Аналіз соціальної ефективності менеджменту

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

соціальний ефективність менеджмент капітал

Вступ

1. Теоретико-методологічні основи соціальної ефективності менеджменту та її оцінки

1.1 Сутність і значення соціальної ефективності організації

1.2 Критерії і методи оцінювання соціальної ефективності менеджменту організації

1.3 Методика дослідження

2. Характеристика соціальної ефективності менеджменту організації, її оцінки

2.1 Організаційно-економічна характеристика організації

2.2 Складові соціальної ефективності менеджменту організації

2.3 Оцінка соціальної ефективності менеджменту організації

3. Напрями вдосконалення соціальної ефективності менеджменту організації

3.1 Вдосконалення соціально відповідального управління організацією

3.2 Зарубіжний досвід формування та використання соціального капіталу організації для підвищення соціальної ефективності

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

Актуальність теми. У реальній економіці результативність та ефективність економіки є головною передумовою не тільки досягнення ефективності ведення бізнесу, але й визначальним фактором корпоративного розвитку на перспективу. Особливо гостро наукова і практична проблема ефективності управління постає для державних підприємств та корпорацій із часткою державної власності, де фіксується хронічна збитковість, що є прямим індикатором неефективного менеджменту. Тож розробка нових та вдосконалення існуючих підходів до оцінювання ефективності менеджменту промислових підприємств, зокрема у машинобудівному секторі економіки, формує ідею даного дослідження.

Аналіз останніх досліджень і публікацій.В економічній літературі з економіки та управління підприємствами представлені різні підходи до розв'язання науково-методичної проблеми оцінювання ефективності менеджменту. Так, О.О. Огарков оцінювання ефективності менеджменту зводить до оцінювання результативності діяльності конкретної управлінської системи в показниках як об'єкта управління, так і управлінської діяльності (суб'єкта управління) [1].

Т.О. Царьова пропонує враховувати при оцінюванні часовий підхід, що інтегрує чинники та компоненти досягнення поставлених цілей підприємства у межах певного часового інтервалу [2].

Зарубіжні автори у якості методологічної основи дослідження висувають системний підхід, що враховує поняття зовнішньої, щодо підприємства, ефективності [3]. Є.В. Марамохіна, Ф.Ф. Юрлов при оцінці ефективності економічних систем наголошують на необхідності формування комплексних показників ефективності та виокремлення серед них головного показника [4].

Незважаючи на одностайність думки науковців щодо визначення загального показника економічної ефективності управлінської праці, де ефективність (результативність) є співвідношенням результату (ефекту) до витрат, нині не існує єдиного підходу до формування системи оцінювання ефективності менеджменту як у частині критеріїв оцінювання, так і показників, які є похідними в межах конкретного наукового підходу.

Метою курсової роботи є вивчення процесу соціальної ефективності менджменту підприємства та її оцінки.

Об'єктом дослідження слугує Міське комунальне підприємство "Вінницязеленбуд".

Предметом дослідженняє процес соціальної ефективності менджменту міського комунального підприємства "Вінницязеленбуд".

У процесі дослідження застосовувались: методи теоретичного узагальнення і порівняння; статистико-економічного аналізу; системний підхід.

Завдання курсової роботи:

- вивчити теоретико-методологічні основи соціальної ефективності менеджменту організації;

- дати оцінку соціальної ефективності менеджменту міського комунального ?підприємства "Вінницязеленбуд".

- проаналізувати напрями вдосконалення соціальної ефективності менеджменту організації.

Список джерел, які були використані при написанні курсової роботи прикладаються в кінці роботи. Робота складається із вступу, 3-х розділів, висновків, списку використаних джерел та літератури.

1. Теоретико-методологічні основи соціальної ефективності менеджменту та її оцінки

1.1 Сутність і значення соціальної ефективності організації

Економічна ефективність виробництва тісно пов'язана з соціальною ефективністю, в основу якої покладена оцінка задовільнення потреб людини і створення умов для її розвитку. Проблема підвищення ролі “людського фактора” на виробництві є однією з найважливіших у періоді переходу до ринку і змушує розглядати робочу силу як капітал.

Соціальна ефективність виробництва залежить від вирішення проблеми, суть якої полягає в тому, що інвестування в розвиток людей забеспечує підприємству додатковий прибуток, оскільки відбувається беззупинне підвищення інтелектуального, кваліфікаційного, професійного і морального рівня особистості. Це впливає не тільки на ефективну роботу окремого підприємства, а й на загальний прогрес у державі.

Ефективне управління не повинно мати на увазі лише споживчі аспекти стосовно працюючих на підприємстві, а одночасно спрямовуватися на “гармонічну прояву” кваліфікації і здібностей людини [12, с. 56]

Слід пам'ятати, що система цілей і пріоритетів суспільного розвитку будується як механізм реалізації інтересів різних соціальних груп, обмежених економічними можливостями держави. Соціальна ефективність виробництва проявляється через показники економічної ефективності виробництва і її рівень залежить від ступеня суспільного розвитку країни. У зв'язку з цим, міжнародними організаціями були розроблені системи соціальних показників для виявлення зв'язків між напрямками суспільного розвитку в окремих країнах.

Розробка системи соціальних показників, що безпосередньо впливають на ефективність роботи підприємства, переслідувала мету вироблення деяких стандартів основних потреб людей, на які слід опиратися в процесі регулювання соціального життя. При цьому було визначено, що не існує чіткого розмежування між економічними і соціальними явищами і показниками, оскільки в кожній соціальній політиці є присутніми економічні основи і, навпаки, реалізація будь-якої економічної програми обов'язково супроводжується соціальними наслідками.

Схема зв'язку показників економічної та соціальної ефективності виробництва наведена на рис. 1.1.

Економічна ефективність виробництва в значній мірі залежить від соціального розвитку підприємства. Тому, при розробці та обгрунтуванні виробничої програми на підприємстві розробляється план його соціального розвитку як складова частина загального плану. Аналіз виконання виробничої програми передбачає і аналіз соціального розвитку підприємства, який включає[1]:

- оцінку рівня виконання плану соціального розвитку і соціальної захищеності працівників;

- оцінку забезпеченості виконання плану фінансовими ресурсами;

- вивчення динаміки показників соціального розвитку і соціальної захищеності;

- виявлення і розробку заходів реалізації резервів підвищення соціальної захищеності та соціального розвитку.

