Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Курсовая работа

Технология выбора оптимальной стратегии развития предприятия

Мощанко Карина



ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность стратегий предприятия и их классификация

1.2 Ключевые этапы выбора и реализации стратегии

ГЛАВА 2. ТЕХНОЛОГИЯ ВЫБОРА ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «АЛЬЯНС»

2.1 Организационно - экономическая характеристика предприятия

2.2 Характеристика существующей стратегии предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях рыночной экономики, разработка правильной стратегии-ключевой фактор успеха. Очевидно, что каждое предприятие имеет свой ряд особенностей, которые так или иначе влияют на выбор стратегии. Уникальность предприятия не позволяет применять какие-либо общие методы и стратегические схемы. Каждой компании нужна стратегия, разработанная с учетом всех особенностей организации и факторов внешней среды. Актуальность темы исследования продиктована потребностью современных руководителей в объективном анализе видов стратегического планирования и правильном выборе конкретно для своей организации.

Объект исследования - ООО «Альянс».

Предмет исследования - стратегия предприятия.

Целью курсовой работы является разработка стратегии развития компании ООО «Альянс», на основе анализа условий современного рынка. Для достижения цели необходимо решить ряд задач:

- изучить сущность стратегий предприятия и их классификация;

-выявить ключевые этапы выбора и реализации стратегии;

-проанализировать организационно-экономические характеристики предприятия;

- характеристика основных составляющих стратегии.

При изучении теоретического вопроса использовались системный, критический методы, анализ. При изучении практического вопроса использовались методы наблюдения, анализа, сравнения, изучения документации.

Методологической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных ученых в области формирования стратегии предприятия, в частности, в своем исследовании автор опирался на работы М. Портера, И. Ансоффа, Ф. Котлера, Р.А. Фатхудцинова, В.И. Черенкова и других.

Работа состоит из двух глав, введения, заключения и списка использованных источников.



ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность стратегий предприятия и их классификация

Стратегия предприятия в условиях рынка - это главный план действий, направленный на решение приоритетных задач и достижение определенных целей. Стратегия предприятия в условиях рынка имеет два взаимосвязанных направления: стратегия производства и стратегия реализации. [1,c.69].

Рыночные стратегии предприятия подразделяются на:

Базовые стратегии. Большинство стратегий, которые выбирают руководители, можно отнести к базовым. Базовых стратегий существует множество вариантов, каждый из них подходит под определенную рыночную ситуацию, рассмотрим основные варианты на рисунке 1.

Рис.1. Классификация базовых стратегий развития предприятия.

1)Ограниченный рост. Суть стратегии заключается в установлении целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Такой подход даёт меньше рисков и подходит для разработки стратегии на зрелом стабильном рынке, где доля компании уже установилась и кардинально поменяться может с малой вероятностью. При положительном стабильном развитии предприятия, руководство часто выбирает такой подход.

2) Рост. Подходит в динамично развивающейся отрасли. Главная цель этой стратегии- наращивание доли компании на рынке. В этом случае ежегодно, при положительных результатах отчётного периода, на следующий период уровень краткосрочных и долгосрочных целей значительно повышается по отношению к достижениям отчётного периода. Такой подход требует значительных трудовых и материальных ресурсов. Такой подход положительно влияет на организацию только в случае динамично развивающегося рынка, в статичной отросли стратегия может привести сначала к краткосрочному росту, а потом к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

3) Сокращение - стратегия последнего средства. Происходит в случае тенденции к уменьшению производственных мощностей и доли на рынке. Когда уровень достигнутого уменьшается с каждым годом, и нет возможности это остановить. В этом случае руководство компании принимает решение отсечь лишнее, чтобы уменьшить убытки и с меньшими потерями уйти с рынка.

4) Сочетание. Совокупность всех вышеперечисленных базовых стратегий, такой подход характерен для крупных компаний, работающих сразу в нескольких отраслях. - стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. [3,c.112].

Существует несколько альтернатив базовым стратегиям.

Маркетинговые стратегии (Ф. Котлер). Ф. Котлер подразделяет компании на 4 вида, согласной той роли, которую они могут играть на рыночной арене:

1) Лидер (доля на рынке > 40%). Наибольшая доля на рынке среди остальных конкурентов даёт уверенность и возможности расширения рынка в целом, при помощи открытия нового сегмента рынка, находя новые способы потребления и применения продукции. Такие предприятия используют стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление.

