Управление человеческими ресурсами

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПЛАН - КОНСПЕКТ ЛЕКЦИОННОГО КУРСА

«УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ»



Тема 1 Управление человеческими ресурсами как функция менеджмента

Человеческие ресурсы - это определенная совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода.

Управление человеческими ресурсами (УЧР) ставит своей целью наиболее эффективное использование труда персонала с целью получения максимальной экономической выгоды. Этот процесс основан не только на умении организовать коллектив с количественной и качественной точки зрения, но также и на умении использовать психологические приемы.

Человеческие ресурсы как один из факторов производства и роста организации имеет свою специфику.

Во-первых, люди наделены интеллектом и их реакция на внешнее воздействие эмоционально осмысленная, а это в свою очередь оказывает влияние на то, что процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является взаимным.

Во-вторых, человеческие ресурсы в отличие от остальных ресурсов организации способны к постоянному совершенствованию и развитию.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30--50 лет, соответственно, отношения человека в организации могут и должны носить долговременный характер.

В-четвертых, люди в отличие от материальных и природных ресурсов приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей.

В-пятых, особенность человеческих ресурсов состоит в том, что каждый человек уникален по своей природе.

Довольно часто при осуществлении практической деятельности по управлению кадрами граница между понятиями персонала и человеческих ресурсов несколько размывается. Тем не менее это не совсем одно и то же, а потому стоит четко знать разницу между ними.

При этом, более распространенным термином является управление персоналом. Основное отличие между этими двумя понятиями понять очень просто - достаточно просто задуматься над названием терминов. Очевидно, управление персоналом признает, что у организации есть персонал и подразумевает, что этим самым персоналом нужно управлять. Управление человеческими ресурсами идет немного дальше и видит в людях не просто персонал, а важный организационный ресурс и концентрируется на управлении этим ресурсом с точки зрения максимизации пользы для компании.

Итак, разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами состоит в следующем:

— управление человеческими ресурсами относится к персоналу как к важному ресурсу организации.

— управление человеческими ресурсами подразумевает стратегический подход, управление персоналом - тактический.

— кадровый менеджмент в управлении персоналом - это ответственность непосредственно отдела персонала. В управлении человеческими ресурсами значительная часть функций переложена на линейных менеджеров.

— управление персоналом - коллективистский подход, управление человеческими ресурсами - индивидуалистский подход.

— управление персоналом концентрирует внимание на рядовых работниках, управление человеческими ресурсами - на управленцах.

— задача управления персоналом - экономия на работниках. Задача управления человеческими ресурсами - инвестиции в развитие работников.

— управление персоналом концентрируется в отделе управления персоналом, который возглавляет линейный менеджер. Управление человеческим ресурсами курируется высшим руководителем, входящим в правление компании, имеющим большое влияние и возможность определения стратегических перспектив.

— управление человеческими ресурсами в качестве нормативного документа опирается на профессиональные стандарты.

Как было сказано выше, управление человеческими ресурсами концентрирует внимание на управленцах.

Хороший управленец, прежде всего, лидер для подчиненных

Выделяют четыре группы лидерских качеств: физиологических, психологических, интеллектуальных и личностных (табл.1)

Таблица 1

Лидерские качества

Группа качеств	Характеристики качеств
Физиологические качества	Приятные внешность (лицо, рост, фигура, вес), голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность, представительность
Психологические качества	Тип личности: экстраверт, интроверт. Темперамент: флегматик, сангвиник, холерик. Властность, амбициозность, агрессивность, превосходство, уравновешенность, независимость, смелость, творчество, созидательность, самоутверждение, упорство, мужество
Интеллектуальные качества	Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические познания, широта кругозора, проницательность, оригинальность, быстрота мышления, образованность, рассудительность, концептуальность, чувство юмора
Деловые и личностные качества	Деловые качества: организованность, дисциплинированность, надежность, дипломатичность, хозяйственность, гибкость, обязательность, инициативность, самостоятельность, ответственность, рискованность. Личностные качества: доброжелательность, тактичность, участливость, честность, порядочность, бдительность, убежденность, внимательность, коммуникабельность, адаптивность

Лидер может проявить свои лидерские качества только в подходящей ситуации. Например, руководитель предприятия может очень успешно действовать в одних ситуациях и терпеть неудачи в других.

