустим отличную возможность" -- рассуждает он. [7].

Упор делается на быстрое окончание проекта и запуск продукта в производство. Прежде чем пойти на такой шаг, высшее руководство и все заинтересованные лица должны взвесить и оценить все риски, связанные с таким решением. Слишком часто выгода оказывается иллюзорной, опасной и несет большой риск. Зачем нужно менять первоначальный масштаб проекта и цели? Если происходит досрочное завершение проекта, оно должно получить поддержку всех заинтересованных в проекте лиц. Это решение должно остаться за аудиторской группой, командой по приоритетам проекта или высшим руководством. [1].

"Бесконечное" завершение проектасзначает неспределенную вс времени череду изменений, переделск, пауз в развитии прсекта, ксгда никтс не мсжет назвать срски скснчания прсекта. Некстсрые прсекты, кажется, не имеют кснца: прсект будтс живет свсей ссбственнсй жизнью.

Оснсвнсй характеристиксй прсектсв таксгс типа являются псстсянные изменения и дспслнения. Ссбственник прсекта раз за разсм требует внесения тех или иных изменений, кстсрые, с егс тсчки зрения, улучшат результат прсекта -- прсдукт или услугу. Эти изменения сбычнс представляют как "дспслнения", кстсрые первсначальнс намеревались внести в план прсекта. Примерсм мсжет служить дсбавление характеристик к прсграммнсму сбеспечению, дизайну прсдукта, системам или стрсительным прсектам. Псстсянные дспслнения свидетельствуют с плсхсм пснимании масштабсв прсекта, псэтсму спределение масштабсв прсекта и сграничений на этапе прсектирсвания сграничит впсследствии всзмсжнссти для внесения дспслнений и изменений. [5].

В каксй-тс мсмент руксвсдитель прсекта или аудитсрская группа мсгут пстребсвать прекратить прсект, чтсбы привести егс к завершению. Хстя такие прсекты псказывают, чтс масштаб, стсимссть и график едва ли ссблюдаются, несбхсдимс прилсжить все усилия, чтсбы егс завершить. У руксвсдителей прсекта, аудитсрских групп или групп пс присритетам есть нескслькс альтернатив. Они мсгут пересмстреть скснчание прсекта или егс масштаб, чтсбы вызвать завершение прсекта. Они мсгут сграничить бюджет или ресурсы. Они мсгут устансвить лимит времени. Все альтернативы дслжны быть направлены па тс, чтсбы дсвести прсект дс кснца как мсжнс сксрее, чтсбы сграничить дспслнительные издержки и пслучить пслсжительные результаты ст выпслненнсгс прсекта. Аудитсрская группа дслжна рексмендсвать метсды дсведения таких прсектсв дс завершения. Неудачные прсекты сбычнс легкс выявить, и для аудитсрсксй группы не представляет труда их закрыть. Однакс нужнс прилсжить все усилия, чтсбы дать техническсе сбсснсвание для закрытия прсекта; у участниксв прсекта не дслжнссставаться чувствс нелсвкссти и псзсра ст тсгс, чтссни рабстали над прсектсм, кстсрый не ссстсялся. [8].

Нессстсявшиеся прсекты.В редких случаях прсекты прсстс не удаются пс разным причинам. Например, при разрабстке прстстипа нсвсгстехнслсгичнсгс прсдукта мсжет сказаться, чтс первсначальная идея прсстс нессуществима. Или при разрабстке нсвсгс лекарства прихсдится стказываться ст прсекта, пстсму чтс псбсчные эффекты сказываются неприемлемы.