При цьому вивчається соціально-кваліфікаційна структура персоналу; підвищення кваліфікації і загальноосвітнього рівня працівників; удосконалення умов їх праці і посилення охорони здоров'я; стан соціально-культурних і житлово-побутових умов.

Особлива увага приділяється аналізу умов праці, який здійснюється по кожному цеху, дільниці, робочому місцю. Це дає змогу виявити ділянки з несприятливими умовами праці, які характеризуються такими показниками:

- забезпеченість робітників санітарно-побутовими приміщеннями;

- рівень санітарно-гігієнічних умов праці, рівень освітлення, запиленості, загазованості, шуму, вібрації, температури тощо;

- рівень частоти травматизму у розрахунку на 100 працюючих;

- процент працівників, які мають професійні захворювання;

- кількість випадків захворювання на 100 працюючих;

- кількість днів тимчасової непрацездатності на 100 працюючих.

Умови праці вивчаються з точки зору відповідності до діючих норм і чинного законодавства.

Рис. 1.1 Система показників ефективності виробництва

Для оцінки заходів з укріплення здоров'я працівників використовується показник кількістю одержаних путівок в санаторії, профілакторії, будинки відпочинку і відсоток працівників, які отримали путівки. Оцінюється також соціально-психологічна атмосфера, яка склалася на підприємстві.

За результатом аналізу визначається мотиваційна поведінка окремих працівників, яка впливає на реалізацію цілей підприємства [5].

Значний вплив на економічну ефективність виробництва мають соціально-культурні і житлово-побутові умови працюючих, які визначаються: часткою працівників, забезпечених житлом за діючими нормами; кількістю посадочних місць в їдальні у розрахунку на 100 працівників; забезпеченістю дітей працівників дитячими садками, оздоровчими таборами тощо. Усі показники розглядаються в динаміці.

Для узагальненої характеристики рівня соціального розвитку колективу підприємства може використовуватися інтегральний показник, який розраховується як середня арифметична на базі локальних показників.

Соціальна ефективність міроприємств з удосконалення процесу виробництва не виключає виникнення негативних соціальних ефектів. Прикладом може служити такий випадок, коли надлишкове поглиблення розподілу праці може призвести до обіднення її змісту, підвищення монотонності роботи, а розвиток колективних форм організації праці - до зниження індивідуальної зацікавленості в роботі. Тому, ще на стадії проектування міроприємств, поряд з розрахунком економічного ефекту, необхідно передбачати і оцінювати їх соціальні наслідки [15, с. 23].

Відомо, що в основу економічних інтересів покладені економічні відносини між учасниками виробництва щодо розподілу його результатів. Привласнення результатів виробництва відбувається у формі користування, розпорядження і володіння. Проява кожної із названих форм визначається відношенням власності на засоби виробництва. Сукупність відносин власності створюють систему економічних відносин як у суспільстві, так і на підприємстві, які на кожному із названих рівнів по різному проявляються і за формою, і за змістом.

На рівні макрорівні рушійним мотивом зростання ефективності є збільшення національного доходу суспільства, від величини якого залежить зростання життєвого рівня населення і економічна могутність держави. В цьому заінтересовані всі учасники суспільного виробництва.

На рівні підприємства рушійним мотивами підвищення ефективності є збільшення об'ємів продажів і одержання прибутку, який забезпечив би, з одного боку економічне зростання підприємства, а з другого - життєвий стандарт його працівників. Тому, дуже важливим аспектом в досягненні мети зростання ефективності виробництва є гармонізація інтересів працюючих, в основу якої покладений складний процес мотивації праці.

Мотивація - це процес стимулювання працівників до такої діяльності, яка дала б можливість підприємству досягнути бажаної мети через задоволення бажань і інтересів працівників. Ефективна мотивація працівників буде визначатися тим, наскільки повно підприємство забезпечує задоволення їх основних потреб, тобто наскільки повно поєднуються інтереси працівників зі стратегічними цілями підприємства. Ефективність мотивації включає два основних поняття: економічну ефективність мотивації і соціальну ефективність мотивації [6, с. 45].

Економічна ефективність мотивації містить у собі вирішення задач, що стоять перед підприємством. Вона залежить від правильного та ефективного використання працівників на підприємстві. Неефективна система мотивації може викликати у працівників незадоволення, що завжди спричиняє до зниження продуктивності праці, падіння якості, порушення дисципліни.

Соціальна ефективність мотивації сприяє задоволенню потреб працівників, спрямовує їх діяльність у потрібне для підприємства русло. Мотивація має як економічний, так і соціальний характер. Тому, розраховуючи економічну ефективність підприємства необхідно передбачити і ефективність соціальну, тобто необхідно оцінювати, яким чином будуть впливати запропоновані міроприємства на:

- зміст праці: складність робіт, різномаїтність функцій, які виконуються;

- ступінь самостійності і відповідальності працівників, величину фізичних і нервових навантажень, наявність елементів творчості в процесі праці;

- соціально-гігієнічні умови праці, її безпеку, виробничий травматизм;

- професійно-кваліфікаційний і культурно-технічний рівень працівників;

- взаємовідношення в колективі, його згуртованість і конфліктність, інформованість працівників;

- стабільність колективу, його кадрового ядра, надізлишкову плинність кадрів, обумовлену незадоволеністю працівників певними умовами трудової діяльності;

- гарантії зайнятості працівників;

- рівень диференціації реальної заробітної плати, соціальних пільг і виплат, можливості підвищення трудових доходів;

- умови для здійснення трудової кар'єри, реалізації трудового потенціалу працівника, його економічну і правову захищеність та ін.

Все сказане слід ураховувати, оскільки від суб'єктивного відношення працівників до іновацій взагалі буде залежати фактична економічна ефективність виробництва. Велику увагу соціальним проблемам приділяють на підприємствах в країнах з розвиненою ринковою економікою.