Тема 2 Методы управления человеческими ресурсами

управление персонал человеческий ресурс

Методы -- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Различают административные, экономические, социально-психологические методы, которые различаются способами воздействия на людей.

Административные методы (принуждение) базируются на власти, дисциплине и взысканиях, являясь способом осуществления управленческих воздействий на персонал. Можно выделить следующие основные способы административного воздействия:

— организационные воздействия -- основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала определенной организации. К ним относятся устав организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, правила внутреннего распорядка, организационная структура управления, штатное расписание, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест.

— распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления организацией в заданных параметрах посредством прямого административного регулирования.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда необходимо подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления.

Экономические методы (побуждение) являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал посредством использования экономических законов и категорий. Путем совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных отношений и принципов рыночной экономики специалистами была разработана следующая схема классификации экономических методов управления:

— плановое ведение хозяйства,

— хозяйственный расчет.

— оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы.

— вознаграждение.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой норме прибыли.

Социально-психологические методы (убеждение)-- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии.

Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабам и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы и психологические методы.

Социологические методы позволяют устанавливать значение и место сотрудников в коллективе, выявлять лидеров и обеспечивать их поддержку, связывать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечивать эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность, обращаются к внутреннему миру человека, интеллекту, чувствам, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

Тема 3 Выбор стратегии УЧР

Стратегия управления человеческими ресурсами является неотъемлемой частью общей стратегии развития организации. Она разрабатывается с учетом перспектив развития организации и имеет своей целью поддержку реализации ее стратегических целей и задач. Вместе с тем современная теория и практика предполагают непосредственное влияние стратегии управления персоналом на стратегию развития организации.

Современные организации могут вносить коррективы в свою стратегию, если, например, те или иные направления ее развития отрицательно скажутся на здоровье и удовлетворенности работников, перспективах их карьерного роста.

Стратегия управления человеческими ресурсами непосредственно имеет дело с такими кадровыми решениями, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации с целью достижения ее стратегических целей.

В табл. 2 показаны основные составляющие стратегии управления человеческими ресурсами и их возможные варианты.



Таблица 2

Выбор стратегии управления человеческими ресурсами

Компоненты стратегии управления человеческими ресурсами	Примеры возможных вариантов
Привлечение работников	Внутри или за пределами организации через государственную службу или частные агентства
Сокращение персонала	Критерии отбора претендентов на высвобождение: показатели работы или социальная защищенность. Выбор вариантов поддержки высвобождаемых работников
Оценка персонала	Выбор критериев и методов оценки. Выбор лиц, осуществляющих оценку работы персонала
Развитие персонала	Выбор форм и методов обучения, отбор контингента обучающихся. Выбор критериев оценки результатов обучения и развития персонала
Вознаграждение	Формирование структуры вознаграждений и их соотношение. Выбор подходов к обоснованию размеров оплаты (на основе содержания работы или приобретенных знаний и навыков). Выбор средств обеспечения равенства в оплате на внешнем и внутреннем рынках труда
Организационная структура и проектирование работ	Поощряется специализация или широкий профиль. Используются преимущественно индивидуальные или групповые формы работы. Практикуется единоначалие или коллективное принятие решений
Организационная культура: конфликты, лидерство	Конфликт поощряется или ставится задача предотвращения его всеми возможными средствами. Лидерство: выполнение производственных задач любой ценой или удовлетворенность и развитие персонала в числе важнейших приоритетов

Выбор стратегии управления человеческими ресурсами должен осуществляться на основе тщательного анализа и оценки различных вариантов, что само по себе является задачей исключительно трудной. Особую сложность составляет оценка социально-экономических последствий влияния различных факторов в отдаленный период.



