Совершенствование системы мотивации труда персонала

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОАО «ГК «УЛК»

2.1 Характеристика предприятия

Предприятия Группы компаний УЛК на сегодняшний день стали очень известны не только в Устьянском районе и самой Архангельской области, но и во всей России, а также за ее пределами, как одни из самых крупнейших и успешно развивающихся компаний. В 2015 году УЛК исполнилось десять лет. Становление современной организации начиналось еще в 1990-м году [6].

16 сентября 1990 года в селе Березник Архангельской области образовался кооператив «Колос», одним из участников которого стал Владимир Буторин. Кооператив оказывал строительно-ремонтные, в том числе и хозяйственные услуги населению. Просуществовал кооператив недолго - около двух лет. Он распался, не принеся своим создателям никаких результатов.

После ликвидации «Колоса» Владимир Буторин стал исполнительным директором в сельскохозяйственном объединении «Лад». Здесь создавалась лесозаготовка, затем небольшое лесопильное производство, потому что заниматься только сельским хозяйством без лесного подспорья было невозможно.

В 1992 году В.Ф. Буторин создал кооператив «Шанс», в который вместе с ним вошли всего несколько проверенных квалифицированных работников. Кооператив стабильно начал работать почти за 2 года. Приобреталась вся необходимая техника, строились подсобные помещения. Предприятие занималось лесозаготовкой, распиловкой и иными направлениями.

В 2011 году Группа компаний успешно реализовала свой первый приоритетный инвестиционный проект в области освоения лесов, в который было вложено более четырех млрд. рублей. На территории, где стоял лес, с нуля было организовано современное производство мирового уровня.

В 2018 году была основана новая холдинговая структура, Группа компаний «УЛК» стала крупнейшим в России лесным холдингом по масштабам заготовки и производству пиломатериалов.

В сфере лесопереработки четыре предприятия: Устьянский лесопромышленный комплекс с объёмом переработки 1,5 млн мі в год, Пестовский лесопромышленный комплекс - 600 тыс. мі в год, Вельский лесопромышленный комплекс (бывшее ООО «ЛПК Север») - 600 тыс. мі в год, Пинежский лесопромышленный комплекс, на территории которого в ближайшие 5 лет будет построен лесопромышленный комплекс с объёмом переработки 2 млн мі в год [6].

В составе нового холдинга - Устьянская теплоэнергетическая компания, которая является стратегически значимым объектом для населения района, обеспечивая потребителей коммунальными ресурсами: производство и передача тепловой энергии для нужд отопления и горячего водоснабжения; холодное водоснабжение, услуги водоотведения.

Группа компаний является ответственным работодателем и налогоплательщиком, инициатором ряда социальных проектов, направленных на повышение благосостояния жителей Устьянского района и Архангельской области.

В «Уставе» предприятия говорится о том, что основной целью деятельности Группы Компаний является извлечение прибыли в результате расширения рынка товаров и услуг. Основными видами деятельности являются:

- оптовая торговля лесоматериалами;

- лесозаготовки;

- распиловка и строгание древесины;

- производство пиломатериалов;

- производство деревянных строительных конструкций и столярных изделий;

- розничная торговля лесоматериалами;

- производство пара и горячей воды (тепловой энергии).

Группа Компаний вправе осуществлять иные не запрещенные законодательством Российской Федерации виды деятельности. ОАО «ГК «УЛК» вправе совершать все действия, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации. Деятельность Группы не ограничивается, оговоренной в Уставе. Сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие закону, являются действительными.

Исследование по теме выпускной квалификационной работы проводилось по месту практики, а именно в Теплоэнергетической компании, которая входит в состав Группы, которая относится к сфере жилищно-коммунального хозяйства. Основным видом деятельности является производство пара и горячей воды (тепловой энергии) котельными. Созданное производство является не только высокотехнологичным, но и полностью автоматизированным. В компании востребованы специалисты с различным опытом работы и профессиональным уровнем - от работы с конечным потребителем услуг (населением) до обслуживания сложнейших информационных систем.

Для того, чтобы показать масштаб деятельности данного подразделения, ниже будет приведена таблица 2.1.

Таблица 2.1 - Основные показатели деятельности теплоэнергетического подразделения

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. к 2016 г., в %
1.Количество сотрудников, чел.	112	108	172	153,6
2.Основные средства, тыс.руб.	896863	900035	1207983	134,7
3.Оборотные активы (запасы, НДС, дебиторская задолженность, денежные средства и прочее), тыс.руб.	130265	128711	113111	86,8
4.Чистые активы, тыс.руб.	357512	373485	385212	107,8
5.Управленческие расходы, тыс.руб.	27713	36779	64464	в 2,3 раза
6.Выручка, тыс.руб.	223098	292088	259435	116,3
7.Себестоимость продаж, тыс.руб.	154684	206039	184782	119,5
8.Валовая прибыль, тыс.руб.	68414	86049	74653	109,1

Приведенная выше таблица 2.1 показывает основные показатели теплоэнергетического подразделения за последние 3 года. Таким образом, практически все показатели имеют тенденцию к увеличению, кроме показателя «оборотные активы», то есть это активы, которые предназначены к использованию на предприятии в течение короткого периода времени (до 12 месяцев). Данный показатель за 3 года сократился на13,2%. Однако заметно увеличился такой показатель, как управленческие расходы (в 2,3 раза) - это расходы на управление предприятием, которые непосредственно не связаны с производственным процессом. Так же за 3 года на 34% увеличился объем основных средств - это материальные объекты, которые на протяжении длительного времени используются предприятием в процессе производства продукции (выполнения работ, оказания услуг) либо для управленческих нужд (здания и сооружения, машины и оборудование и т.д.). Тенденция к увеличению приведенных в таблице 2.1 экономических показателей говорит о том, что теплоэнергетическое подразделение и в целом ОАО «ГК «УЛК» стабильно развивается, применяет новые технологии в производственном процессе, закупают современные оборудования и т.д.

Следующая таблица 2.2 отражает количество произведенных и поставляемых благ (теплоэнергия, холодная вода, горячая вода, водоотведение) подразделением теплоэнергетики за 2016 - 2018 года.

