Типичная структура творческой фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Министерство культуры Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Казанский государственный институт культуры»

Факультет музыкального искусства

Кафедра этнохудожественного музыкального творчества и образования

Реферат на тему:

«Типичная структура творческой фирмы»

Казань 2020

Содержание

Введение

1. Основные характеристики творческой фирмы

2. Особенности структуры творческой фирмы

3. Типичная структура творческой фирмы

Список литературы

Введение

Творческий характер конечного продукта обусловливает менее жесткое структурирование отношений в процессе его создания. Поэтому организационная структура компаний интеллектуального труда является более гибкой. Также творческие организации менее формализованны и созданы с нарушением принципов иерархического построения.

Существует несколько классических видов организационной структуры фирм и предприятий: функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная (региональная и продуктовая), матричная (проектная) и, в некоторых случаях, сетевая структуры. Однако ни одна из перечисленных классических структур управления в чистом виде не может быть применена к организации, занимающейся интеллектуальной деятельностью. Это обусловлено большим значением творческой, интеллектуальной составляющей, значительной степенью персонифициированности результатов труда и индивидуализированности процессов управления в подобных компаниях.

Машиностроительный завод вполне может быть организован по линейно-функциональному принципу, когда у генерального директора в прямом подчинении находятся финансовый и коммерческий директора, директор по производству, заместитель по административным вопросам, директор по рекламе и PR, директор по кадрам, руководитель службы безопасности, которые, в свою очередь, руководят соответствующими отделами, подразделениями, службами.

Торговая сеть может быть построена по региональному дивизиональному принципу, предполагающему, что генеральный директор непосредственно руководит директорами по Северо-Западному, Центральному районам и т. д., которые, в свою очередь, управляют бизнесом на местах.

Компания мобильной связи может быть организована по матричному функционально-дивизиональному принципу, в соответствии с которым каждый специалист подчиняется двум начальникам: по административной части и по функциональной части, т. е. руководитель IT-отдела макрорегиона Северо-Запад по вопросам, касающимся технологий, подчиняется ГТ-директору головной компании, а по вопросам, связанным с выдачей зарплаты, графиком работы, взаимодействием с коллективом, -- директору регионального филиала.

Компания интеллектуальной сферы вполне может быть построена любым из вышеперечисленных способов, но максимальная эффективность управления ею не будет достигнута ни в одном случае. Для творческой, интеллектуальной фирмы необходима особая организационная структура и соответствующая ей структура управления. Структура управления в творческой организации должна быть более гибкой, чем в любой другой компании, построенной по функциональному, линейно-функциональному, дивизиональному, матричному или какому-либо другому принципу.

Характерной особенностью структуры управления творческой организации является ее ориентированность на людей. Значимость каждого отдельного индивидуума для управления такой компанией чрезвычайно высока.

1. Основные характеристики творческой фирмы

1. Наличие нескольких высоко творческих людей с идеями, специальные подразделения, ориентированные на выдвижение идей.

2. Открытые каналы коммуникаций, большое количество внешних контактов.

3. Проведение политики разнородного найма, включая крайние, необычные способы и методы привлечения особо творческих работников.

4. Оценка идей и людей по качеству результатов их деятельности, а не по статусу, должностному положению.

5. Вложение капитала в фундаментальные исследования и в развитие персонала.

6. Гибкое долгосрочное планирование, проведение экспериментов с новыми идеями

7. Децентрализованное управление, использование разнообразных методов принятия решений, обеспечивающих эффективное включение в этот процесс своих работников.

8. Допущение рискового характера решений, ожидание и активное использование внутренних и внешних возможностей.

9. Свобода в выборе методов выполнения заданий, участие в постановке целей и увлечение выполнением своих обязанностей, отсутствие управления в режиме «пожарной команды».

10. Наличие оригинальных и разноплановых целей, в том числе социального характера.

11. Поощрение многообразия в поведении, подходах к решению проблем, использованию возможностей. Отсутствие жесткого применения предписанных и единообразных подходов, безусловного использования утвержденных процедур.

12. Богатство и многообразие членов организации (сообщество индивидуальностей), способность извлекать пользу из этого богатства.

13. Особый социально-психологический климат, который придает высокое значение творческому потенциалу личности и рассматривает это скорее как норму, чем как исключение.

Все это определяет потребность в структуре, которая способна выявлять и извлекать выгоду из творческого богатства и многообразия. Особенности индивидуального творческого потенциала проявляются в способе работы творческой организации. Организации, которые позволяют своим членам проявлять их творческие способности, ведут себя творчески.