Тема 4 Кадровая политика

Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой и внешнеэкономической политики, политики по отношению к конкурентам любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику.

Кадровая политика - это система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствие со стратегией фирмы. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. Анализируя существующие в организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и непосредственным влиянием управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Пассивная кадровая политика - это отсутствие выраженной программы действий у руководства организации в отношении персонала, и сведение кадровой работы к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, стремясь погасить их любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика - это контроль руководства предприятия за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика - это умение руководства фирмы прогнозировать развитие ситуации. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации в среднесрочный период. В программах развития организации содержаться краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких предприятий - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика - это способность руководства иметь не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровой службы - разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение про-грамм в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с нижнего должностного уровня, а замещение более высоких должностей происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Этапы построения кадровой политики

Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможных изменений.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию использованию знаний, умений и навыков персонала.

Тема 5 Кадровое планирование

Кадровое планирование - это метод управления персоналом, который позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Цель кадрового планирования состоит в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

На рис. 1 показано место кадрового планирования в системе управления кадровой работой в организации.



Рис. 1 Место кадрового планирования в системе управления работы с персоналом в организации

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.

Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Планирование потребности в персонале

При расчете потребности в кадрах используют различные коэффициенты. Наиболее часто используются следующие:

Коэффициент текучести кадров = (Число уволенных в плановый период/среднее число сотрудников в плановом периоде)*100%

Коэффициент невыходов на работу = (Число отработанных дней/Число дней, которые должны быть отработаны)*100%

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Цель планирования потребности в кадрах - правильно организовать долгосрочную работу с кадрами. Процесс планирования потребности в персонале представлен на Рис. 2.



Рис. 2 Схема планирования потребности в персонале

Кадровые службы планируют следующие изменения:

- потребность в замещении кадров по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность, переводом;

- потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей;

- потребность в увеличении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности.

При этом кадровые службы используют различные методы прогнозирования потребности в кадровых ресурсах.

Метод экстраполяции - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности и простоте, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабиль-ной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

Метод скорректированной экстраполяции учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников (повышение производительности труда, повышение цен и пр.)

Метод экспертных оценок основывается на использовании мнений специалистов для определения потребности в персонале. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Служба управления персоналом занимается сбором и обработкой их оценок. Преимущества метода в участии линейный руководителей, их зна-ния и опыт придают плану особую весомость в глазах руководства. Недостатки: трудоемкость процесса сбора и обработки мнений и субъективность суждений экспертов.

Метод компьютерных моделей представляет собой набор математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции и экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Преимущества данного метода в том, что он дает наиболее точные прогнозы. Недостатки в довольно высокой стоимости метода и обязательном наличии специальных навыков.

Источники привлечения персонала

Привлекать персонал организация может за счет внутренних и внешних источников (рис.3).



Рис.3 Источники привлечения персонала

И внутренние и внешние источники привлечения персонала имеют свои недостатки и преимущества.

Внутренние источники привлечения персонала.

Преимущества:

- появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве);

- низкие затраты на привлечение кадров;

- претендентов на должность хорошо знают в организации;

- претендент на должность знает данную организацию;

- сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к оплате труда, существующие на рынке труда в данный момент);

- быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации;

- освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации;

- «прозрачность» кадровой политики;

- высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией;

- возможность целенаправленного повышения квалификации;

- появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров;

- рост производительности труда (если переход на новую должность сов-падает с желанием претендента);

- повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

- решается проблема занятости собственных кадров.

Недостатки:

- ограниченные возможности выбора кадров;

- возникновение напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя;

- появление панибратства при решении деловых вопросов, так как еще вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами;

- нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации;

- невозможность покрыть абсолютную потребность в кадрах;

- возможность дополнительных затрат при необходимости переподготовки или повышения квалификации.

Внешние источники привлечения персонала.