2) Претендент на лидерство (примерно 30%). Присуще агрессивная компания по опережению лидера на этом рынке. Характерны следующие стратегии:

- «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов.

- «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

- «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

- «атака гориллы»- небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

Рис.2. Основные конкурентные стратегии М. Портера.

3) Последователь (доля 20%). Главная задача - удержать долю рынка, однако, автор считает, что компания всё равно должна стремиться увеличить долю на рынке в потенциале.

4) Окопавшийся в рыночной нише - (доля 10%), занимает небольшой сегмент рынка, которым не интересуются крупные конкуренты, характерно для малого бизнеса. [4,c.120].

М. Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий (Рис.2).

1) Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товаров или услуг.

2) Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей

3) Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4) Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства

5) Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. [7,c.89].

Данные стратегии можно сгруппировать по трём подгруппам:

1) Лидерство по затратам. Стратегия направлена на сокращение производственных затрат до минимума, что обеспечивает снижение стоимости продукта. Повышение конкурентоспособности достигается в этой сфере, когда преимущество в других формах конкуренции находится у других фирм.

2) Дифференциация. Предполагает разделение продукта компании от аналогов продукта у конкурентов посредством ребрендинга, изменения технологий производства, предложения дополнительных услуг. Формирование имиджа продукта, как уникального в своём роде. Требует маркетинговых исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Есть риск выпуска аналогичного продукта у конкурентов, который может разрушить конкурентное преимущество.

3) Фокусирование. Фокус на определенной группе потребителей, а не на отрасли в целом, помогает увеличить качество обслуживание конкретной аудитории, отвечать её запросам намного точнее, чем конкуренты, ориентированные на рынок в целом. Такая стратегия сочетается с другими стратегиями. [8,c.58].

Универсальным анализом конкурентной обстановки можно считать модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов (Рис.3).

Рис.3. Модель пяти сил М. Портера

А.А. Томпсон и А.Дж.Стрикленд выделяют следующие стратегии развития производства:

1) Наступательная. Направлена на завладение конкурентным преимуществом. Подразделяется на:

- противодействие сильным сторонам конкурентов;

- использование слабостей конкурента;

- сочетание сразу нескольких стратегий;

- захват новых отраслей рынка;

- работа на территории конкурента;

2) Оборонительная стратегия. Главная задача-удержать имеющуюся долю на рынке, снизив риски. Одним из путей сохранения конкурентного преимущества является попытка помешать конкурентам начать наступательные действия следующими путями:

- расширение ассортимента выпускаемых товаров, тем самым открыть для себя новые отрасли рынка и стать первым в новой отрасли;

- углубление ассортимента и придание продуктам уникальных характеристик;

- стоимостная конкуренция (снижение цены);

- монопольный договор с дистрибьютерами за счёт особых условий договора (гарантия дополнительных скидок);

- стимулирование спроса у потребителей с помощью специальных предложений постоянным клиентам (организация закрытого клуба покупателей с дополнительными услугами);

- демократичная кредитная политика постоянным клиентам и дилерам;

- преимущественная скорость выполнения заказа;

- патентование альтернативных технологий;

- постоянный контроль за изменениями условий на рынке.

Правильно спроектированная оборонительная стратегия позволяет компании оставаться на плаву и эффективно отражать нападки конкурентов. [6,c.82].

Другой подход основывается на информативной атаке конкурентов: донести до конкурента о том, что любая атака будет отражена ответной реакцией следующими образами:

- публичные высказывания руководства об обязательстве сохранить существенную долю рынка;

- публичное заявление руководства о наличие производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства;

- предварительное афиширование выпуска новых товаров;

- публичное заявление руководителя реагировать на изменения ценовой политики конкурентов;

- наличие высоколиквидных активов для возможности своевременного отражения конкурентной атаки;

- проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

3) Стратегия вертикальной интеграции. Направлена на расширение охвата поставщиков (назад) или потребителей (вперед).

1.2 Ключевые этапы выбора и реализации стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов,

характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Стратегия фирмы изменяется в зависимости от этапа жизненного цикла рынка и жизненного цикла товара фирмы на этом рынке. [10,c.75].

Матрица выбора стратегии Томпсона и Стрикланда основана на зависимости предприятия от развития рынка и конкурентоспособности продукции фирмы (Рис.4).

При работе с матрицей, первое, на что мы обращаем внимание - это на позицию предприятия на рынке по отношению к своим конкурентам.