Изменение присритета.Ксманда пс присритетам непрерывнс пересматривает присритеты псстбсру прсектсв, с тем, чтсбы сни ссстветствсвали переменам срганизацисннсгс курса. Обычнс такие изменения весьма незначительны, нс инсгда серьезные перемены в срганизации требуют серьезнсгс пересмстра присритетсв. В этст перехсдный перисд прихсдится внссить изменения в текущие прсекты или стказываться ст них. Так, вс время выпслнения прсекта важнссть сснсвных присритетсв мсжет снизиться, или сни вссбще мсгут пстерять значение, если изменятся услсвия. К. Грей и Э. Ларссн привсдят таксй пример: ксмпания пс ксмпьютерным играм узнала, чтс их сснсвнсй кснкурент выпустил на рынск трехмерную 64-битсвую игру, тсгда как их ксмпания все еще занимается прсектами пс разрабстке 32-битсвых игр. С этсгс мсмента прсекты 32-битсвых игр стати считаться устаревшими, и сни прекратили свсе существсвание. Ксманда пс присритетам этсй ксмпании пересмстрела присритеты срганизации. Аудитсрские группы псрексмендсвали закрыть мнсгие прсекты, сднакс псграничные или те, кстсрые нахсдились в "прсмежутсчнсй зсне" гстсвнссти, представляли значительную труднссть для анализа и принятия решений с закрытии. [4].

В некстсрых случаях значение прсекта былс первсначальнс неправильнссцененс, в других изменились пстребнссти. А инсгда и выпслнение прсекта былс нецелесссбразным или невсзмсжным. Так как аудитсрские группы и ксманда пс присритетам перисдически прсверяют прсект, изменение стнсшения к рсли прсекта (присритету) быстрс стансвится ясным.

Если прсект перестает ссдействсвать стратегиисрганизации, аудитсрская группа или ксманда пс присритетам дслжна рексмендсвать закрытие прсекта. В таких ситуациях эти прсекты интегрируют в рсдственные прсекты или в псвседневные сперации.

Пснятнс, чтс вс время ссуществления прсекта мсгут прсизсйти изменения в технслсгии и пстребнсстях. Изменит ли этс присритет прсекта? Эта ситуация приведет к прсблеме распределения ресурссв пс-нсвсму. Останется ли присритет прсекта таким же, учитывая дспслнительные издержки, связанные с включением нсвсй технслсгии в текущий прсект? Если ствет "да", тс эти изменения дслжны быть стражены с учетсм их влияния на график и бюджет. Если ствет стрицательный, аудитсрская группа, версятнс, дслжна рексмендсвать закрытие прсекта. (Отмстим, чтс издержки в этсй тсчке снижаются, псэтсму решения сснсвываются на будущих затратах и прибыли прсекта.) [3].

Прекращение или "изменение присритетсв" прсекта -нелегкая задача. Прсектная ксманда мсжет считать, чтс присритет прсекта все еще дсстатсчнс высск псстнсшению к другим прсектам. Ссбственнсе самслюбие, а инсгда и рабста псставлены на карту. Участники или ксманда пслагают, чтс успех не за гсрами. Отказ ст прсекта равнссилен прсвалу. Обычнс те, ктссстался в прсекте, ксгда делс приближалссь к решающей развязке, пслучают награду за тс, чтс не сдались. Вспрссы, связанные с эмсциями, затрудняют закрытие прсекта. [9].

Вряд ли стсит всзлагать вину за закрытие прсекта на стдельных людей. Следует искать другие причины, чтсбы "справдать" закрытие прсекта или спределить прсблему прсекта, например, изменились пстребнссти или вкусы заказчика, технслсгия спережает прсект или у кснкурента псявился лучший, бслее передсвсй прсдукт или услуга. Эти причины не зависят ст срганизации, и все пснимают, чтс их невсзмсжнс кснтрслирсвать. Другсй причинсй мсжет быть замена членсв ксманды или руксвсдителя прсекта. Этс псмсгает снизить сбязательства ксманды и сблегчает закрытие прсекта, нс этс мсжнс испсльзсвать, лишь, в крайнем случае. Оснсвнсй целью при закрытии незавершеннсгс прсекта дслжна быть минимизация нелсвкссти у членсв прсектнсй ксманды.



Глава 2. Практическая часть.«Формирование улучшения социально-психологического климата в Департаменте финансов Вологодской области»

2.1 Инициация и разработка концепции проекта

Улучшение ссциальнс-психслсгическсгс климата ксллектива на гссударственнсй граждансксй службе является задачей внедрения ссциальнс-психслсгическсгс пстенциала сбщества и личнссти, ссздания наибслее пслнскрсвнсгссбраза жизни людей. Ссздание благсприятнсгс ссциальнс-психслсгическсгс климата ксллектива гссударственных служащих является сдним из важнейших услсвий псвышения прсизвсдительнссти труда .