Міжнародна організація праці (МОП) розробила систему соціальних пріоритетів, яка включає такі розділи: здоров'я; розвиток особистості шляхом навчання; зайнятість і якість трудового життя; вільний час і відпочинок; економічний стан особистості; сприятливе навколишнє середовище; соціальне оточення; забезпечення безпеки діяльності; участь у суспільному житті [7, с. 59].

Реалізація системи соціальних пріоритетів, на які повинно орієнтуватися підприємство, здійснюється за допомогою ефективного менеджменту персоналу в рамках реальної кадрової політики. Основне значення при цьому має місце і роль працівника підприємства, наскільки розвинута у нього мотивація привабливості до праці. Тому, одна із важливих задач планування соціального розвитку персоналу є вирішення проблеми скорочення і витискування важкої ручної праці на основі механізації і автоматизації виробничих процесів, персональної перепідготовки вивільнених працівників та їх професійно-кваліфікаційного просування на підприємстві.

Це один із найважливіших напрямків удосконалення соціальної структури трудового колективу, який забезпечує високу економічну ефективність виробництва.

Підвищене значення соціальної політики на підприємстві, як складової частини менеджменту, пов'язаної з реалізацією цілей і заходів з надання працівникам додаткових пільг, послуг та виплат, забезпечує подальший розвиток персоналу.

Чим більше пільг і послуг надає підприємство, чим їх сума вища за передбачений чинним законодавством розмір, тим успішніше відбувається процес виробничої адаптації працівників і тим вища економічна ефективність праці [5, с. 47].

До факторів, що впливають на розмір витрат на соціальні міроприємства, відносяться: розмір підприємства; його галузева приналежність рівень технічної оснащеності та технологій; наукоємність виробництва; кваліфікаційний і культурний рівень найманих працівників; фінансово-економічний стан підприємства; ефективність чинного законодавства стосовно стимулювання менеджменту персоналу та ін.

Отже, сьогодні безперечним є той факт, що чим більше роботодавці будуть вкладати коштів у розвиток соціальної сфери, тим більша буде економічна ефективність виробництва.

1.2 Критерії і методи оцінювання соціальної ефективності менеджменту організації

В умовах нестабільності вітчизняного ринку і невисокій продуктивності більшості підприємств важливого значення набуває вибір методів оцінки ефективності системи управління організацією, які відповідатимуть особливостям її функціонування і змінам зовнішнього середовища. Саме цілеспрямований аналіз ефективності менеджменту дозволяє визначити не тільки рівень досягнень підприємств, а й можливості щодо їх вдосконалення і розвитку. Досвід останніх років свідчить, що в Україні не створено визнаної системи комплексної оцінки результатів діяльності управлінських служб, відсутні офіційні методи визначення ефективності менеджменту. Як зазначають науковці, дана ситуація пояснюється методологічною складністю таких розрахунків: не всі елементи економічного і соціального ефекту мають кількісний вираз, що ускладнює оцінку ефективності управління; слід врахувати не тільки кількісні, а й якісні показники; зміни у виробничо-фінансовій діяльності підприємств є наслідком впливу не одного фактора - вдосконалення системи менеджменту, а їх сукупності, тому важко визначити вплив кожного з них [2; 3; 5].

Теоретико-методологічні аспекти оцінки ефективності менеджменту досліджувались багатьма вітчизняними і зарубіжними вченими, зокрема Й. С. Завадським, Л. І. Федуловою, Ю. Н. Лапигіним, В. Р. Вєсніним, Дж. К. Лафта, Ван Дж. Мауріком, Г. Р. Джонс і Чарльзом В. Л. Хілом [1-7]. Аналіз їх праць дає змогу виділити проблеми, які вимагають додаткового вивчення і нового етапу в дослідженнях за вказаним напрямом: відсутність в літературних джерелах комплексного, цілісного визначення ефективності менеджменту, яке повністю розкриває його сутність; відсутність набору загальноприйнятих методів оцінки ефективності системи управління; складність проведення оцінки вимагає використання нових методів її здійснення.

Ефективність менеджменту визначається впливом, який здійснює система менеджменту на досягнення кінцевих цілей або на ступінь використання потенційних можливостей за даних умов.

В. Р. Веснін [1] зазначає, що управлінська діяльність вважається ефективною за умови повного або часткового вирішення поставлених завдань, при оптимальному використанні наявних ресурсів. Таке визначення є невірним, оскільки ефективний менеджмент передбачає повне вирішення поставлених завдань, досягнення цілей і місії організації.

Ефективність управління - відношення загальних результатів діяльності менеджерів - забезпечення раціональної побудови об'єкта управління, своєчасної розробки необхідних рішень і їх втілення, досягнення поставлених цілей, реалізації потенційних можливостей організації при оптимальному використанні ресурсів і з врахуванням ринкових потреб - до витрат, пов'язаних з отриманням результатів і функціонуванням апарату управління.

Ю. Н. Лапигін [5] розвиває думку, що для здійснення комплексного аналізу менеджменту існує необхідність визначення витратної, результативної і потребної ефективності. Витратна ефективність визначається як відношення витрат до результату, який було досягнуто. Результативна ефективність - відношення досягнутого результату до поставлених цілей. Потребна ефективність - це відношення цілей до потреб, ідеалів і норм. Зазначені види ефективності створюють ланцюг: потребна ефективність визначає результативну, а результативна - витратну.

Існує можливість виділення різних методів формування критеріїв ефективності, зокрема монокритеріальної і полікритеріальної постановки завдань. Якщо при монокритеріальній постановці відбувається оптимізація одного з параметрів ефекту, то при полікритеріальній - спільна оптимізація зазначених параметрів.

Інший метод формування критеріїв ефективності передбачає віднесення однієї частини параметрів ефекту - параметри, які необхідно покращити - до чисельника, а іншої - параметри, які необхідно зменшити - до знаменника. Недолік методу в тому, що при зменшенні знаменника і незначній величині чисельника відбувається забезпечення великого значення критерія.

Тому виникає проблема обмеження або чисельника, або знаменника. Ще один метод полягає в максимізації або мінімізації одного з параметрів ефекту, а також обмеженні інших.