Преимущества:

- более широкие возможности выбора;

- появление новых импульсов для развития организации (новые идеи, новые взгляды);

- новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе;

- возможность покрыть абсолютную потребность в кадрах.

Недостатки:

- более высокие затраты на привлечение кадров;

- высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;

- ухудшается социально-психологический климат в организации;

- высокая степень риска при прохождении испытательного срока;

- плохое знание организации;

- длительный период адаптации;

- блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Тема 6 Наем, отбор персонала

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Наем осуществляется:

- при создании фирмы;

- при расширении фирмы;

- при замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда - это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

- соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;

- оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

- информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т.п.).

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и;

- более привлекательное место и время работы;

- удобные транспортные возможности;

- дополнительные социальные услуги и т.п.

Источники и проблемы.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуется работники?».

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;

3) определение основных источников поступления кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Прежде чем начать отбор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу.

При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

Например, вопросы могут касаться следующего.

1) Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их достижению?

2) Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

3) Что кандидат реально хочет в жизни?

4) Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

5) Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

6) Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7) Как бы кандидата мог описать его друг?

8) Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

9) Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

10) Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

11) За сколько дней кандидат сможет показать себя на работе?

12) Планирует ли кандидат продолжать образование?

13) Как кандидат работает в стрессовых условиях?

14) Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

15) Что является наиболее важным для кандидата в работе?

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Методы отбора персонала во многом зависят от традиций и особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также от ха-рактера должности, на которую подбирается кандидат. В общем виде от-бор персонала можно представить следующим образом:

Первичный отбор Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов Справки о кандидате Собеседование с руководителем подразделения Испытание Решение о найме

При отборе персонала происходит оценка таких характеристик, как:

- профессиональная подготовка - знания и навыки;

- интеллектуальный уровень - общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы;

- наклонности - специальные качества, такие, как, умение выражать свои мысли, математические способности, пространственное воображение, сноровка, навыки канцелярской работы;

- личностные качества - аспект очень спорный, призван определять темперамент, характер человека, его психологический тип (интроверт или экстраверт);

- физические характеристики.

Тема 7 Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

- разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

- определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:

- установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

- удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:

- оценка кандидатов на вакантную должность;

- текущая периодическая оценка сотрудников организации, которую часто называют аттестацией персонала.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

- разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

- формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а так-же специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

- определение времени и места проведения деловой оценки;

- установление процедуры подведения итогов оценивания;

- проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

- консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются:

а) мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи оцениваемыми сотрудниками;

б) подчиненных;

в) специалистов в области деловой сценки, а также результаты самооценки работника.

В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

- результативность труда;

- профессиональное поведение;

- личностные качества.

Тема 8 Адаптация, обучение, развитие сотрудника

Адаптация к условиям деятельности является процессом особенным, в ходе которого специалист не только формирует системы профессиональных взаимодействий, но и включается в сложную структуру психологических ролей, обязательно сопровождающую любую групповую деятельность.

Новый специалист включается в группу, как генератор новых форм, методов и способов расширения и интенсификации деятельности, то есть, повышения ее эффективности. Помимо новых форм и методов, обычно, особенными являются и личностный стиль производственных взаимодействий, и личностный стиль управления или осуществление основных управленческих функций.

В процессах адаптации, служба персонала активно нивелирует элементы конфронтации и участвует в построении новых ролевых схем групповой организации, особенно тщательно отслеживая и не допуская перевода процессов естественного и настороженного отношения к новичкам, формирующим новые условия деятельности в системы личностных неприязненных отношений, особенно в ситуациях, когда помимо перераспределения функций, перераспределяются и средства и сферы влияния в группе.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают определенны-ми знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы усилия их были эффективными и результативными.

Обучение специалистов применительно к функциям службы персонала является процессом формирования и развития личностных поведенческих, характерологических и типологических особенностей и средств для их эффективного использования в деятельности.