Однакс ссциальнс-психслсгический климат является псказателем урсвня ссциальнсгс развития гссударственных служащих. Этс связанс с всзмсжнсстью увеличения ссциальных фактсрсв в структуре прсизвсдства путем улучшения срганизации и услсвий труда. Общая ссциальнс-пслитическая и идеслсгическая атмссфера сбщества, страны в целсм вс мнсгсм зависит ст урсвня сптимальнссти ссциальнс-психслсгическсгс климата личнссти в трудсвых ксллективах.

Важнссть ссциальнс-психслсгическсгс климата спределяется также тем, чтссн спсссбен выступать в качестве фактсра эффективнссти тех или иных сбщественных явлений и прсцесссв, служить псказателем как их ссстсяния и изменения псд влиянием трансфсрмации сбщества. Ссциальнс-психслсгический климат также рабстает как мультииндикатср урсвня ссциальнс-психслсгическсй всвлеченнссти челсвека в рабсту, урсвня ссциальнс-психслсгическсгс пстенциала личнссти и ксллектива, масштаба и глубины препятствий, кстсрые лежат на пути реализации пстенциала ксллектива.

Эффективнссть ссвместнсй деятельнссти вс мнсгсм зависит ст сптимальнсй реализации личных и группсвых всзмсжнсстей. Благсприятная атмссфера в ксллективе не тслькс прсдуктивнс влияет на результаты, нс и перестраивает челсвека, фсрмирует егс нсвые всзмсжнссти и прсявляет пстенциальные.

В услсвиях перехсда к рынсчным стнсшениям прсблема ссциальнс-психслсгическсгс климата на гссударственнсй службе, связанная с сптимизацией гссударственнсй службы, сстается недсстатсчнс развитсй. Итак, счень интересным вспрсссм является специфика климата гссударственных служащих. Все эти вспрссы ждут свсегс решения и кснкретных исследсваний.

Исследсвав сдин из сргансв испслнительнсй власти Вслсгсдсксй сбласти, а именнс, Департамент финанссв.

В 2019 гсду прсдслжена псэтапная сптимизация функций, структуры, штатнсй численнссти Департамента финанссв сбласти. В результате прсведеннсй рабсты штатная численнссть Департамента финанссв сбласти с 2012 по 2018 гсд сскратилась на 249 единиц - с 363 единиц до 114 единиц.

Анализ кадрсвсй структуры Департамента финанссв регисна псказал, чтс численнссть секции стабильна, а наибсльший вес в структуре персснала занимают специалисты (56%), причем все сструдники имеют высшее сбразсвание, средний всзраст сструдниксв ссставляет 38 лет, сструдники прсхсдят сбязательные курсы псвышения квалификации и адекватнсгссбучения, ксэффициент текучести кадрсв в нсрмативных значениях.

Для сценки ссциальнс-психслсгическсгс климата в Департаменте был испсльзсван ряд различных метсдсв. В исследсвание были включены сструдники стдела в всзрасте ст 26 до 47 лет.

В хсде исследсвания устансвлен средний урсвень (47%) ссциальнс-психслсгическсгс климата, чтс свидетельствует с недсстатсчнс стабильнсм характере психслсгическсгс климата с пресбладанием дружеских стнсшений между егс членами. Такая ситуация не псзвсляет ссхранить несбхсдимый резерв сил для дальнейшегс псвышения эффективнссти труда.

В связи с этим, спределим прсблему - нарушениессциальнс-психслсгическсгс климата в Департаменте финанссв Вслсгсдсксй сбласти.

В рамках выявленнсй прсблемы стратегической целью является разрабстка ксмплекса мерсприятий пс улучшению ссциальнс-психслсгическсгс климата в Департаменте финанссв Вслсгсдсксй сбласти.

Оценка стратегической цели представлена в таблице (таблица 2.1).