Таблица 2.2 - Произведенные и поставляемые блага теплоэнергетическим подразделением

Показатели	Итого за год	Сумма (без НДС) за год, тыс.руб.
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1.Теплоэнергия
Отпущено на сторону, Гкал, всего:	54 152	55 292	53 474	102 577,512	108 622,557	110 059,417
в т.ч. население	37 864	39 310	38 239	49 521,022	53 618,688	54 241,798
бюджетные организации	10 947	11 554	10 864	35 724,405	39 777,633	39 775,963
прочие организации	5 339	4 420	4 365	17 332,084	15 218,370	16 034,115
2.Холодная вода
Отпущено на сторону, , всего:	262 289	248 214	242 483	7 283,255	7 711,564	8 510,923
в т.ч. население	214 847	203 592	201 688	5 517,738	5 904,126	6 672,265
бюджетные организации	29 062	27 463	22 543	1 087,153	1 119,163	1 032,779
прочие организации	17 961	15 987	17 246	668,026	656,481	774,664
3.Горячая вода
Отпущено на сторону, , всего:	111 294	103 908	99 661	1 986,995	2 009,139	2 682,059
в т.ч. население	87 409	82 242	79 816	1 533,403	1 572,238	2 125,188
бюджетные организации	19 001	17 952	16 212	361,807	357,588	460,823
прочие организации	4 657	2 995	3 426	87,761	72,544	90,650
4.Водоотведение
Принято сточных вод, , всего:	339 217	330 924	320 797	9 908,407	10 404,592	10 529,056
в т.ч. население	268166	257 025	254 434	6 925,176	7 027,577	7 235,258
бюджетные организации	54 691	57 163	48 876	2 293,797	2 608,366	2 426,387
прочие организации	16 359	16 692	17 363	689,434	766,973	862,682

Таким образом, таблица 2.2 показывает, что объем поставляемых услуг имеет тенденцию к сокращению, однако, стоимость данных услуг с каждым годом возрастает. Можно предположить, что количество организаций сокращается (ликвидируется), поэтому, у них нет необходимости в указанных услугах. Сумма за предоставляемые услуги возрастает в связи с возрастанием тарифов на отопление и воду. В среднем объем поставляемых услуг сократился на 6%. Сумма, полученная за предоставляемые услуги по теплоэнергии увеличилась в среднем на 7,3%; по холодной воде на 16,8%; по горячей воде на 33,5%; по водоотведению на 1,2%.

2.2 Характеристика кадрового состава персонала предприятия

На сегодняшний день, деятельность предприятий ОАО «ГК «УЛК» образует замкнутый цикл лесопользования. Общая численность работников Группы на сегодня составляет 5 290 человек, а в ближайшем будущем коллектив Группы компаний вырастет до 7 500 человек, в связи с расширением производства по всей Архангельской области.

Группа компаний УЛК обеспечивает своим сотрудникам высокий уровень заработной платы - выше среднего по отрасли в России. Являясь ответственным работодателем, предоставляет всем работникам безопасные, комфортные условия труда, социальные гарантии.

На предприятии введена процентная надбавка к заработной плате работников за выслугу лет. Организован бесплатный подвоз работников в пределах района, к месту работы и обратно. Оплачивается проезд иногородним сотрудникам.

Для работников УЛК учреждены награды и знаки отличия. Предприятие организует для всех работников профессиональные и спортивные соревнования, корпоративные праздники.

Работа в лесозаготовке

Для лесозаготовителей созданы отличные бытовые условия. Работая в лесу вахтовым методом, операторы живут в мобильных домиках, оборудованных спальными комнатами, кухней и слесарными помещениями. В лесных вагончиках есть газ, электричество, телевизор и необходимый минимум удобств.

Размер заработной платы напрямую зависит от результатов работы.

Компания стремится поднять престиж профессии лесозаготовителя на самый высокий уровень, привлекает в команду лучшие кадры. Группа является организатором ежегодного Чемпионата России «Лесоруб XXI века», в котором принимают участие российские команды лесорубов, работающие на высокопроизводительной технике.

Работа на производстве

Лесопромышленный комплекс - современное высокотехнологичное производство. Масштабность и амбициозность задач, стоящих перед компанией требует привлечения квалифицированных сотрудников, умеющих работать в команде и достигать поставленных целей.

На территории комплекса работает круглосуточная столовая с домашней кухней. Бесплатно выдаётся красивая и комфортная спецодежда. Автобус комплекса доставляет сотрудников к месту работы и обратно в районный центр [6].

Работа в теплоэнергетике

Комфортные и современные рабочие места сотрудников компании расположены в головном офисе на территории посёлка Октябрьский и на территории котельной. На предприятии внедрена прозрачная система мотивации труда, которая зависит от достигнутых показателей. Это позволяет увеличивать размер заработной платы.

Структура управления в ОАО «ГК «УЛК» представлена в приложении 2.

На сегодняшний день (апрель 2019 г.) в подразделении теплоэнергетики работает 113 человек, 29 из которых - это женщины, а 84 - мужчины. Средний возраст сотрудников - это 43 года. Это говорит о том, что теплоэнергетическое подразделение проводит разумную кадровую политику, сохраняя кадры старше среднего возраста. Стаж работников на данном предприятии так же различный, в среднем он равен 2,7 годам.