Обучением в современных условиях должны заниматься не только специалисты по обучению, значительно увеличивается роль линейных менеджеров, так как только они могут располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также навыках, требующихся подчиненному. Иногда в дополнение к специалистам по обучению, работающим в вашей организации и линейным менеджерам может потребоваться привлечение внешних специалистов по обучению - консультантов или работников учебных заведений.

По существу, данный процесс направлен на гармонизацию и психологическую эргономику личностной деятельности.

В личностной производственной деятельности направленной на результативность, показателями деятельности с позиций организационной системы, чаще всего рассматривается способность многократного эффективного воспроизводства специалистом своих производственных функций. Для этого организационная система предоставляет условия деятельности и ожидает от каждого сотрудника системы интенсивного и эффективного осуществления функций.

Любой специалист обладает набором потенциальных и реально развитых средств, способных в определенных условиях и посредством научения их оптимальному и эффективному использованию, совершенствовать профессиональную деятельность.

Схемы и модели профессионального обучения не настолько ориентированы на индивидуальные личностные особенности, что и формирует у специалистов чаще общие понятия и представления о деятельности, в которые им самостоятельно приходиться вставлять собственные средства и способы как личностно предпочтительные и наиболее соответствующие их индивидуальным свойствам, чертам и качествам.

Развитие специалистов, в большей степени является последовательным, поэтапным процессом усложнения деятельности, редко нуждающемся в особых условиях и средствах развития личностно особенных средств и качеств.

Целями такого процесса выступают комплексные системы развития специалистов, условно относящихся к группе резерва на выдвижение на ключевые должности в структурах управления организации.

Процесс работы с кадровым резервом можно определить как контролируемый процесс развития личностного потенциала молодых специалистов, в условиях, когда потенциал, процессы его развития и реализации в деятельности и, в конечном счете, максимально возможные для специалиста функции и задачи, определены изначально как модель. Реальность такой модели зависит не только от потенциала и методов его развития, но и от целого комплекса условий, способствующих профессиональному росту.



Тема 9 Мотивация персонала

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Процесс мотивации сотрудников имеет сложную структуру и состоит из нескольких этапов (рис. 4)

Рис. 4 Процесс мотивации

На мотивацию ключевоее влияние оказывают потребности человека. Абрахам Маслоу в своей теории мотивации признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексе.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем заключаются в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в при-частности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения - потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные, возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис.5):

Самовыражение

Уважение

Социальные

Безопасности и защищенности

Физиологические

Рис. 5 Иерархическая структура потребностей

А.Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Мотивационная структура характеризует соотношение мотивов, определяющих поведение человека. Это соотношение формируется под влиянием как генетических факторов, так и среды, в которой человек воспитывался и действовал.

Мотивация может быть внутренней и внешней. Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.

Внешняя мотивация может выступать в двух формах: административной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется через экономические стимулы: заработную плату, дивиденды.

Мотивация может осуществляться различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний в иерархии организации и т.д. Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, а также по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилия, старания, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность).

Существуют две основные формы мотивации: по результатам и по статусу. Первая форма мотивации применяется в случае, когда можно сравнительно точно определить и выделить результат деятельности одного сотрудника или группы, при этом вознаграждение связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы. Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей его квалификацию, отношение к работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой деятельности человека и организации.

Выбор той или иной формы мотивации определяется в основном принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой. Так в Японии преобладает ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, горизонтальным связям между сотрудниками и широким спектром выполняемых ими функций. Тогда как, для предприятий США характерна мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда и традициях индивидуализма.

Методы мотивации можно разделить на экономические и неэкономические.

Экономические методы мотивации основаны на денежных выплатах или возможности экономии денежных средств за счет получения оплаченных организацией товаров или услуг.

К экономическим методам мотивации относятся следующие:

- заработную плату;

- участие в акционерном капитале;

- участие в прибыли или доходах предприятия;

- систему бонусов (разовые выплаты из прибыли организации);

- ценные подарки;

- систему дополнительных льгот, которые могут быть весьма разнообразны.