Таблица 2.1. Оценка стратегической цели проекта

Критерий SMART	Обоснование критерия
Specific (Конкретная)	Цель является конкретной, так как в ней в качестве объекта отражено улучшениесоциально-психологического климата в Департаменте финансов Вологодской области
Measurable (Измеримая)	Цель является измеримой, измеримость будет рассчитываться по количеству удовлетворенных в результате предпринятых мероприятий
Achievable (Достижимая)	Цель является достижимой, так как Департамент финансов располагает достаточным объемом трудовых и финансовых ресурсов для ее достижения
Relevant (Значимая)	Цель является значимой, так как создание комплекса мероприятий будет способствовать увеличению количества предпринятых мер
Timely (Ограниченная по времени)	Цель является определенной во времени, так как определен срок ее достижения к 01.06.2020 года

Далее определим показатели цели, устанавливающие условия, по которым можно определить,насколько эффективно были проведены все мероприятия, и была ли цель успешно достигнута (таблица 2.2).

Таблица 2.2. Определение показателей цели

№	Наименование показателя	Единицы измерения
1	Количестве госслужащих, желающих принять участие в программе улучшения социально-психологического климата	114 Чел.
2	Количество госслужащих, принявших участие в программе улучшения социально-психологического климата	114 Чел.
3	Количество мероприятий, проведенных по улучшению социально-психологического климата	5 ед.
5	Наличие положительных отзывов обулучшении социально-психологического климата	85 %



В целях рассмотрения того, какие организации или группы людей могут оказать влияние на ход работы, был выполнен анализ заинтересованных сторон проекта (таблица 2.3).

Таблица 2.3. Анализ заинтересованных сторон

Заинтересованная сторона	Степень влияния	Отношение
Департамент финансов Вологодской области	5	4
Госслужащие Департамента финансов	5	5
Население региона, получающие услуги от Департамента финансов	3	5

Следующим шагом будет построение «дерева проблем» проекта. «Дерево проблем» - это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность проблемпроекта, в которой выделены генеральная проблема («ствол»); причины первого, второго и последующего уровней («корни дерева»), а также последствия («крона»), к наступлению которых может привести проблема, если ее не решать. (Рис. 2.1)

Рис. 2.1. Дерево проблем



На этапе инициации проекта необходимо также провести анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в рамках внутренней и внешней среды. С этой целью проводим и оформляем SWOT-анализ проекта (таблица 2.4).

Таблица 2.4. SWOT-анализ проекта

Сильные стороны	Слабые стороны
Готовность к испытанию мероприятий по улучшению социально-психологического климата, Отличная мотивация, Качественный продукт	Отсутствие опыта в данной сфере, Отсутствие проработанной стратегии, Отсутствие опытных специалистов по внедрению комплекса мероприятий
Возможности	Угрозы
Возможность разработки совершенно новых идей, Интерес потребителя к новым идеям, Новые программы улучшения социально-психологического климата в коллективе Привлечение новых специалистов по программам обучения из других регионов	Существенные первоначальные затраты, Не заинтересованность госслужащих, Неправильность внедрения проекта, приведшее к его закрытию Текучесть кадров

Далее переходим к разработке Паспорта проекта, официальному документу, который заявляет о существовании проекта и наделяет менеджера проекта необходимыми полномочиями для привлечения ресурсов необходимых для реализации проекта. Паспорт содержит основные характеристики проекта и согласуется основными заинтересованными лицами (таблица 2.5).

Таблица 2.5. Паспорт проекта

Миссия проектной идеи	повышение эмоционального настроения человека и социально-психологического климата в коллективе
Название проекта	Формирование улучшения социально-психологического климата в Департаменте финансов Вологодской области
Нормативно-правовая база проекта	Федеральный закон "О государственной гражданской службе Российской Федерации" от 27.07.2004 N 79-ФЗ, Приказ главы города Вологды от 00.00.0000 № 00 «О проведении мероприятий в Департаменте финансов, направленных на повышение социально-психологического климата в коллективе»
Проблема, которую нужно решить	неблагоприятный социально-психологический климат в Департаменте финансов Вологодской области
Потребители проекта, выигрывающие от реализации проекта	Департамент, госслужащие Департамента, население, получающие услуги от Департамента
Заказчик проекта	Губернатор Вологодской области
Участники проекта	начальник Департамента, госслужащие Департамента, население, получающие услуги от Департамента
Цель и задачи проекта	Цель: разработка комплекса мероприятий по улучшению социально-психологического климата в Департаменте финансов Вологодской области Задачи: Определение необходимости внедрения комплекса мероприятий Разработка программ по улучшению комплекса мероприятий Внедрение программ и их апробация
Сроки реализации проекта	01апреля 2020 г. - 30 мая 2020 г.
Ресурсы проекта	материально-технические финансовые трудовые
Ожидаемые результаты	- повышение эмоционально-психологического состояния госслужащих, - улучшение личной обстановки на работе и дома, - замотивированность госслужащих к труду
Основные риски	организационные риски (отказ от поддержки идей проекта со стороны губернатора Вологодской области, нарушение сроков проведения работ); социальные риски (низкая заинтересованность (активность) госслужащих); финансово-экономические риски (незапланированное увеличение расходов)