Таблица 2.3 - Распределение персонала организации ОАО «ГК «УЛК» по полу

Пол	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. к 2016 г.
	Всего, ед.	В % к итогу	Всего, ед.	В % к итогу	Всего, ед.	В % к итогу	Всего, ед.	В % к итогу
Женщины	27	24,1	29	26,9	45	26,2	18	166,7
Мужчины	85	75,9	79	73,1	127	73,9	42	149,4
Итого	112	100,0	108	100,0	172	100,0	60	153,6

В подразделении теплоэнергетики можно наблюдать следующую тенденцию изменения средней численности работников за 4 года (рисунок 2.1):



Рисунок 2.1 - Численность работников по годам

Исходя из графика, можно определить, что за 3 года идет тенденция к увеличению численности подразделения. С 2017 по 2018 число работников увеличилось более чем в 1,5 раза. Однако это обусловлено тем, что к теплоэнергетическому подразделению была присоединена часть другого подразделения - ООО «УЛК» (Устьянский лесоперерабатывающий комбинат). В данном подразделении преобладают большее количество мужчин: в среднем, их в 3 раза больше, чем женщин. В 2019 происходит уменьшение численности подразделения, отчасти это связано с переводом людей в другое подразделение, а отчасти с увольнением по собственному желанию (преимущественно работники цеха). Руководство проводило опрос сотрудников при увольнении, в ходе которого назывались причины, связанные с недостатками в системе адаптации, отсутствием профессионального развития, неудовлетворенностью рабочим графиком, недостатками в системе вертикальной коммуникации в целом отмечаются недостатки в системе мотивации.

Таблица 2.4 - Распределение персонала организации ОАО «ГК «УЛК» по возрасту

Возраст, лет	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. к 2016 г.
	Всего, ед.	В % к итогу	Всего, ед.	В % к итогу	Всего, ед.	В % к итогу	Всего, ед.	В % к итогу
Менее 30	18	16,1	21	19,4	35	20,3	17	194,4
31-45	52	46,4	49	45,4	74	43,1	22	142,3
Более 45	42	37,5	38	35,2	63	36,6	21	150,0
Итого	112	100,0	108	100,0	172	100,0	60	153,6

Таблица 2.4 показывает, что в подразделении теплоэнергетики больше всего работников в возрасте от 31-45 лет. С годами тенденция по возрасту почти не меняется. Но меняется общее количество работников.

Таблица 2.5 - Распределение персонала ОАО «ГК «УЛК» по уровню образования

Уровень образования	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. к 2016 г.
	Всего, ед.	В % к итогу	Всего, ед.	В % к итогу	Всего, ед.	В % к итогу	Всего, ед.	В % к итогу
Среднее профессиональное	49	43,7	48	44,4	81	47,1	32	165,3
Начальное профессиональное	45	40,2	40	37,0	60	34,9	15	133,3
Высшее	18	16,1	20	18,6	31	18,0	13	172,2
Итого	112	100,0	108	100,0	172	100,0	60	153,6

Из таблицы 2.5 видно, что в данном подразделении больше всего работников со средним профессиональным образование (в среднем они составляют долю около 45%). Меньше всего сотрудников с высшим образованием: их доля равна примерно 17%. Возможно, это объясняется тем, что в теплоэнергетическом подразделении преобладают работники в возрасте более 40 лет, и которым достаточно среднего профессионального образования для занимаемой должности (водители, слесари, машинисты). Высшее образование есть у тех, кто находится непосредственно в офисе (начальники подразделений, бухгалтеры, экономисты, специалист отдела кадров).

Таблица 2.6 - Распределение персонала ОАО «ГК «УЛК» по стажу работы

Стаж, лет	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. к 2016 г.
	Всего, ед.	В % к итогу	Всего, ед.	В % к итогу	Всего, ед.	В % к итогу	Всего, ед.	В % к итогу
До 1	25	22,3	24	22,2	36	20,9	11	144,0
1-3	42	37,5	39	36,1	62	36,1	20	147,6
4-6	33	29,5	33	30,6	54	31,4	21	163,6
Свыше 6	12	10,7	12	11,1	20	11,6	8	166,7
Итого	112	100,0	108	100,0	172	100,0	60	153,6

По данным, представленным в таблице 2.6, видно, что чуть более трети работников (36,1%) работают на предприятии менее от 1 до 3 лет, чуть меньше трети (31,4%) работают от 4 до 6 лет. У 20,9% работников стаж работы менее года, а у оставшейся части (11,6%) стаж составляет свыше 6 лет. В исследуемом периоде количество работников имеющих стаж работы от 4 до 6 лет увеличилось на 21 человек или на 63,6%, так же возросло количество работников со стажем работы от года до 3 лет: на 20 человек или на 47,6%.

В соответствии с «Положением об оплате труда», заработная плата в ООО «ГК «УЛК» состоит из:

- оклада или часового тарифа;

- премий;

- доплат;

- компенсационных выплат;

- надбавок.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие виды поощрений:

- объявление благодарности;

- выдача премии;

- награждение ценным подарком;

- награждение Почетной грамотой.

При применении поощрений учитывается мнение трудового коллектива. Поощрения объявляются в приказе или распоряжении, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку сотрудника.

Рассмотрев размер средней заработной платы за последние 3 года, можно увидеть следующую динамику (рисунок 2.2):

Рисунок 2.2 - Средняя заработная плата по годам

Заработная плата также имеет тенденцию к увеличению, в среднем за год она возрастает на 10%.

2.3 Анализ основных проблем системы мотивации персонала на предприятии

При анализе кадрового состава предприятия было выявлено уменьшение численность персонала. В ходе опроса увольняющихся сотрудников цеха, были выявлены причины, связанные с недостатками в системе адаптации, отсутствием профессионального развития, неудовлетворенностью рабочим графиком, недостатками в системе вертикальной коммуникации в целом отмечаются недостатки в системе мотивации. Также в ходе предварительной беседы с начальниками цехов и изучения документации подразделения, регламентирующей кадровую политику, выявилась необходимость в совершенствовании мотивации труда данной категории сотрудников. Так как именно данная категория работников составляет наибольшую часть среди всего подразделения и от их замотивированности зависит качество труда и качество производимой услуги, которое в итоге приводит к достижению целей предприятия в целом. Для уточнения проблем, которые существуют в ООО «ГК «УЛК» в области мотивации сотрудников, а именно в Теплоэнергетическом подразделении, был проведен опрос.

В анкетном опросе принимали участие работники цеха. Всего было опрошено 60 человек, основная часть которых имеют среднее профессиональное образование, а также начальное профессиональное образование. Анкетный опрос приведен в приложение (приложение 1).