На сучасному етапі розвитку менеджменту часто постає необхідність застосування ретроспективного методу оцінки ефектності менеджменту, який полягає в дослідженні раніше створених систем менеджменту і результатів їх функціонування [2].

Аналізуючи попередній досвід, отримують кількісні показники, що відбивають ефективність менеджменту. Слід зазначити, що ретроспективна оцінка не дозволяє визначати порівняльну ефективність різних систем менеджменту, а також порівнювати різні варіанти організації і здійснення менеджменту.

Успішну порівняльну оцінку різних варіантів системи менеджменту можна зробити на основі прогнозованих розрахунків і, зокрема, використання математичного моделювання. Г. Р. Джонс і Чарльз В. Л. Хіл [7] пропонують для всебічної оцінки ефективності управління проводити окремі види розрахунків щодо визначення числових значень часткових критеріїв з наступним зведенням їх в інтегральні показники і загальний показник порівняльної ефективності різних варіантів менеджменту.

Таким чином, доцільно використовувати систему критеріїв: часткові критерії, інтегральні (сумарні) критерії по групах і загальний критерій, що показує, який рівень використання потенціала підлеглих можна очікувати від тієї чи іншої системи менеджменту.

Для здійснення оцінки ефективності управління, використовують наступні методичні підходи:

1. Співставлення затрат на менеджмент з кінцевими результатами діяльності підприємства: вихід валової продукції на одного керівника, одержання прибутку тощо.

2. Використання показників, безпосередньо пов'язаних з процесом менеджменту: трудоємкість менеджменту і окремих його функцій та операцій, витрати матеріально-фінансових ресурсів.

3. Застосування підсумкових показників роботи підприємства.

4. Застосування емпіричних формул, які характеризують ефективність менеджменту. Емпіричні формули виводяться на основі встановлених залежностей, наприклад, за допомогою кореляційного аналізу.

5. Розрахунок інтегрованих показників, які визначають ступінь впливу менеджерів на використання основних факторів виробництва: землі, робочої сили і технічних засобів. Інтегральний показник розраховується на основі індивідуальних коефіцієнтів їх використання.

6. Нормативний підхід, який полягає у порівнянні фактичних витрат на менеджмент з нормативними.

7. Проведення експертних і якісних оцінок.

Залежно від характеру розроблених заходів, об'єктом оцінки можуть бути: менеджмент в цілому (система, організація, методи), структура менеджменту, рівень використання управлінської праці, ефективність роботи структурних підрозділів.

Деякі зарубіжні науковці пропонують для аналізу ефективності менеджменту використовувати трудові, вартісні, інформаційні, технічні (технологічні) показники [3; 4; 6].

До узагальнюючих показників роботи апарату управління відносять - оперативність роботи, надійність і оптимальність системи менеджменту. Оперативність роботи апарату управління відображає своєчасність виконання постанов, наказів і розпоряджень керівників і головних спеціалістів підприємства. Надійність системи менеджменту виявляється у безперервному її функціонуванні, яке забезпечує досягнення цілей виробництва.

Оптимальність системи менеджменту характеризується рівнем застосування сучасних економіко-математичних методів для розробки управлінських рішень, обґрунтованістю співвідношення централізації і децентралізації менеджменту, керованістю підприємства.

Для комплексної оцінки ефективності системи менеджменту необхідним є використання показників, які об'єднані в три групи: загальні результативні показники виробничо-фінансової діяльності підприємства - валовий обсяг продукції в динаміці, вихід валової продукції, фондовіддача, маса прибутку, рентабельність виробництва тощо; показники продуктивності управлінської праці - виробництво валової продукції на одного управлінського працівника або на один людино-день, вихід валової продукції на одну гривню витрат на менеджмент, сума прибутку на один людино-день, який витрачено в менеджменті; показники економічності апарату управління - питома вага персоналу управління в загальній чисельності працюючих і загальному фонді оплати праці, питома вага витрат на менеджмент в собівартості продукції.

Для визначення ефективності вдосконалення менеджменту необхідно враховувати і такі показники, як порівняння витрат на раціоналізацію з результатами діяльності об'єкта менеджменту; співвідношення витрат на вдосконалення управління і безпосередньо на управлінський процес; динаміку витрат на менеджмент в порівнянні із загальними витратами виробництва [2].

Ефективність управління визначається як відношення результатів діяльності менеджерів до витрат, пов'язаних зі здійсненням даної діяльності. Вона може бути представлена у вигляді рівняння, яке включає цілі організації і три види ефективності - потребну, результативну і витратну. До найпоширеніших сучасних методів оцінки ефективності управління можна віднести наступні: монокритеріальний і полікритеріальний методи, метод віднесення параметрів до чисельника і знаменника, метод максимізації або мінімізації параметрів ефекту, ретроспективний метод, метод використання системи критеріїв.

Для комплексного аналізу системи менеджменту можливим є застосування таких методичних підходів як співставлення затрат на менеджмент з кінцевими результатами діяльності підприємства; використання показників, пов'язаних з процесом менеджменту; застосування підсумкових показників роботи підприємства; застосування емпіричних формул, які характеризують ефективність менеджменту; розрахунок інтегрованих показників, які характеризують ступінь впливу менеджерів на використання основних факторів виробництва; нормативний підхід; проведення експертних і якісних оцінок.

В процесі оцінки ефективності необхідно враховувати узагальнюючі показники роботи апарату управління, результативні показники діяльності підприємства і інші показники.

1.3 Методика дослідження

Подібний підхід є зрозумілим та обґрунтованим в епоху стабільної та зростаючої економіки, що підтверджуються роботами класиків управління. Так, наприклад, Т. Пітерс та Р. Уотермен ознаками ефективного менеджменту вважали такі: обличчям до споживача; продуктивність від людини; орієнтація на дії; створення атмосфери пошуку; ціннісне керівництво; відданість своїй справі; простота форми, скромний штат управління; сильні лідери [16, с. 117].