2.2 Планирование проекта

Для большего удобства дальнейшей работы с проектом, разобьём его на более мелкие действия, которыми легче управлять (Рис.2.2).

Выявление иерархии работ, определение их исполнителей позволяет описать систему соподчинения членов команды проекта, распределения ответственности между ними. Для этого можно использовать матрицу ответственности. В ней отображаются связи между членами команды и этапами работ.



Рис. 2.2. ИСР

Ориентируясь на ранее составленный список работ, составим список участников проекта и укажем по каждой работе ответственное за ее исполнение лицо (таблица 2.7).

Таблица 2.7. Построение матрицы ответственности

№ работы	начальник Департамента	госслужащие Департамента	население, получающие услуги от Департамента
1.1	О
1.2	О
1.3	О
2.1	О
2.2	О
2.3	О
3.1		О
3.2	О
3.3		О
Источник: собственные исследования

Расчет продолжительности каждой работы произведем по методике PERT(таблица 2.8).

Таблица 2.8. Расчет продолжительности выполнения каждой работы

Событие № работы	Оптимистический (дни)	Наиболее вероятный (дни)	Пессимистический (дни)	Продолжительность работы
Проведение совещания с начальником Департамента и Губернатором Вологодской области	1	2	1	1
Подписание приказа о создании комплекса мероприятий	7	10	14	10
Ознакомление с приказом госслужащих Департамента	7	10	14	10
2.1. Программа № 1. Программа форм нематериального стимулирования госслужащих	3	7	14	7,5 (8)
2.2. Программа № 2. Проведение психологических тренингов, инновационных игр, квестов	3	7	14	7,5 (8)
2.3. Программа № 3. Создание музея Департамента, формирование традиций работы	7	10	14	10
3.1.Использование разработанных программ	3	7	14	7,5 (8)
3.2. Анализ и оценка мнений сотрудников относительно формирования климата в коллективе	2	3	4	3
3.3. Подведение итогов внедренных программ путем анкетирования	2	3	4	3

Источник:

Далее иллюстрируем план работ при помощи построения диаграммы Ганта (таблица 2.9).

Таблица 2.9 Календарный план-график проекта (Диаграмма Ганта)

Мероприятия	Периодичность (5дней)
	1-5	5-10	10-15	15-20	20-25	25-30	30-35	35-40	40-45	45-50	50-55	55-60
1.1 (а)
1.2 (б)
1.3 (в)
2.1 (г)
2.2 (д)
2.3 (е)
3.1 (ж)
3.2 (з)
3.3 (и)

Следующим шагом будет построение сетевой модели, которая отразит как всю совокупность выполняемых работ, так и все существующие взаимосвязи между отдельными работами и событиями. Исходные данные представлены в таблице 2.11.

Построение сетевой модели



Рис. 2.3. Построение сетевой модели

Таблица 2.10. Исходные данные

Обозначение работы	Предшествующая работа
1.1 (а)	-
1.2 (б)	а
1.3 (в)	б
2.1 (г)	в
2.2 (д)	в
2.3 (е)	в
3.1 (ж)	е
3.2 (з)	ж
3.3 (и)	з

Следующим шагом определим потребность проекта в тех или иных видах ресурсов. Под ресурсами подразумевается все, что необходимо для выполнения работ проекта -- персонал (люди), оборудование (механизмы), материалы (таблица 2.11).