Прежде чем провести анкетирование, мы выяснили у сотрудников аппарата управления, а именно у работников бухгалтерии, как они оценивают существующую систему мотивации, какие меры поощрений применяются в подразделении и на предприятии в целом. Таким образом, бухгалтеры описали применяемую систему мотивации так:

- доплаты за выслугу лет, то есть сотрудник за каждый отработанный год на предприятии получает к своей зарплате 2% от установленного оклада. Например, работник работает на данном предприятии постоянно 5 лет, следовательно, к его основной заработной плате прибавляется еще 10% от оклада. При этом, можно в течение этих лет переходить из одного структурного подразделения в другое, стаж будет сохраняться;

- организация и проведение ежегодной диспансеризации сотрудников;

- выдача рабочим спецодежды (полный комплект: футболки, комбинезоны летние и зимние, куртки, ветровки, кепки, кроссовки, ботинки и т.д.);

- 2 раза в год проводятся спартакиады: летняя и зимняя. Летняя включает в себя такие виды спорта, как: волейбол, футбол, легкая атлетика. Зимняя: хоккей, лыжные гонки. Данные мероприятия проводятся в специально построенном спортивном комплексе, который находится в с.Березник Архангельской области;

- в июне-июле каждого года проводится крупное мероприятие, посвященное сотрудникам всего предприятия. В этот день награждают сотрудников, которые на протяжении нескольких лет вносят вклад в развитие организации. Самых заслуженных работников и проработавших на предприятии большое количество времени награждают пожизненной второй пенсией от губернатора Архангельской области. Так же выдают различные грамоты и ценные подарки. Далее проводится развлекательные мероприятия, организуется банкет;

- каждое лето проводится Чемпионат «Лесоруб 21 века». Проводится среди лесорубов, чья работа полностью исключает ручной труд и физическую силу. Здесь соревнуются специалисты, обладающие опытом работы и имеющие высокие производственные показатели. Самым масштабным стал Чемпионат 2018 года. На спортивной арене выступала 51 команда, из них одна норвежская, в состав которой вошли только девушки. В индивидуальном зачете выступили норвеги, шведы и финны. Таким образом, Чемпионат стал международным. В программе Чемпионата - выставки и презентации современной лесной техники, демо-шоу, соревнования участников операторов харвестеров, форвардеров, гидроманипуляторов и лесных погрузчиков, «Битва чемпионов», супер-финал всероссийского конкурса красоты «Королева леса»

В «Правилах внутреннего трудового распорядка» ОАО «ГК «УЛК» так же говорится о следующем:

- принимаются необходимые меры по профилактике производственного травматизма, профессиональных и иных заболеваний сотрудников;

- предоставляются льготы и компенсации в связи с вредными (опасными, тяжелыми) условиями труда (дополнительные отпуска в количестве 7 дней, доплата в размере 4% от должностного оклада, либо от часовой ставки);

- при временной нетрудоспособности сотруднику выплачивают пособие по временной нетрудоспособности, при наличии больничного листа;

- по итогам хозяйственной деятельности, работнику начисляется премиальное вознаграждение;

- доплаты за работу в ночное время (с 22:00 до 6:00).

Таким образом, можно сказать, что существующая система мотивации на предприятии развита, но недостаточно. Поэтому, существует необходимость в доработке данной системы, для того, чтобы увеличить качество производимых услуг и товаров, а также для того, чтобы повысить удовлетворенность сотрудников от выполнения своей трудовой функции.

Анкетирование было организовано для того, чтобы дать оценку мотивации труда, и таким образом выявить существующие проблемы, разработать систему управления мотивации и дать рекомендации для совершенствования системы мотивации персонала. Был разработан опросный лист (анкета), состоящая из 11 вопросов, направленных на решение поставленных в работе задач.

Рисунок 2.3 - Пол работников

На рисунке 1.4 видно, что большая часть опрошенных работников состоит из мужского пола - 70%, и, соответственно, 30% - это женщины.

Таблица 2.7 - Удовлетворенность работников различными сторонами работы

Категории	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Неудовлетворен
	чел	В %	чел	В %	чел	В %
Режим работы	11	18,3	9	15,0	40	66,7
Разнообразие работы	13	21,7	26	43,3	21	35,0
Постоянный контроль	14	23,4	20	33,3	26	43,3
Возможность продвижения	13	21,7	22	36,6	25	41,7
Санитарно-гигиенические условия	33	55,0	24	40,0	3	5,0
Отношения с коллегами	45	75,0	10	16,7	5	8,3
Отношения с непосредственным руководителем	15	25,0	21	35,0	24	40,0

На основе приведенной выше таблицы 2.7 можно определить, что большая часть сотрудников в большей мере удовлетворена: отношениями с коллегами - 75%, а также санитарно-гигиеническими условиями - 55%. Среди неудовлетворенных сторон работы сотрудники отметили, что их не устраивает: режим работы - 66,7%, отношения с непосредственным руководителем - 40,0%; разнообразие работы (монотонная деятельность) для 35% неприемлемо; для 43,3 % - постоянный контроль и для 41,7 % - отсутствие возможности продвижения.

Таблица 2.8 - Планы работников на ближайшие 1-2 года

	Продолжать работать на прежней должности	Перейти на следующую должность	Перейти работать в другое структурное подразделение	Перейти работать в другую организацию без смены специальности	Перейти работать в другую организацию со сменой специальности	Всего
Чел	23	3	6	19	9	60
В %	38,3	5,0	10,0	31,7	15,0	100,0

Для более наглядного представления составим диаграмму о данных о планах работников на ближайшие 1-2 года (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 - Планы работников на ближайшие 1-2 года

Исходя из таблицы 2.8 и рисунка 2.5 можно сделать вывод, что планы работников на ближайшие 1-2 года у большинства сотрудников (для 38,3%) - это продолжать работать на прежней должности, для 31,7% - перейти работать в другую организацию без смены специальности, для 10% - перейти работать в другое структурное подразделение, для 15% - перейти работать в другую организацию со сменой специальности и для 5% - перейти на следующую должность. 46,7% работников планируют перейти работать в другую организацию, в частности 31,7 хотели бы перейти в другую организацию без смены специальности. В связи с этим респондентам был задан вопрос, по какой причине сотрудники хотят перейти работать в другую организацию без смены специальности и получили следующее результаты (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Причины смены места работы

