Особенности формирования портфелей проектов в компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Особенности формирования портфелей проектов в компании

Смирнов В.П.

Аннотация

Управление портфелем проектов -- это централизованное управление одним или несколькими портфелями, включающее в себя идентификацию, определение приоритетов, авторизацию, управление и контроль выполнения проектов, программ и других работ для достижения определенных стратегических целей компании. При управлении портфелями проектов в компаниях могут быть применены обоснованные в соответствующих работах следующие группы механизмов: механизмы финансирования проектов; механизмы управления взаимодействием участников проектов; механизмы стимулирования в управлении проектами; механизмы (методики) освоенного объема; механизмы управления договорными отношениями; механизмы оперативного управления проектами.

Ключевые слова: управление, портфель проектов, компания, стратегия, цель, механизм управления. портфель проект договорной управление

Управление портфелями компании относится к централизованному управлению одним или несколькими портфелями, что включает выявление, установление приоритетов, авторизацию, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ с целью достижения определенных стратегических целей [1]. Управление портфелями предусматривает обеспечение пересмотра проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов и соответствия портфеля стратегиям организации. Если проекты являются основным объектом инвестирования, то управление этими инвестициями происходит на уровне портфеля проектов организации [5]. Управление портфелем проектов -- это централизованное управление одним или несколькими портфелями, включающее в себя идентификацию, определение приоритетов, авторизацию, управление и контроль выполнения проектов, программ и других работ для достижения определенных стратегических целей компании [4].

Процедура управления портфелем проектов существенно отличается от управления одним проектом, она, по сути, является процедурой более высокого уровня и имеет иные цели и средства их достижения.

В зависимости от объекта управления в компаниях могут быть применены обоснованные в соответствующих работах следующие группы механизмов: механизмы финансирования проектов; механизмы управления взаимодействием участников проектов; механизмы стимулирования в управлении проектами; механизмы (методики) освоенного объема; механизмы управления договорными отношениями; механизмы оперативного управления проектами [3].

Группа механизмов финансирования проектов включает механизмы самоокупаемости, смешанного финансирования, страхования, согласия, льготного налогообложения, финансирования инновационных проектов, распределения затрат и доходов, а также механизм (метод) «затраты-эффект».

Группа механизмов управления взаимодействием участников проекта включает механизмы институционального управления и механизмы информационного управления. Для реализации некоторых проектов образуются временные объединения -- сетевые организации. Они возникают как внутри одной предпринимательской организационной системы, реализующей несколько проектов, так и в форме объединения нескольких систем, обеспечивающих реализацию одного общего проекта. Механизмы институционального управления применяются для нахождения таких допустимых ограничений и норм деятельности участников, которые обеспечивали бы выбор ими наиболее благоприятных дляцентра действий. В результате в предпринимательских организационных системах создается новый социальный капитал, приносящий предпринимательский доход.

Механизмы информационного управления используются для создания единой информационной среды взаимодействия участников проекта в рамках временной сетевой структуры [2]. В результате увеличивается информационный капитал у всей сетевой структуры и отдельных участников, возрастает их предпринимательский доход.

Специалистами определяется сравнительная эффективность институционального управления (управления ограничениями и нормами деятельности) и мотивационного управления (побуждения агентов к определенному поведению за счет воздействия на их интересы и предпочтения). Разрабатываются модели влияния репутации (социального капитала) предпринимательских компаний на результаты их совместной деятельности.

Группа механизмов стимулирования в управлении проектами обеспечивает согласованную совместную деятельность участников по достижению требуемого результата. На этой основе повышается эффективность деятельности участников, возрастает социальный капитал компании, увеличивается ее предпринимательский доход. На основе задач стимулирования для фиксированного состава участников проекта решаются задачи определения оптимального состава участников проекта, а также задачи оптимизации заданного состава и привлечения новых исполнителей.

В предпринимательских структурах наблюдается сетевое взаимодействие участников проекта, при котором каждый из них может выступать в роли центра или участника, или одновременно и в роли центра, и в роли участника (при взаимодействии с различными участниками). Критерием включения конкретного участника во множество управляющих органов или во множество управляемых субъектов предпринимательской структуры является его приоритет впоследовательности выбора стратегий.