Разом з тим у сучасних умовах зростає відкритість та інтеграція економіки у світогосподарські зв'язки, що прив'язує успішність, результативність, ефективність діяльності підприємства до залежності від ефективності поведінки на зовнішніх ринках сировини чи готової продукції, інформації чи послуг, капіталу чи робочої сили, тобто уміння використовувати шанси та уникати загроз і викликів. Непередбачуване та невизначене зовнішнє середовище дуже часто стає тим фактором, що значною мірою впливає на загальний стан організації, її ефективність та ефективність менеджменту, що актуалізує науково-методичне обґрунтування зовнішньої ефективності управління організацією. Дана гіпотеза виступає науковим предметом досліджень сучасних як вітчизняних, так і зарубіжних науковців.

У межах новітнього підходу до ефективності управління як такої та системи її оцінювання уже недостатньо трактувати прибутковість як співвідношення між валовими доходами та сумарними витратами, оскільки нової якості набувають критерії ефективності ринкового характеру: дієвість, економічність, якість, продуктивність, якість трудового життя, прибутковість, нововведення тощо.

Загальновідомо, що основними характеристиками системи є наявність хоча б двох елементів, їх взаємозв'язок та залежність один від одного.

Тому, виходячи із вищевикладеного, у системі оцінювання ефективності менеджменту можна виділити дві основні підсистеми оцінювання - зовнішньої та внутрішньої ефективності менеджменту.

Варто погодитися із думкою, що в загальному уявленні ефективність менеджменту можна розглядати у двох аспектах: як «характеристику досягнення результатів (тобто як «зовнішній» аспект або з точки зору системи більш високого рівня) і як характеристику внутрішньої діяльності системи управління, що відображає співвідношення між її «входами» та «виходами» (або в більш «вузькому» сенсі - як співвідношення між результатами управління та витратами на нього» [17].

За визначенням, внутрішня ефективність управління є співвідношенням результатів до витрат, який пов'язаний із зміною підходів до оцінювання результативності як сукупності внутрішніх корпоративних факторів досягнення цілей організації - від управління ресурсами і персоналом до ефективності внутрішніх змін. Зовнішня ефективність визначатиметься чинниками зовнішнього середовища станом ринкової рівноваги, рівнем конкуренції, кон'юнктурою цін, факторами впливу макроекономічних чинників - від політичних до природних.

Оцінювання в межах кожної з підсистем має здійснюватися на основі критеріїв та показників, що повною мірою відображають ступінь досягнення організацією поставлених цілей.

У роботі В.Ю. Павелка підкреслено факт взаємодії та взаємообумовленості внутрішньої і зовнішньої ефективності, що забезпечується внутрішніми та зовнішніми характеристиками [18, с. 201].

При цьому внутрішня ефективність пов'язується із ступенем задоволення певних потреб споживачів, що впливає на динаміку власних цілей організації, а зовнішня ефективність управління характеризує ступінь відповідності організації вимогам та обмеженням зовнішнього середовища, суспільства, економіки, використання ринкових можливостей.

Оцінювання ефективності управління організації можна представити як залежність від рівня її складових таким чином:

Езаг.=Езовн.•Евнутр.(1),

де Езаг.- рівень загальної ефективності управління;

Езовн.- рівень зовнішньої ефективності управління (ступінь використання ринкових можливостей);

Евнутр.- рівень внутрішньої ефективності управління (ступінь використання внутрішніх можливостей підприємства).

Високий рівень Езовн.забезпечує підвищення ефективності Езаг.в цілому.

Разом з тим навіть при достатньо високому рівні Евнутр.підприємство не забезпечить високий рівень Езаг., якщо не буде забезпечена його ефективність з точки зору використання ринкових можливостей.

Формування та використання системи оцінювання ефективності менеджменту здійснюється, виходячи із головного завдання менеджменту організації, а саме прийняття рішення та забезпечення активної дії на об'єкт управління з метою поліпшення показників його ефективності та на основі принципів формування даної системи.

Встановлення цілей відбувається із урахуванням системного характеру середовища та самого підприємства. А тому в межах системного підходу до оцінювання ефективності менеджменту доцільно виділити дві взаємопов'язаних і взаємозалежних підсистеми:

- Оцінювання зовнішньої та внутрішньої ефективності менеджменту.

У свою чергу оцінювання ефективності управління в межах кожної з підсистем має здійснюватися на основі вибору критеріїв та визначення показників, здатних відобразити ступінь досягнення організацією поставлених цілей, що і стане наступним етапом дослідження.

2. Характеристика соціальної ефективності менеджменту організації, її оцінки

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

Міське комунальне підприємство "Вінницязеленбуд" (далі - Підприємство) є спеціалізованим підприємством з питань озеленення, утримання та благоустрою міста, організації відпочинку та розваг в сфері дозвілля.

Підприємство належить до комунальної власності територіальної громади м.Вінниці. Засновником та власником Підприємства є територіальна громада м.Вінниці в особі Вінницької міської ради. Органом, за яким закріплено функції управління - є Департамент комунального господарства та благоустрою Вінницької міської ради.

Підприємство є самостійним господарюючим суб'єктом із статусом комунального підприємства, що здійснює паркову діяльність, ремонтно-будівельні роботи по зеленому будівництву, вирощування розсади, дерево-чагарникових саджанців та іншу комерційну діяльність з метою отримання прибутку, наділене усіма правами юридичної особи з дня його державної реєстрації.

Місцезнаходження підприємства: 21036, м. Вінниця, вул. Максимовича, буд.24

ЄДРПОУ: 05479361

Підприємство є самостійним господарюючим суб'єктом із статусом комунального підприємства, що здійснює паркову діяльність, ремонтно- будівельні роботи по зеленому будівництву, вирощування розсади, дерево- чагарникових саджанців та комерційну діяльність з метою отримання прибутку, наділене усіма правами юридичної особи з дня його державної реєстрації.

Підприємство здійснює виробничу та комерційну діяльність з метою отримання прибутку на підставі Конституції України, Господарського та Цивільного кодексів України, інших законів України, указів Президента України, Постанов Кабінету Міністрів України, загальнообов'язкових нормативних актів інших центральних органів виконавчої влади, відповідних рішень місцевих органів виконавчої владиі органів місцевого самоврядування та цього Статуту.

Детальну характеристику фінансові результати господарської діяльності можна побачити в нижченаведеній таблиці 2.1.