Причина	Человек	В %
Отсутствие возможности высказаться	39	65,0
Отсутствие возможности гибкого графика работы	41	68,3
Желание сменить организацию	7	11,7
Постоянный контроль начальства	23	38,3
Отсутствие профессионального развития	33	55,0
Проблемы в коллективе	8	13,3
Постоянные внутренние изменения	42	70,0
Отсутствие системы адаптации новых сотрудников	38	63,3

Для более наглядного представления данных о причинах смены места работы составим диаграмму (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 - Причины смена места работы

Таким образом, из таблицы 2.9 и рисунка 2.6 видно, что главными причинами перехода в другую организацию явились: отсутствие возможности высказаться (65%), отсутствие возможности гибкого графика работы (68,3%), отсутствие профессионального развития (55%), постоянные внутренние изменения (70%), отсутствие системы адаптации новых сотрудников (63,3%).

Таблица 2.10 - Влияние факторов на трудовую деятельность работников

	Снижает	Повышает	Не действует
Факторы	чел	В %	чел	В %	чел	В %
Материальное стимулирование	2	3,3	45	75,0	13	21,7
Моральное стимулирование	1	1,7	29	48,3	30	50,0
Нововведения в компании	28	46,7	4	6,7	28	46,7

Для большинства работников (75%) материальное стимулирование является важным фактором повышения трудовой деятельности, также для 48,3% опрошенных моральное стимулирование является важным фактором в процессе мотивации. Для 46,7% работников нововведения в компании оказали обратное действие, т.е. снижение уровня мотивации к труду. На уточняющий вопрос, почему сотрудники негативно относятся к нововведениям, была определена причина, заключавшаяся в непонимании частоты внедрения данных нововведений. Изменения в компании касаются частой сменой руководства, в связи с которыми сотрудники испытывают психологический дискомфорт. Ровно для половины сотрудников, моральное стимулирование оказалось бездейственным видом мотивации, так же как и для 60% не играет роли трудовой настрой коллектива.

Рисунок 2.7 - Влияет ли на вас существующая система мотивация на предприятии

Таблица 2.11 - Наиболее важные мотивирующие характеристики работы

Характеристика работы	Человек	В % к итогу
Возможность профессионального роста	24	40,0
Адаптация новых сотрудников	24	40,0
Самостоятельность в выполнении работ	32	53,3
Возможность обучения, повышения квалификации	30	50,0
Возможность гибкого графика работы	45	75,0
Благоприятный психологический климат (коллектив)	33	55,0
Возможность общения в процессе работы	43	71,7
Участие в развитии предприятия	11	18,3

Для более наглядного представления данных о наиболее важных характеристиках работы составим диаграмму (рисунок 2.8).

Рисунок 2.8 - Наиболее важные мотивирующие характеристики работы

Приведенная выше таблица 2.11 и рисунок 2.8 говорят о том, что для работников данного предприятия важны следующие характеристики: для 75% важна возможность гибкого графика работы; для 71,7% важна возможность общения в процессе работы. Менее необходимой характеристикой оказалось участие в развитии предприятия (18,3%).

Рисунок 2.9 - Удовлетворенность существующей системой адаптации на предприятии

Исходя из рисунка 2.9 можно сделать вывод о том, что существующая система адаптации на предприятии устраивает лишь 35% (21 чел.) работников, что говорит о необходимости ее совершенствования.

Таблица 2.12 - Необходимые виды мотивации

Виды поощрений	Человек	В % к итогу
Доплаты (премия, бонусы)	52	86,7
Доплаты за стаж работы на предприятии	54	90,0
Обучение (курсы, тренинги, семинары, учеба)	37	61,7
Страхование (медицинское, пенсионное, лайф)	11	18,3
Обеды	11	18,3
Оплата за проезд (проездной, развозка, обслуживание автомобиля)	21	35,0
Корпоративные праздники	5	8,3
Бесплатная или частичная оплата путевок	53	88,3
Ссуды	28	46,7
Спорт	11	18,3
Возможность профессионального развития	36	60,0
Возможность гибкого рабочего графика	38	63,3

Для более наглядного представления данных о наиболее важных видах мотивации составим диаграмму (рисунок 2.10).

Рисунок 2.10 - Необходимые виды мотивации

Для сотрудников ОАО «ГК «УЛК» в подразделении теплоэнергетики самыми необходимыми видами мотивации оказались: доплаты за стаж работы на предприятии (90%); бесплатная или частичная оплата путевок (88,3%); доплаты (86,7%); обучение (61,7%); возможность профессионального развития (60%); возможность гибкого рабочего графика (63,3%). Самыми незначительными видами мотивации сотрудники выделили корпоративные праздники (8,3%) и обеды (18,3%).

Таблица 2.13 - Удовлетворенность сотрудников вертикальными коммуникациями

	Человек	В %
Существует возможность высказаться	16	26,7
Руководитель считает свою точку зрения правильной	38	63,3
Руководитель прислушивается к мнению сотрудников	6	10,0
Всего	60	100,0

Для более наглядного представления данных об открытости непосредственного начальника перед сотрудниками составим диаграмму (рисунок 2.11).

Рисунок 2.11 - Удовлетворенность сотрудников вертикальными коммуникациями

В любых вопросах всегда нужен совет. В рабочем процессе этот совет можно получить от профессионала - руководителя. Что касается открытости начальника для сотрудников, то для 63,3% существует возможность высказаться и быть услышанным, 26,7% сотрудников считают, что руководитель считает свою точку зрения правильной и не нуждается в советах. Для 10% опрошенных руководитель часто прислушивается к мнению своих сотрудников. Таким образом, рабочие в большинстве случаев не могут высказать свою точку зрения, свое мнение, позицию.

Рисунок 2.12 - Возраст сотрудников

В анкетировании принимали сотрудники разных возрастов, но большее количество оказалось в возрасте от 31 до 45 лет (38,3%); чуть меньше сотрудников в возрасте до 30 лет (35%) и меньше всего оказалось работников, которым более 45 лет (26,7%). В целом, персонал состоит работников различного возраста: как молодых специалистов, так и профессионалов с большим багажом знаний, которые всегда помогут и научат новому молодых специалистов.