Создание творческой структуры системы управления. Стимул к творчеству можно обеспечить непосредственно с помощью создания соответствующей организационной структуры. Творческие организации имеют гибкую адаптивную структуру, которая способствует творческому поведению. Система управления должна стимулировать принятие рисков, выдвижение полезных, оригинальных идей. Важнейшей функцией управления наряду с такими традиционными, как планирование, организация, мотивация и контроль, становится инновативность (креативность) - созидание и использование новшеств, нововведений.

Действия по формированию такой среды могут включать ряд шагов:

- Выражение доверия, внимательное выслушивание, оказание поддержки, демонстрация одобрения;

- Установление равноправных отношений в деятельности по выработке идей;

- Оптимизм в оценках результатов творческой деятельности, стремление видеть ценность в том, что предложено, сосредоточиваясь на положительных аспектах идеи;

- Защита уязвимых начал идеи;

- Предположение, что все предлагаемые идеи выдвинуты для достижения целей организации. Поиск доказательств верности идей только на стадии их анализа и оценки;

Приоритет - новизне подходов, общим чертам, а не деталей, выдвижению и развитию идеи, а не оценке ее реализуемости, осуществимости.

2. Особенности структуры творческой фирмы

Меньшая иерархичность. Одна из характерных особенностей структуры управления организации, производящей интеллектуальный продукт, -- это ее меньшая иерархичность по сравнению с производственными, торговыми организациями и компаниями, работающими в сфере услуг. Связи подчинения между сотрудниками здесь не закреплены раз и навсегда и могут меняться. В качестве примера можно привести работу некоторых средств массовой информации, например издательских домов, которые производят не один, а несколько продуктов. Здесь один и тот же человек в одном из изданий может выступать в роли редактора и иметь в подчинении сотрудников, а в другом издании быть автором отдельных публикаций и подчиняться другому редактору. При этом не исключено, что подчинение будет перекрестным, если оба этих редактора публикуют статьи в изданиях друг друга. Иерархичность в традиционном ее понимании оказывается нарушенной, но для творческой компании это проблемой не является.

То же самое происходит и в организациях, работающих в сфере науки. При реализации нескольких научных проектов в рамках одной компании один и тот же специалист может занимать разное положение в структуре подчинения по каждому проекту.

При определении места сотрудника в каждом отдельно взятом творческом или научном проекте необходимо учитывать его интеллектуальные способности, личностные особенности, творческий потенциал и т. д. Одна из особенностей творческих организаций состоит в том, что эффективность работы персонала в них может быть весьма высокой, но она сильнее, чем в организациях другого типа, зависит от психоэмоционального состояния сотрудников.

Инновационный характер творческих организаций. Еще одной особенностью творческих и интеллектуальных организаций является их инновационный характер -- они предлагают обществу интеллектуальный продукт, а значит, должны соответствовать состоянию рынка, а лучше -- опережать ситуацию на рынке, что достигается за счет реализации политики постоянных инноваций. В связи с этим в подобных компаниях особенно ценится предложение сотрудниками новых идей. Далее, если в организации управление строится по командному принципу, этими идеями занимается «реализатор».

Если же в компании практикуется индивидуальный подход к управлению ключевыми сотрудниками, то большую ценность представляет не столько тот работник, который в состоянии генерировать новые идеи, сколько тот, который потом сможет выступить и организатором, и идеологом реализации этих идей.

Ориентированность структуры управления творческих организаций на персонал. Структура управления творческой организации выстраивается вокруг ключевых сотрудников, которые являются знаковыми для данной компании и в силу своих управленческих, творческих способностей и харизматичности выступают своеобразными «мозговыми центрами», генерирующими новые идеи. Это могут быть как гениальные творческие личности, талантливые люди и ученые, так и просто активные сотрудники.

Как правило, творческие люди рано или поздно выбирают для работы интеллектуальные, творческие организации, хотя многие из них трудятся и в обычных компаниях (работающих в сфере производства, торговли, услуг). Однако, если в обычной организации для эффективного управления нужно скорее лимитировать творческие порывы сотрудников, то в интеллектуальных компаниях такие порывы, наоборот, поощряются, а структура управления выстраивается вокруг наиболее творчески активных людей. В таком случае управление в творческих организациях осуществляется по следующему принципу: управлять нужно творческими людьми, а они, в свою очередь, организуют работу вокруг себя.

3. Типичные структуры творческой фирмы

Матричная организационная структура. При матричной структуре задания от менеджера проекта поступают непосредственно сотрудникам творческого отдела. В этом случае управление творческим процессом разделяется на две составляющие: творческую и административную. Административное управление осуществляет менеджер этого проекта, а креативный директор осуществляет управление по творческим вопросам, что является одним из преимуществ такой структуры. Менеджер проекта из отдела по работе с клиентами назначает сроки, решает организационные вопросы, возникающие у творческой группы. Он отвечает за планирование работы, постановку задачи, достижение поставленных целей и стоимость проекта. Креативный директор в этом случае обсуждает с сотрудниками творческие идеи, дает рекомендации, в некоторых случаях сам придумывает идеи, проводит презентации творческих работ. Еще одним преимуществом данной структуры является то, что над каждым проектом работает своя отдельная рабочая группа, а менеджер всегда имеет возможность оперативно вносить изменения в проект.