Экономические методы мотивации являются весьма значимыми, особенно когда уровень доходов населения невысок. В настоящее время в России денежное вознаграждение - один из самых важных мотивационных факторов. По мере роста доходов населения - денежное вознаграждение перестает быть приоритетным фактором мотивации. Более того, даже когда этот фактор является наиболее значимым, он не является единственно определяющим.

Применение только экономических методов мотивации без учета неэкономических, приводит к однобокому, а следователь-но не эффективному использованию инструмента мотивации в управлении.

Неэкономические методы мотивации можно разделить на две большие группы:

- организационные: мотивация целями, привлечение к управлению фирмой, обогащение труда;

- моральные методы: личное и публичное признание.

Мотивация целями имеет в своей основе процессный подход, так называемую теорию постановки целей, основным автором которой является Э. Лок. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную цель и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Результативность ее во многом определяется такими характеристиками цели как приверженность человека к ним, приемлемость, сложность.

Мотивация участием в управлении фирмой предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам, им делегируются права и ответственность.

Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста. Кроме того, этот вид мотивации предполагает предоставление более разнообразной и творческой работы и улучшение рабочих условий.

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, разработке которых они участвовали, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране использовали право постановки личного клейма, которое предоставлялось зарекомендовавшим себя соответствующим образом рабочим и мастерам.

Особо хочется подчеркнуть такой метод мотивации, как похвала, который является весьма действенным и очень дешевым. Похвала может следовать за любыми достойными действиями исполнителей, которые обязательно должны быть конкретными и соответствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабевает). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала демотивируют, поэтому для повышения ее эффективности желательно иметь объективные критерии.

Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («доска Почета»), награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, орденами и медалями, внесение их имен в специальные книги.

В заключении, остановимся на еще одной форме мотивации, кото-рая объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

Тема 10 Аудит управления человеческими ресурсами

Для характеристики управления человеческими ресурсами и оценки результативности этой работы могут быть использованы как основные, рассмотренные выше, так и дополнительные показатели и оценки, составляющие содержание аудита кадровой службы организации.

Например, аудит персонала дает ответы на такие вопросы, как:

- все ли работники приняли участие в аттестации, как это было предусмотрено;

- была ли аттестация завершена к установленному сроку;

- был ли соблюден законодательный порядок сокращения персонала (заблаговременное оповещение высвобождаемых работников, выплата выходного пособия и др.).

Таким образом, аудит управления персоналом имеет непосредственное отношение к контролю реализации кадровых решений. Аудит управления человеческими ресурсами дает организации ряд существенных преимуществ:

- показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;

- повышает имидж кадровой службы;

- стимулирует повышение ответственности работников кадровой службы за реализацию кадровых решений;

- пропагандирует и разъясняет кадровую политику организации;

- обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации;

- выявляет основные кадровые проблемы, требующие решения;

- гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;

- обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персонала;

- стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом;

- осуществляет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы организации.

Значение аудита персонала в последнее время существенно возрастает. Это объясняется рядом объективных причин:

1) повышается роль кадровой службы в реализации стратегических целей и задач организации;

2) увеличиваются вложения в человеческие ресурсы, что обусловливает важность проблемы их окупаемости;

3) в условиях жесткой конкурентной борьбы за освоение новых рынков сбыта товаров, необходимости завоевания популярности у покупателей, организации начинают все больше заботиться о создании своего положительного имиджа. А он складывается в том числе и из отношения организации к своим работникам, соблюдения их прав и гарантий.

Аудит персонала дает ответ на вопрос, были ли принятые кадровые решения осуществлены:

- в соответствии с планом, установленными целями и задачами;

- в соответствии с определенными стандартами, прогрессивными нормативами либо средними данными по отрасли;

- в намеченные сроки;

- в пределах намеченных ресурсов;

- в соответствии с установленными законодательными и нормативными положениями.

Чем больше компетентных и заинтересованных лиц будут подключаться к аудиту деятельности кадровых служб, тем более объективной и всесторонней станет оценка эффективности ее работы.

Размещено на Allbest.ru