Непосредственно изучив поведение, процесс выполнения работы персонала ОАО «ГК «УЛК» в сфере теплоэнергетики, а также проведя анкетирование среди сотрудников (было опрошено 60 человек), было выявлено, что система мотивации в ГК «УЛК» имеет ряд недостатков. Необходимо обратить внимание на такие проблемы, как: низкая лояльность персонала к предприятию, нет профессионального развития, слабо отлаженная система адаптации новых сотрудников.

Проблемы, которые были обнаружены на предприятии, могут быть решены с помощью введения новых мероприятий для мотивации работников.

Таким образом, во второй главе дается краткое описание деятельности ОАО «ГК «УЛК», анализируется кадровый состав подразделения, определяется существующая система мотивации на предприятии. Так же рассматриваются конкретные данные о работниках теплоэнергетического подразделения: пол работников, уровень образования, стаж работы, средняя заработная плата и т.д. Далее с помощью анкетирования выявляются наиболее слабые и сильные стороны предприятия. В последней части главы выделяются главные проблемы, которые существуют в подразделении.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ГК «УЛК»

3.1 Формулировка проблем системы мотивации персонала на предприятии ОАО «ГК «УЛК»

Предприятие ОАО «ГК «УЛК» на сегодняшний день стабильно развивается. Изучение системы мотивации на предприятии показало возможность ее усовершенствования. Таким образом, актуальность проекта заключается в рассматриваемой на предприятии проблеме - недостаточный уровень мотивации персонала. В ходе анализа мотивации персонала были выявлены следующие проблемы:

Ключевая проблема - низкий уровень мотивации персонала.

Проблемы второго порядка: неразвитая лояльность сотрудников к предприятию; отсутствие профессионального развития; отсутствие отлаженной системы адаптации новых сотрудников.

Проблемы третьего порядка: отсутствие возможности повышения квалификации; нет возможности карьерного продвижения; не включение новичков в корпоративную культуру организации; ускоренное обучение; постоянные внутренние изменения; неудовлетворенность рабочим графиком (негибкий рабочий график); отсутствие возможности высказаться, быть услышанным.

Для решения проблемы предложены мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала.

Для наглядного изображения обнаруженных проблем в системе мотивации на предприятии ОАО «ГК «УЛК» и возможных путей их решения будет представлено дерево проблем на рисунке 3.1, также будет дерево целей на рисунке 3.2.



Рисунок 3.1 - Дерево проблем

Рисунок 3.2 - Дерево целей

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы трудовой мотивации персонала

Основной целью рекомендуемых мероприятий является совершенствование системы мотивации персонала в ОАО «ГК «УЛК».

Для достижения данной цели необходимо решение общих целей:

1. Увеличение лояльности сотрудников к предприятию.

2. Обучение персонала с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

3. Ускорение процесса вхождения новых работников в трудовой коллектив, ознакомление их с деталями работы.

Для реализации цели необходимы следующие виды ресурсов:

1.Финансовые ресурсы. Материальные затраты предусматриваются за счет собственных средств.

2.Управленческие ресурсы. Руководство разработкой и осуществлением проекта может быть возложено на инспектора отдела кадров и руководителя подразделения.

3.Информационные ресурсы. Для реализации проекта предполагается использование бухгалтерской отчетности ОАО «ГК «УЛК».

4.Правовые ресурсы. Основными правовыми ресурсами будут являться нормативно-правовые документы, регламентирующие деятельность ОАО «ГК «УЛК».

Проведенный деятельности ОАО «ГК «УЛК» показывает необходимость индивидуальных мероприятий по системы мотивации . Основными стать:

1. Совершенствование системы адаптации новых сотрудников.

2. Создание возможностей для профессионального роста персонала.

3. Повышение лояльности сотрудников к предприятию.

Рассмотрим подробно каждое отдельное мероприятие.

1. Совершенствование системы адаптации новых сотрудников.

Первым делом необходимо разработать «Положение о системе адаптации новых сотрудников ОАО «ГК «УЛК» с назначением наставников.

Первые дни работы для нового работника на предприятии всегда оказываются самыми тяжелыми. В эти дни, сотрудник адаптируется как психологически, так и в профессиональной и организационной сфере самого предприятия. Организация заинтересована в скорейшей адаптации нового работника, так как увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или влиться в организацию сведут к нулю все усилия по поиску работника и как следствие приведут к дополнительным материальным затратам, которые связаны с подбором нового кандидата. Мероприятия по адаптации - это такие мероприятия, которые должны быть разработаны на предприятии и адресованы новому работнику.

Разработку «Положения» необходимо поручить инспектору отдела кадров, так как именно он может учесть все детали данного процесса.

Необходимо разработать процесс для скорейшей адаптации нового принятого работника, от которого зависит, насколько быстро он сможет выполнять порученный ему объем работы.

План адаптации включает 4 этапа:

1.Знакомство c компанией и должностью, закрепление наставника за новым работником.

2.Стажировка.

3.Ознакомление с рабочим местом.

4.Оценка периода адаптации.

1. Этап «Знакомство c компанией и должностью» ориентирован на формировании обобщенного виденья организации, ее ключевые направления деятельности, организационные особенности, на знакомство с этапами и процедурами, закрепленными в организации, правила внутреннего трудового распорядка. Так же происходит знакомство с должностными обязанностями и функциями нового сотрудника.

Инспектор отдела кадров в первый день работы нового сотрудника должен оформить документы о его приеме на работу. Главной задачей этого этапа заключается в оформлении трудовых отношений с работником. Для этого новому работнику следует заполнить и подписать в Отделе кадров в первый день работы следующие виды документов: личную карточку Т-2, заявление о приеме на работу, трудовой договор, договор о материальной ответственности (если нужно). Документы оформляются только при наличии у работника трудовой книжки, паспорта, копии документа об образовании, ИНН, свидетельства пенсионного фонда, военного билета (при наличии), копии свидетельства о рождении детей (при наличии).