Отличительной чертой матричной структуры является формальное наличие у сотрудника двух руководителей, так называемая система двойного подчинения. Поддержание этих отношений предъявляет высокие требования к персоналу.

К недостаткам матричной организационной структуры относятся следующие. Двойное подчинение может стать источником конфликтов в агентстве. Также, в этой схеме менеджеры самостоятельно определяют стоимость работ, без единой стратегии ценообразования. При определении стоимости работ не всегда учитываются срочность работ, специфика каждого задания, экономическая обоснованность в соответствии с затрачиваемым временем. Одним из существенных недостатков матричной организационной структуры можно считать то, что каждый менеджер отстаивает интересы именно своего проекта и считает его приоритетным по отношению ко всем остальным проектам, над которыми трудится каждый конкретный исполнитель. Как видно из рис. 3.6, у одного исполнителя может быть сразу несколько параллельных проектов от разных менеджеров. В результате возникает противоречие в распределении времени у исполнителя. Зачастую это приводит к несвоевременному выполнению работ. Также отсутствует единая система равномерного распределения работ между одинаковыми по функциям исполнителями. Из-за этого, например, у одного дизайнера может быть одновременно три проекта, в то время как у другого -- только один или вовсе отсутствует работа.

Линейно-функциональная организационная структура. При такой структуре все задания поступают креативному директору, который самостоятельно распределяет их непосредственным исполнителям. В этом варианте креативный директор распределяет задания, с одной стороны, с точки зрения специализации той или иной группы, наличия опыта выполнения конкретных работ, а с другой стороны -- в зависимости от загруженности сотрудников. Но на практике из-за большого количества проектов (когда в работе находятся более 10 проектов одновременно) у креативного директора не остается времени на осуществление планирования времени сотрудников, составление графиков выполнения работ. Прежде всего это связано с тем, что креативный директор большую часть времени занят обсуждением творческих работ и проведением презентаций клиенту. Все это приводит к “наложению” сроков выполнения и сдачи проектов у одних и тех же исполнителей, возникновению конфликтов по срокам. В этой схеме креативный директор самостоятельно определяет стоимость работ, что также требует дополнительного времени, отвлекает его от основной работы.

Серьезным недостатком линейно-функциональной структуры является порождаемый ею так называемый эффект бутылочного горла. Суть проблемы состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках линейно-функциональной структуры “поднимает” решение проблем, возникающих у различных сотрудников творческого отдела, до его главного руководителя. В результате попытки креативного директора сконцентрироваться на решении стратегических и творческих задач тонут в оперативной работе, в текучке. Эта проблема линейно-функциональной структуры отчасти решается путем группирования работ по продукту (по результату), когда выделяются автономные участки, объединенные видом выполняемых работ, и на эти участки назначаются руководители. Тем не менее при значительном количестве одновременно выполняемых проектов и большом количестве сотрудников все равно возникает проблема координации и администрирования всех проектов, образуется недостаток времени руководителя на решение творческих вопросов.

фирма инновационный матричный структура

Список литературы

1. Баранчеев В.П. Управление инновациями: учебник для бакалавров ["Менеджмент организации"] [Текст] / В.П. Баранчеев, Н.П. Масленникова, В.М. Мишин. - 2-е изд.; перераб. и доп. - М.: Юрайт, 2012. - 710.

2. Бельман Г.С. Управление кадровым ресурсом. От политсубъектности к высокому качеству образования [Текст] / Г.С. Бельман, Ю.М. Кулешова // Управление качеством образования: теория и практика эффективного администрирования. - 2013. - № 2 - С. 46-68.

3. Григорьев Ю.В. Что такое управление интеллектуальной собственностью? [Текст] / Ю.В. Григорьев // Качество. Инновации. Образование. - 2010. - № 1. - С. 25-30.

4. Дигилина О.Б. Интеллектуальная собственность и инновационная деятельность: теоретический аспект [Текст] / О.Б. Дигилина, С.Д. Сазанов, И.Б. Тесленко // Качество. Инновации. Образование [Электронный ресурс].-2009. - № 9. - С. 14-16.

5. Лукичева Л.И. Управление интеллектуальным капиталом: учеб. пособие [Текст] / Л.И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2012. - 551 с.

Размещено на Allbest.ru