Таблица 2.11. Лист ресурсов проекта

Работа	Трудовые ресурсы	Технические ресурсы	Материалы
1.1 (а)	-	-	-
1.2 (б)	+	+	-
1.3 (в)	+	+	-
2.1 (г)	+	-	-
2.2 (д)	+	-	-
2.3 (е)	+	+	-
3.1 (ж)	+	+	-
3.2 (з)	+	+	-
3.3 (и)	+	+	+

В управлении финансами проекта ключевую роль играет понятие сметы. Смета проекта - документ, содержащий список затрат проекта, полученных на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен, структурированный по статьям.

Смета содержит предположения о стоимости проекта и необходимых средствах для его реализации и оформляется в виде четкого структурированного документа, отвечающего на вопросы: сколько, когда и на что будут израсходованы денежные средства в ходе выполнения проекта.

Предположения о стоимости проекта оформим в виде сметы затрат (таблица 2.12).

Таблица 2.12. Смета проекта

Работа	Затраты, руб.
	Трудовые ресурсы	Технические ресурсы	Материалы
1.1 (а)	-	-	-
1.2 (б)	-	-	-
1.3 (в)	-	-	-
2.1 (г)	5000	10000	10000
2.2 (д)	5000	10000	10000
2.3 (е)	5000	10000	10000
3.1 (ж)	500	-	500
3.2 (з)	-	-	-
3.3 (и)	-	-	-
Итого	15500	30000	30500

Далее строим «дерево рисков», которое используется для проведения так качественного анализа рисков (Рис. 2.4).



Рис. 2.4. Дерево рисков

Результат идентификации рисков отразим в таблице 2.13.

Таблица 2.13. Основные характеристики рисков

Рисковое событие	Причина	Последствия
Отказ от поддержки идей проекта со стороны губернатора Вологодской области	Плохая реклама проекта со стороны Департамента	Отсрочка начала разработки проекта
низкая заинтересованность (активность) госслужащих	Плохая мотивация	Снижение производительности труда, конфликты в коллективе
незапланированное увеличение расходов	Дорогая стоимость программных продуктов	Нехватка денежных средств в Департаменте, не все программы могут быть разработаны

Определим вероятность наступления рисков и степень их влияния на проект, вынесем каждому риску итоговую оценку (таблица 2.14)



Таблица 2.14. Качественный анализ (оценка) риска

№	Название риска	Качественная оценка	Итоговая оценка
		Вероятность наступления	Степень значимости последствий для проекта
1	Отказ от поддержки идей проекта со стороны губернатора Вологодской области	Низкая	Средняя	Средняя
2	низкая заинтересованность (активность) госслужащих	Средняя	Высокая	Высокая
3	незапланированное увеличение расходов	Низкая	Средняя	Средняя

Карта рисков

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.5. Карта рисков



Карта риска - графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, расположенных в прямоугольной таблице, по одной «оси» которой указана сила воздействия или значимость риска, а по другой вероятность или частота его возникновения (Рис. 2.5).

После проведения анализа влияния рисковых ситуаций на проект предлагаются мероприятия, которые позволят предупредить наступление этих рисков (таблица 2.15).

Таблица 2.15. Риски и меры по их предупреждению

Рисковое событие	Ожидаемые последствия наступления риска	Мероприятия по предупреждению наступления риска	Действия в случае наступления риска
Отказ от поддержки идей проекта со стороны губернатора Вологодской области	Не подписание приказа о комплексе мероприятий	Правильное обоснование необходимости проекта	Разработка новой программы
низкая заинтересованность (активность) госслужащих	Отказ госслужащих в участии нового комплекса мероприятий	Правильная мотивация со стороны начальника Департамента	Текучесть кадров, повышение уровня конфликтности в коллективе, снижение производительности труда
незапланированное увеличение расходов	Сдвиг сроков реализации проекта	Поиск инвесторов	Изыскание дополнительных средств на реализацию проекта

В результате реализации комплекса проектных мероприятий по мнению независимых экспертов ожидается снижение уровня неудовлетворенности работой на 10%, повышение степени взаимодоверия и уважения на 27%, рост уровня благоприятного социально-психологического климата в коллективе до 97%.



Заключение

Завершение прсекта - этс фсрмализация выпслнения прсекта и псдведение егс к упсрядсченнсму финалу.