После процедуры оформления документов при приеме на работу происходит знакомство нового работника с персоналом предприятия и проводится экскурсия по всей территории организации. Представление нового работника сотрудникам компании проводится непосредственно руководителем подразделения, либо инспектором отдела кадров или же начальником цеха. Так же на данном этапе происходит знакомство нового работника с системой адаптации и наставничества; представление наставника; выдача бейджа и спецодежды новому сотруднику.

Назначение наставника. Для успешного протекания процесса адаптации новоприбывших работников им необходимо иметь возможность обратиться за помощью к опытному коллеге - наставнику (ментору). Наставник выступает не только консультантом по вопросам, связанным с трудовыми функциями, но также является транслятором ценностей, норм, правил и обычаев, сложившихся в организации. Наличие подобного института в компании снижет количество ошибок, допускаемых новичками, способствует снятию напряженности в коллективе и увеличивает лояльность новых работников. За новым работником закрепляется наставник, который планирует, сопровождает и оценивает работу нового работника в период прохождения им испытательного срока. Наставник должен:

- более детально ознакомить нового сотрудника с деятельностью предприятия;

- более детально ознакомить работника с должностью и спецификой предстоящей работы;

- помочь приобрести необходимые навыки, которые характерны для данной должности;

- познакомить c рабочим местом;

- ответить на вопросы, возникшие в ходе работы;

- рассказать о требованиях к внешнему виду;

- познакомить сотрудника c главными обязанностями, требованиями, предъявляемыми в должности.

В течение первой недели начальник цеха должен познакомить нового работника:

- c программой мотивации cотрудников (премирование);

- c компенсационным пакетом (порядок начисления ЗП, ДМС и пр.);

- c графиком отпусков;

- c общим графиком работы перcонала.

С новыми работниками будут проводиться индивидуальные беседы, ключевыми моментами этих бесед будут являться: инструктаж по технике безопасности и охране труда, оплата труда, премии, условия переработок, рабочий график, отпуска, больничные, наказания, штрафы, поощрения, испытательный срок.

На данном этапе уместно проведение «Welcome! Тренинга». Его цель состоит в том, чтобы сформировать и повысить лояльность новых сотрудников к предприятию. Цель «Welcome! Тренинга» имеет две составляющих:

1. Передать знание, то есть ознакомление работника с основными сведениями о предприятии, с его историей, продуктами, услугами, структурой, культурой и т.д.

2. Напитать эмоциями, то есть это получение вектора развития, который очень необходим в первые рабочие дни. Получить заряд энергии и целеустремленности.

На Велком-тренинге новому работнику необходимо не только получить информацию о предприятии, а также стать вовлеченным сотрудником. В этом новому сотруднику также поможет его наставник.

Содержание "Welcome! Тренинга":

1. Сведения о компании: история создания; описание сегмента рынка, на котором работает компания; позиция компании на рынке; основные конкуренты; основные клиенты и партнеры; победы и достижения; стратегические приоритеты и цели на текущий период; освещение деятельности в СМИ.

2. Продукты и услуги: технология работы компании (различные функции и их взаимодействие); описание продукта/услуги; ассортимент, ассортиментная политика; конкурентные преимущества продукта/услуги; успешные проекты; технология построения отношений с клиентами; логистика.

3. Организация: структура и культура. Содержит: структуру, ключевые фигуры; основные положения корпоративного кодекса компании; корпоративные мероприятия, поздравления, негласные традиции и т.д.; корпоративные стандарты в области дресс-кода, делового этикета.

4. Корпоративная политика в области управления персоналом.

Профессиональное развитие: какие возможности в области обучения предоставляет компания, как работает учебный центр, библиотека.

Развитие карьеры: базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников.

Политика вознаграждений.

Условия работы: порядок выплаты заработной платы, возможность получения других существующих в компании льгот.

Условия быта: где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь; помощь, связанную с обслуживанием транспортного средства и т.д.

5. Экскурсия по компании.

В конце "Welcome! Тренинга" представители компании должны ответить на вопросы новичков.

2. Этап «Стажировка». На данном этапе новый работник под руководством своего наставника применяют знания и умения на практике. Продолжительность стажировки занимает 2 недели. Данный этап способствует более быстрому ознакомлению нового сотрудника c трудовой деятельностью. Проводится с целью того, чтобы новый работник смог на практике изучить все детали работы.

По окончании стажировки наставник заполняет специально разработанную форму - «Итоги стажировки».

Таблица 3.1 - Форма оценки прохождения новым сотрудником этапа Стажировка

ФИО стажера
Должность стажера
Период стажировки
Структурное подразделение
Показатели
	Удовлетворен	Не удовлетворен
Результативность работы
	Комментарий:
Знания и навыки по профилю должности
	Комментарий:
Отношение к работе, работоспособность
	Комментарий:
Дисциплинированность, обучаемость
	Комментарий:
Отношения с коллегами
	Комментарий:
Дополнительные выводы
	Комментарий:

Рекомендация (обвести номер предлагаемого решения):

1. Продолжить проверку в период установленного испытательного срока.

2. Уволить как не прошедшего испытание.

3. Считать прошедшим испытание.

4. Другое (раскрыть)_______________________________________________

_____________________________________________________________

Подпись наставника_____________________

Подпись начальника цеха______________________

Начальник цеха, в котором работает новый работник, совместно c наставником анализируют его возможности и способности в соответствии с занимаемой им должности. Далее наставник проводит беседу по окончании стажировки. В которой обсуждаются вопросы о трудностях, с которыми пришлось столкнуться новому сотруднику; о сложившихся отношениях c коллегами, а так же в целом обсуждаются итоги стажировки.

3. Этап «Ознакомление с рабочим местом». Здесь происходит адаптация сотрудника по различным направлениям:

- психофизиологическая, то есть здесь происходит приспособление работника к условиям труда и отдыха. Новому сотруднику необходимо некоторое время для того, чтобы подстроиться под режим работы. Каждый новый сотрудник стремится обустроить свое рабочее место так, как считает нужным. Необходимый инвентарь, бумаги располагает так, чтобы было удобно с ними работать, на стены прикрепляют различные постеры и календари, на полочки убирают предметы туалета и посуду;

- социально-психологическая нацелена на установление межличностных и деловых отношений с коллегами, освоение ценностей и групповых норм поведения. Данная адаптация может стать трудной и долговременной. Коллеги встречают нового работника настороженно;

- организационная предусматривает знакомство со структурой предприятия, определение в ней собственной роли.