Таблиця 2.1

Основні фінансові результати господарської діяльності МКП "Вінницязеленбуд"

Показники	2015 р.	2016 р.	2017 р.	Відхилення
				+/-	%
Чистий дохід від реалізації продукції (товарів,робіт,послуг), тис.грн	932	695	958	26	2,7
Інші доходи (в т.ч. операційні). тис. грн.	256	266	348	92	35,9
Загальні доходи, тис. грн.	245	291	358	113	46,1
Собівартість реалізованої продукції, тис. грн...	1404	1539	2044	640	45,5
Інші витрати ( в т.ч. операційні), тис. грн.	255	177	233	18	8,3
Загальні витрати, тис. грн.	1875	1971	2558	683	36,4
Чистий прибуток, тис. грн.	-	-	-	-	-
Рентабельність господарської діяльності, %	-	-	-	-	Ч

Як видно з табл. 2.1, чистий дохід від реалізації продукції незначно виріс всього на 2,7%, а от інші доходи ( в тому числі операційні) зросли, аж на 35,9%. Собівартість реалізованої продукції на 2015 рік становила 1404, а на 2017 рік - на 45,5% більше. Загальні доходи, перевищують загальні витрати на 9,7%, кажучи про те, що підприємство не йде собі в збиток.

Показники для аналізу структури операційних витрат за економічними елементами містить форма №2 фінансової звітності «Звіт про фінансові результати», а саме розд.2 «Елементи операційних витрат». За цими даними можна визначити, до котрого виду виробництва належить підприємство за переважанням використовуваних ресурсів. На основі подібного аналізу визначають найактуальніші для підприємства течії зниження собівартості. Вихідні дані й обчислення для аналізу собівартості продукції за економічними елементами наведені в табл.2.2

Таблиця 2.3

Структура операційних витрат МКП "Вінницязеленбуд"

Показники	2015р.	2016 р.	2017р.	Відхилення
	тис. грн	%	тис. грн	%	тис. грн	%	+/-	%
Матеріальні затрати	268	12,5	286	13,1	486	16,9	218	81,3
Витрати на оплату праці	1005	18,9	1189	54,5	1658	57,6	653	64,9
Відрахування на соціальні заходи	404	18,9	273	12,5	362	12,5	-42	У 0,1 р.м
Амортизація	370	17,3	368	16,8	283	9,8	-87	У 0,2 р.м
Інші операційні витрати	85	3,9	64	2,9	85	2,9	0	0
Загальна сума витрат	2132	100	2180	100	2874	100	742	34,8

Дані табл.2.2 вказують про матеріаломісткий характер виробництва: частка матеріальних затрат збільшилася на 81,3%. На половину сукупні витрати зумовлені оплатою праці: відповідно в попередньому періоді - 47,1%, у звітному - 57,6%. Зовсім не збільшились інші операційні витрати.

Отже, підприємство використовує найбільше із загальних витрат на матеріальні затрати.

Оцінимо структуру капіталу МКП «Вінницязеленбуд» та її фінансову стійкість згідно форми №1 «Баланс» наведену в табл.2.3

Таблиця 2.3

Структура капіталу МКП "Вінницязеленбуд" та його фінансова стійкість

Показники	2015 р.	2016 р.	2017 р.	Відхилен-ня (%)
	тис. грн.	%	тис. грн.	%	тис. грн.	%
Власний капітал, всього	13361	93,4	16760	96,9	17858	95,4	33,6
нерозподілений прибуток (збиток)	855	5,9	823	4,7	1807	5,8	27,1
Залучений капітал, всього	905	6,3	420	2,4	790	4,2	У 1 р.м
в т. ч. довгострокові зобов'язання	36	0,2	99	0,5	58	0,3	61,1
короткострокові зобов'язання	-	-	-	-	-	-	-
Загальна сума капіталу	14302	100	17279	100	18706	100	30,7
Коефіцієнт фінансової автономії	0,934	0,969	0,954	х

Відповідно з даними таблиці, можемо зробити висновок, що у 2017 році в загальній структурі підприємства власний капітал займає 95,4%, підприємство застосовує свої кошти та є практично незалежним від зовнішніх кредиторів. З таких умов коефіцієнти фінансової автономії значно перевищують нормативні значення, інакше кажучи підприємство є абсолютно фінансово стійким, адже у підприємства присутня велика частка власного капіталу у загальному підсумку балансу, а частина залученого капіталу є нечисленною (6,3% у 2015 та 2,4% 2016 роках; 4,2% у 2017 році) і це дозволяє підприємству існувати незалежно від кредиторів.

Однак це обмежує темпи розвитку самого підприємства, адже воно не може убезпечити формування додаткового обсягу активів в етапи придатної кон'юнктури ринку і не використовує фінансові перспективи приросту прибутку на вкладений капітал.

2.2 Складові соціальної ефективності менеджменту організації

Можна розглядати також соціальну ефективність менеджменту, що виражає соціальний результат управлінської діяльності. Вона характеризує ступінь використання потенційних можливостей трудового колективу і кожного працівника, його творчих здібностей, успішність вирішення соціальних завдань розвитку колективу.

На практиці ефективність менеджменту оцінюють в основному за допомогою економічних показників. Однак така однобічна орієнтація без урахування сполучених соціальних результатів неминуче тягне за собою тяжкі наслідки, у результаті чого організаціям і державі доводиться витрачати значні додаткові кошти на ліквідацію (нерідко часткову) викликаних цим наслідків.

Обчислення показників ефективності менеджменту передбачає співвідношення отриманих результатів і зроблених витрат. При цьому в якості соціальних результатів діяльності підприємств виступають умови праці та побуту, кваліфікація працівників, організація та мотивація їх діяльності і т. д[9, с. 43].

В якості витрат при цьому можуть в окремих випадках виступати витрати на придбання технічних засобів управління, підготовку та підвищення кваліфікації кадрів, будівництво житла для працівників підприємства, придбання путівок для санаторно-курортного лікування та відпочинку працюючих та інші.