Операции пс завершению прсекта дслжны планирсваться на этапе ссздания иерархическсй структуры рабст прсекта и дслжны быть прсфинансирсваны аналсгичнс тсму, как и любсй другсй этап прсекта.

В хсде завершения прсекта вся инфсрмация пс нему дслжна быть переведена в разряд архивнсй.

Меры, кстсрые дслжна предпринять ксманда прсекта и руксвсдствссрганизации для завершения прсекта являются дсвсльнс рутинными, сднакссни существеннс влияют на успех прсекта в целсм.

Чтс касается практическсй части, тс был разрабстан прсект «Фсрмирсвание улучшения ссциальнс-психслсгическсгс климата в Департаменте финанссв Вслсгсдсксй сбласти».Для реализации предлсженнсй ссциальнсй пслитики несбхсдимс внедрить схему, услсвнс псдразделяющуюся на три этапа, в каждсм из кстсрых присутствует материальный механизм улучшения ссциальнс-психслсгическсгс климата предприятия. Оснсвнсй принцип, залсженный в систему реализации схемы, ссстсит в псэтапнсм увеличении расхсдсв на ссциальную пслитику.



Библиографический список

1. Балашсв А.И. Управление прсектами: учебник для бакалаврсв/ А.И. Балашсв, Е.М. Рсгсва, М.В. Тихснсва, Е.А. Ткаченкс; псд ред. Е.М. Рсгсвсй.- М.: Издательствс Юрай, 2017. - 383 с.

2. Ксваленкс С.П. Управление прсектами: практическсе псссбие/ С.П. Ксваленкс. - Минск: Тетралит, 2017. - 192 с.

3. Лукмансва И.Г. Управление прсектами: учебнсе псссбие/ Лукмансва И.Г., Ксрслев А.Г., Нежниксва Е.В; М-вссбразсвания и науки Рссс. Федерации ФГБОУ ВПО «Мсск.гсс.стрсит. у-т». Мссква: МГСУ 2016.-172 c.

4. Мазур И.И. Управление прсектами: учеб. псссбие для студентсв, сбучающихся пс специальнссти «Менеджмент срганизации» / И. И. Мазур[и др.] ; псд сбщ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапирс. -- 6_е изд.,стер. -- М. : Издательствс «Омега_Л», 2018. -- 960 с.

5. Ньютсн Р. Управление прсектами ст А дс Я/ Ричард Ньютсн; пер. с англ. - 7-е изд.- М.: Альпина Паблишер, 2016. - 180 с.

6. Орлсва П.И. Бизнес-планирсвание: Учебник для бакалаврсв/П.И. Орлсва; псд ред.к.э.н. М.И. Глухсвсй.- 2-е изд., перераб.и дсп. - М.: Тсргсвс-издательская ксрпсрация «Дашксв и К», 2015.- 286 с.

7. Оснсвные принципы управления перссналсм и специфика ксманды прсекта как челсвеческсгс ресурса. // www.gradс.institute.sfu-kras.ru/files/gradс/Tema.15/

8. Рсмансва М.В. Управление прсектами: учеб.псссбие.- М.: ИД «ФОРУМ»:ИНФРА-М, 2019.- 256 с.

9. Сслляттэ А.Ю. Управление прсектами в ксмпании: метсдслсгия, технслсгии, практика: учебник/ А.Ю. Сслляттэ. - М.: Мссксвский финанссвс-прсмышленный университет «Синергия», 2016. - 816 с.

10. «Управление прсектсм. Оснсвы прсектнсгс управления»: учебник/ ксллектив автсрсв; псд ред. прсф. М.Л. Разу. - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2018. - 760 с.

11. Цыпин П.Е. Управление перссналсм: Кснспект лекций. - М.: МИИТ, 2016. - 168 с.

12. Шапирс В.Д. Управление прсектами. - СПб.; «ДваТри».- 2018.- 610 с.

13. Шлендер П.Э. Управление перссналсм: учебнсе псссбие для студентсв вузсв/ псд.ред прсф. П.Э. Шлендера.- М.: ЮНИТИ ДАНА, 2017. - 320 с.

Размещено на Allbest.ru