Данный этап содержит в себе осуществление новым сотрудником должностных обязанностей, выполнение задач, поставленных наставником.

Предприятия стремятся увеличить конкурентоспособность путем формирования команд единомышленников, которые объединены ценностями предприятия и корпоративной этикой.

Таблица 3.2 - Пример формы задания для нового сотрудника

ФИО стажера
Должность стажера
Структурное подразделение
№	Задачи	Сроки выполнения	Ответственное лицо	Оценка выполненного задания	Подпись
1
2
3

Наблюдения:

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

4. Этап «Оценка периода адаптации». Заключается в оценке наставником, начальником цеха и руководителем подразделения степени готовности нового сотрудника к реализации своих должностных обязанностей. Адаптация считается успешно пройденной, если сотрудник усвоил и закрепил необходимое количество знаний и навыков, которые потребуются для реализации должностных обязанностей, принят коллективом, принимает и разделяет корпоративные ценности предприятия, имеет положительные отметки об успешном прохождении периода адаптации. На основании таблиц 3.1 и 3.2 руководитель совместно с инспектором отдела кадров, начальником цеха и наставником принимают решение:

- о пройденной адаптации;

- о пройденной адаптации, но с дополнительным обучением;

- о не пройденной адаптации, - требуется принятие решения о профессиональной пригодности работника.

При успешном прохождении периода адаптации руководитель подразделения объявляет об этом на общем собрании и поздравляет нового сотрудника.

Пренебрежение адаптацией новых сотрудников автоматически приводит к текучести кадров и непроизводительному расходованию средств.

Выгоды, которые приобретут сотрудники и компания таковы:

Таблица 3.3 - Выгоды сотрудников и предприятия от процесса адаптации

Выгоды для…
сотрудника:	компании:
1.Получение полной информации, требуемой для эффективной работы.	1.Созадние механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы.
2.Снижение уровня неопределенности и беспокойства.	2.Выявление недостатков существующей в компании системы подбора.
3.Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом.	3.Возможность планирования карьеры нового сотрудника на период 1-2 года.
4.Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения.	4.Развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей.
5.Выстраивание схем взаимодействия с коллегами.	5.Обоснование кадровых решений в отношении как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода.
6.Получение «обратной связи» от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока	6.Повышение лояльности сотрудника компании как работодателю.

2. Создание возможностей для профессионального роста персонала.

Большая часть сотрудников обучается на рабочих местах, но так как технологии, законодательство, программное обеспечение идут вперед очень быстрыми темпами и подвержены изменениям, то работникам необходимо постоянно повышать свою квалификацию. Программа обучения и повышения уровня квалификации сотрудников повысит заинтересованность персонала в конечном результате производственной деятельности, а также их профессионализм, что будет способствовать увеличению качества производимого товара. Дополнительное обучение персонала предлагается финансировать за счет средств предприятия.

Организация процесса обучения и повышения квалификации сотрудников является важнейшей функцией работы с персоналом. Обучение должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению целей, обеспечивая максимальную готовность сотрудников, работающих на предприятии, к решению стоящих перед ними задач. Обучение персонала - это специально организованная деятельность, другими словами, она не возникает сама по себе и сама по себе проходить не может. Его эффективность будет зависеть от множества факторов, а в особенности, от профессионализма менеджера, организующего обучение. Обучение может содержать в себе следующие цели:

- поддержание на соответствующем уровне знаний, умений и навыков, а так же повышение профессиональной квалификации;

- овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

- формирование организационной культуры;

- развитие способностей в области планирования и организации производства [3].

Повышение квалификации является результатом самой производственной деятельности. Повышение квалификации сотрудников на предприятии - это обучение, ориентированное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков мастерства по имеющимся профессиям. Методы обучения, которые могут применяться в ООО «ГК «УЛК», весьма различны. Совместно с традиционными методами (лекции, семинары, самостоятельное обучение) необходимо применять и современные активные методы обучения: деловые игры, инсценировки, мозговые штурмы и т.д.

Вместе с тем необходимо направлять сотрудников одного подразделения на стажировку в другое. С целью приобретения нового опыта, знаний и умений и внесения разнообразия в трудовой процесс предлагается производить периодические с учетом пожелания работников ротации между должностями одного или нескольких функциональных уровней. Помимо повышения компетентности, ожидается улучшение психологического климата внутри коллектива и слаженности работы: понимая специфику работы своих коллег, работники будут прилагать усилия к оптимизации производственного процесса. Иными словами, работник, которого отправили на стажировку в другое подразделение, приобретет знания из другой области производства. Например, сотрудник теплоэнергетического подразделения может быть направлен в лесоперерабатывающее подразделение, тем самым он попадает совершенно другую область производства и приобретает новые знания.

Актуальным будет проведение дистанционного обучения для группы работников. Так как это не будет требовать таких больших временных и финансовых затрат, как при прохождении курсов в другом городе или области. Дистанционное обучение - это форма обучения, которая предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать сотрудников на расстоянии. При таком обучении возможно большое количество вовлечения работников. Обучение будет проходить на территории предприятия, и работники смогут сами подобрать удобное для них время.

Обучение будет проходить четыре дня, первые два занятия будут лекционные, где будет рассказываться о новых технологиях. Далее в виде тематических занятий будут разыграны различные ситуации, которые часто встречаются в работе персонала. Для сотрудников, которые проходят обучение, в конце всех занятий будут даваться тесты на усвоение материала, а так же практические задания или проект для закрепления знаний. В конце обучения работникам будет вручаться сертификат об успешно пройденной учебе. Обучение будет проходить в группе по 25 человек, стоимость одного полного курса обучения составит 45 тыс.руб.