Співвіднесення зазначених результуючих і витратних (ресурсних) чинників вважаємо некоректним, показники соціальної ефективності менеджменту не можуть бути виражені через співвідношення зроблених витрат (ресурсів) та отриманих соціальних результатів діяльності підприємств, так як:

- багато соціальні результати управлінської діяльності перебувають незалежно від матеріальних витрат;

- вироблені витрати і отримані соціальні результати діяльності підприємств мають, як правило, різні масштаби, вимірювачі, опосередковану зв'язок, стохастичний характер;

- згідно математичної теорії перебудов в перебудовних умовах часто відсутня пропорційність між прикладеними зусиллями і результатами.

У зв'язку з цим доцільно соціальну ефективність менеджменту характеризувати тільки результуючими складовими, без витратних (ресурсних).

Соціальну ефективність менеджменту доцільно оцінювати за допомогою системи показників, яку, на нашу думку, можна розбити на 4 групи.

Насамперед показники, що характеризують умови праці працівників організації:

- морально-психологічний клімат;

- рівень конфліктності в колективі підприємства;

- задоволеність працівників своєю працею;

- нервово-емоційне навантаження;

- питома вага творчих операцій;

- рівень захворюваності працівників;

- рівень травматизму працівників;

- забезпеченість працівників підприємства санітарно-гігієнічними приміщеннями;

- температурний режим в робочих приміщеннях;

- освітленість робочих місць;

- напруженість, інтенсивність праці;

- рівень шуму, запиленості приміщень;

- питома вага нормованих операцій;

- раціональність режимів праці та відпочинку;

- питома вага некваліфікованої праці;

- внутрішня культура в підприємстві;

- рівень механізації і автоматизації праці;

- рівень комп'ютеризації адміністративно-управлінської праці.

До показників, що характеризують соціально-побутові умови працівників організації, можна віднести:

- житлові умови (забезпеченість житлом) працівників та членів їх сімей;

- забезпеченість дитячими дошкільними установами;

- забезпеченість лікувальними установами;

- забезпеченість культурно-освітніми установами;

- забезпеченість путівками в санаторно-оздоровчі заклади;

- рівень соціальної активності працівників;

- середня заробітна плата працівників підприємства, в тому числі за категоріями працівників;

- плинність кадрів.

До показників соціальної ефективності менеджменту, що характеризує кваліфікацію працівників, можна віднести наступні:

- загальноосвітній рівень працівників;

- професійний рівень працівників;

- рівень кваліфікації кадрів;

- рівень економічної грамотності кадрів;

- рівень правових знань працівників;

- рівень загальної культури працівників.

Основні показники соціальної ефективності менеджменту, що характеризують організацію і мотивацію праці, це:

- дисципліна праці;

- виконавська дисципліна;

- участь працівників в управлінні (виробленні і прийнятті управлінських рішень);

- рівень організації та оснащеності робочих місць;

- забезпеченість працівників нормативною документацією;

- матеріальне і моральне стимулювання працівників;

- трудова активність працівників;

- співвідношення формальних і неформальних структур.

Наведені показники соціальної ефективності менеджменту, що характеризують стан або рівень тих чи інших явищ, є статичними. Їх можуть доповнювати динамічні показники, що характеризують розвиток соціальних явищ.

Причому зростання одних показників (рівня кваліфікації кадрів, забезпеченості працівників житлом, рівня механізації праці тощо) говорить про підвищення соціальної ефективності менеджменту, зростання інших (рівня захворюваності працівників, рівня конфліктності та ін) - про її зниження. При цьому можна робити порівняння фактично досягнутих показників з базовими, що дозволяє реально уявити ступінь соціальних змін у колективі даного підприємства. Однак оцінка соціальних результатів потребує порівняння фактично досягнутих показників із суспільно необхідними, що відбивають необхідний рівень соціального розвитку колективу.

Показники соціальної ефективності менеджменту визначають за допомогою економічної і статистичної звітності, анкетування працівників, методу експертних оцінок та інших. Причому деякі показники визначаються з відомою мірою умовності, інші - взагалі не можуть бути виражені кількісно.

Наведені приватні показники характеризують ту чи іншу сторону соціальної ефективності менеджменту. Різнобічну її оцінку дає інтегральний, узагальнюючий показник. Для розрахунку його може бути використаний наступний методичний підхід.

Насамперед вибирається декілька найбільш істотних характеристик (приватних показників) соціальної сфери даної організації з урахуванням специфіки її діяльності та інших факторів.

Далі методом експертних оцінок проводиться "зважування" зазначених приватних показників, в процесі якого визначаються "вагові" значення, ступінь важливості кожного оцінюваного показника. При цьому в ролі експертів можуть виступати директор, головні фахівці, а також провідні працівники планово-економічної служби підприємства.

Поряд з методом експертних оцінок можна використовувати метод кореляційного аналізу. У даному випадку розглядаються ваги знаходяться на основі коефіцієнтів парної кореляції, що характеризують значимість внеску приватних показників в узагальнюючий [5, с. 43].

При цьому всі показники розташовуються в ряд в передбачуваному порядку зменшення їх важливості, після чого проводиться попарне порівняння сусідніх показників, і на основі порівняння з урахуванням умови нормування вирішується питання про їх відносної значущості. Після чого проводиться оцінка стану конкретних показників в розглянутій організації.

2.3 Оцінка соціальної ефективності менеджменту організації

Узагальнюючий, інтегральний, показник соціальної ефективності менеджменту (КСЕ) можна отримати шляхом підсумовування творів оцінок приватних показників на відповідні вагові коефіцієнти за формулою

п 1 = 1 де А ", - оцінка за Г'-му показнику; С, - ступінь важливості Г'-го показника; п - число показників.

Використовуючи даний показник, можна здійснювати порівняння соціальної ефективності управління організацією в різні періоди, а також ефективності управління спорідненими організаціями. Між соціальною та економічною складовими ефективності менеджменту мається удавана зовні індиферентність, тим більше що організація може мати високу економічну ефективність управління і низьку - соціальну, і навпаки. Проте між ними існує певний взаємозв'язок. Вони утворюють дві взаємообумовлені сторони ефективності менеджменту.