Механизм (методика) освоенного объема применяется в тех случаях, когда в основе управления компанией лежат методы календарно-сетевого планирования и управления. Эти методы удобны для руководителей низшего звена и непосредственных исполнителей проектов, но перегружены деталями и подробностями для руководства высшего звена. Необходимо сократить число показателей процесса реализации проекта, но оставить возможность принимать эффективные согласованные решения. Для этого применяется система показателей освоенного объема. Она предоставляет необходимую информацию о ходе реализации проекта и позволяет выявить нерешенные проблемы. Она оперирует стандартными показателями - основными (планируемые и фактические затраты, сроки, объемы работ) и производными (соотношение плановых и фактических затрат, объемов), достаточно проста, позволяет принимать решения в реальном режиме времени. Эта методика позволяет решать задачи управления проектом, в том числе, задачу планирования и задачу оперативного управления. В результате применения этой методики в компаниях повышается продуктивность капитала и увеличивается предпринимательский доход.

При реализации крупных проектов компанией применяется группа механизмов управления договорными отношениями. В реализации таких проектов участвует значительное число исполнителей (агентов), взаимодействие которых с заказчиками (центрами) регламентируется договорами. Вводится система классификаций задач управления договорами (задач принятия решений) относительно: параметров договора; структуры и содержания договора; выбора контрагентов; оперативного управления; контроля за исполнением и завершением договора. Выделяются общие этапы договорных отношений: подготовка договора; заключение договора; выполнение работ по договору; завершение договора. Между этапами договорных отношений и задачами управления устанавливается соответствие. На основе построения модели взаимодействия заказчиков и исполнителей в рамках иерархической игры и введения понятия «область компромисса» определяются оптимальные виды договора и области компромисса. В результате применения этих механизмов увеличивается интеллектуальный капитал (его организационная или потребительская части) и предпринимательский доход и у заказчиков, и у исполнителей.

Процесс формирования портфеля можно представить в виде итерационных шагов.

Идентификация компонентов портфеля

Формируется список текущих проектов и инициатив. Проводится анализ компонентов портфеля на соответствие стратегии. Компоненты классифицируются на инициативы, проекты, программы, портфели.

Группировка проектов

Проекты формируются и объединяются в группы в соответствии с бизнес-целью: повышение лидирующих позиций на рынке, сокращение издержек, уменьшение рисков, увеличение доли рынка и т.д. Проекты одной категории портфеля имеют соответствующий ей набор критериев. Часто по такому принципу выделяют три группы проектов:

стратегические проекты (проекты, направленные на достижение лидирующих позиций на рынке и конкурентного преимущества);

проекты улучшения бизнеса (проекты, ориентированные на увеличение операционной эффективности компании);

базовые проекты (проекты, обеспечивающие текущую деятельность компании и поддерживающие выполнение ключевых проектов или работ).

Разбиение проектов на группы позволяет сделать управление портфелем более прозрачным, явным образом связав проекты с конкретными целями.

Оценка и отбор проектов

На данном этапе разрабатываются критерии и взвешенные показатели, по которым проводится оценка проектов. Алгоритм решения этой задачи зависит от уровня зрелости портфельного управления в компании:

Портфель проектов уже сформирован, но есть необходимость в оптимизации сформированного портфеля

В этом случае задача заключается в том, чтобы проанализировать текущие и запланированные проекты на актуальность и соответствие стратегии. На основе анализа могут приниматься решения по изменению параметров текущих проектов с целью повышения их привлекательности, а также изменению состава проектов портфеля (т.е. выделению новых инициатив в проекты, либо исключению проектов из портфеля).

Портфель проектов формируется впервые (т.е. в компании осуществлялось управление множеством проектов или программ по отдельности без привязки к стратегии компании)

Литература

1. Ансоф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб, Питер, 1999.

2. Бажин И. И. Информационные системы менеджмента. М.: 2000.

3. Заложнев А.Ю. Прикладные модели и методы внутрифирменого управления. М.: ИПУ РАН, 2003. - 167 с.

4. Костинская Е.А., Оценка влияния портфеля проектов на стоимость компании/ Проблемы теории и практики управления. - М.: Официальное издание Международного научно-исследовательского института проблем управления, №3, 2013., с.116-124.

5. Липсиц И.В., Косов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. - М., 1999. - 290 с.

Размещено на Allbest.ru