Більш того, видна обумовленість досягнення економічного ефекту досягненням соціального, і навпаки. Разом з тим не виключаються й істотні відмінності між соціальною та економічною складовими ефективності менеджменту в часі, місці, формах, а також цільової спрямованості реалізації. Більше того, у ряді випадків вони можуть бути абсолютно різноспрямованими.

Проте загальним орієнтиром, напрямком, природно, є підвищення економічної та соціальної ефективності менеджменту. Розглянута система критеріїв і показників соціально-економічної ефективності менеджменту не є чимось застиглим, незмінним, вона діалектично змінюється разом з розвитком суспільства та економіки.Використання показників ефективності менеджменту дозволяє діагностувати систему менеджменту, попереджати виникають при її функціонуванні відхилення, розкривати причини неефективного управління, здійснювати науково обгрунтоване цілепокладання діяльності органів управління, коригувати їх подальшу роботу. Крім того, це дозволяє створити систему мотивації працівників управління, поставити оплату їх праці у певну залежність від ефективності діяльності з управління. У зв'язку з цим слід зауважити, що, відповідно до теорії катастроф, вельми важливо, щоб люди та органи, що приймають відповідальні рішення і реалізують їх особисто, матеріально залежали від реалізації цих рішень.

3. Напрями вдосконалення соціальної ефективності менеджменту організації

3.1 Вдосконалення соціально відповідального управління організацією

Головним механізмом підвищення рівня соціальної відповідальності бізнесу є ефективне функціонування інституту соціального партнерства. Першочергову роль в цьому з метою активізації соціальної діяльності бізнесу має відігравати держава [5, с. 56].

Таким чином, доцільним є створення механізму сприяння розвитку соціальної відповідальності, який має включати такі елементи:

- популяризація суспільної думки щодо значимості соціально відповідального бізнесу для розвитку соціальної, демократичної держави;

- формування розуміння підприємцями довгострокового позитивного значення активної соціальної позиції;

- розробка нормативно-правового акту, який дасть чіткий понятійний апарат, однозначне тлумачення соціальної відповідальності, критерії її виміру, форм застосування;

- розробка органами місцевого самоврядування пакету спеціальних нормативних актів (місцевих програм), що матимуть локальний характер та орієнтацію на територіальну громаду. Це дасть змогу краще розробити, впровадити та зробити оцінку результатів виконання програми;

- активне застосування податкового механізму, який визначить податкові пільги у частині використання коштів на реалізацію соціальних програм;

- широке застосування систем менеджменту за стандартами ISO;

- запровадження організаційно-методичної допомоги у розробці та реалізації соціальних програм.

Отже при прийнятті на себе соціальної відповідальності господарюючі суб'єкти мають отримати позитивні результати, які можна поділити на соціальні, економічні та іміджеві. Соціальні результати для бізнесу - це формування зацікавленості персоналу, встановлення довгострокового надійного партнерства. Економічну вигоду можна охарактеризувати як отримання прибутку від реалізації соціальних заходів. Участь у соціальний ініціативах дає можливість збільшити ринкову вартість акцій компанії, забезпечує зацікавленість та прихильність нових партнерів. Позитивний соціальний імідж збільшує лояльність споживачів, як наслідок - розширюється ринок збуту, зростає престиж організації.Перелічені заходи в довгостроковій перспективі забезпечать узгодженість і гармонію інтересів влади, суспільства та бізнесу, безконфліктний процес економічного розвитку країни.

3.2 Зарубіжний досвід формування та використання соціального капіталу організації для підвищення соціальної ефективності

Соціальний капітал нації сьогодні розглядаютьяк одну із ключових фундаментальних причин соціально-економічних відмінностей між країнами. Адже різні варіанти соціальної організації у їх конкретно-історичній та національній формах можуть виявитися придатними або непридатними для певних економічних моделей.

За переконаннями фахівців з економіки, близько 40% причин економічногозростання у різних країнах можна пояснити лише якістю соціального капіталу тієїчи іншої нації [5]. Вони стверджують, що так само як і фізичний капітал (земля,споруди, машини) та людський капітал (здібності і знання), соціальний капіталтакож створює реальне багатство, а відтак є економічною цінністю національної економіки [6].

Такий капітал, незважаючи на його “віртуальну” форму, маєабсолютно реальну економічну ціну, яку змушене платити суспільство за йоговідсутності.

Поняття соціального капіталу розкриває можливість отримання економічноївіддачі від високої якості соціальних відносин, яка досягається в суспільствах,об'єднаних національною ідеєю, орієнтованих на розвиток, пом'якшення соціальної несправедливості та інтеграцію вразливих верств у суспільне життя.Складність і багатоаспектність використання соціального капіталу фактично унеможливлює універсальне вичерпне тлумачення цього поняття. По суті цеагрегований показник, що складається з багатьох компонентів.

У руслі найбільш широкого, узагальненого розуміння соціального капіталу,яке охоплює різні аналітичні підходи споріднених суспільних наук, до соціальногокапіталу нації включають морально-етичні та ціннісно-об'єднувальні чинники соціального здоров'я спільноти - соціальні інститути, відносини, цінності та норми,на яких базуються гармонійні суспільні стосунки, що позитивно позначаються насоціально-економічному прогресі суспільства.

У найбільш загальному трактуванні соціальний капітал включає ті суспільніінститути, відносини, норми та цінності, що сприяють виникненню взаємодіїміж людьми і здійснюють внесок в економічний та соціальний розвиток [7].

Формування і нагромадження соціального капіталу пов'язано з виникненням,зміною й функціонуванням інститутів, що регулюють господарські зв'язки міжсуб'єктами. Тому проблему соціального капіталу не можна розглядати окремовід проблеми формування й функціонування інститутів та інституціональноїструктури економіки.

Соціальний капітал у суспільному масштабі охоплює соціальне та політичнесередовище, втілене в державному устрої, системі політичних і економічних інституцій, системі права та судочинства, громадянських та політичних свободах,моральних нормах та національно-культурних цінностях (історичні традиції,звичаї, релігія), культурно-ментальних особливостях нації, різноманітних формахколективної взаємодії та міжособистісних відносин, що породжує стійкі соціально-економічні позитивні зовнішні ефекти - від рівня окремої людини до всієї нації.