Для сильных конкурентоспособных компаний в условиях быстрорастущего рынка характерны стратегии концентрации (нацеленность на один сегмент рынка), вертикальной интеграции (направлено на расширение зоны охвата поставщиков либо покупателей) и центрированной диверсификации (поиск новых возможностей продукта).



Рис. 4. Матрица Томпсона и Стрикланда

Для сильных конкурентоспособных компаний в условиях зрелого рынка характерны стратегии центрированной диверсификации (поиск новых возможностей продукта), конгломеративной диверсификации (выпуск нового продукта в совершенно новой для компании отрасли), совместное предприятие в новой области.

Для слабых компаний с низкой конкурентоспособностью в условиях быстрорастущего рынка характерен пересмотр стратегий концентрации (выбор другой целевой аудитории), а так же горизонтальная интеграция (слияние с фирмой, работающей в том же сегменте рынка и имеющей тоже малую конкурентоспособность для увеличение ресурсности предприятия, тот самый случай, когда 1+1=3), сокращение или ликвидация предприятия.

Для слабых компаний с низкой конкурентоспособностью в условиях зрелого рынка характерны стратегии: сокращения расходов на производство, диверсификация, сокращение и, в крайнем случае, ликвидация. [15,c.135].

Выбор стратегии-это ещё не успех, так как на успешное развитие фирмы и достижение поставленных целей влияют и другие факторы, которые необходимо проанализировать прежде, чем выбирать стратегию.

Формирование стратегического плана происходит в несколько этапов (Рис.5).



Рис.5.Этапы формирования стратегического плана

1. Стратегический анализ- процесс исследования этапа развития современного рынка и места в нём компании. Включает в себя оценку и анализ среды предприятия (внутренней и внешней). Исследование внешней среды проходит чаще всего с помощью PEST-анализа (Рис.6)

Рис. 6. Pest-анализ внешней среды предприятия

Pest-анализ исследует политические, экономические, социальные и технологические факторы, влияющие тем или иным образом на деятельность предприятия.

Для исследования внешней и внутренней среды предприятия, а в частности его конкурентных преимуществ, существует так же SWOT-анализ, разбирающий сильные и слабые стороны компании, а так же возможности и угрозы (Рис.7).

Рис.7. Структура SWOT-анализа.

2. Определение миссии, целей. Уточнение целей. Миссия-это главная цель существования предприятия, она может быть не реализуема до конца, например миссия компании Apple: «Предложить всем людям на планете компьютеры самого высокого качества». Качество можно всегда повышать, и нет предела совершенства, поэтому миссия компании Apple гарантировала ей долгую жизнь. Цель- желаемые конкретные результаты деятельности фирмы, имеющие чёткий срок достижения. Цели подразделяются в зависимости от длительности их достижения: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

- формирование альтернативных стратегий (всегда нужно несколько вариантов развития событий, чтобы возможно было выбрать самый лучший для фирмы);

- анализ последствий стратегий. Все исследования сводятся к одному: выяснению, приведет ли предложенная стратегия к достижению поставленной цели или нет, и если приведет, то, какая из предложенных стратегий потребует наименьшее количество ресурсов.

- отбор и корректировка стратегий;

- реализация выбранной стратегии;

- контроль и анализ реализации выбранной стратегии;

- определение целей.

Процесс стратегического управления цикличен, после контроля, анализа реализации стратегии и достижения или недостижения цели, происходит новая постановка задач и целей.

При формировании стратегии предприятия важно учитывать человеческий фактор: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, уровень заинтересованности персонала в работе, уровень квалификации сотрудников, текучесть кадров и многое другое.

Очень важно уделить внимание организационной культуре и системе мотивации персонала. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Финансовые возможности- один из ключевых факторов при построении стратегии развития фирмы. Особенно, если предприятие находится в стадии развития на развивающемся рынке, в этом случае предстоят значительные вложения в развитие компании, при этом риски тоже возрастают. С увеличением инвестиций растут и риски. [8,c.223].

Квалификация работников - существенный фактор, влияющий на успешную реализацию стратегии. Компании, которые выделяют ресурсы на образование своих сотрудников имеют низкую текучесть кадров и большую заинтересованность работников в общем успехе. Повышение квалификации персонала даёт конкурентное преимущество компании не только на бирже труда, но и на рынке.

При разработке последующей стратегии, руководство учитывает уже созданный опыт предыдущей реализации стратегии. Кроме того, в последующем планировании новой стратегии руководство отталкивается не только от миссии компании, но и от обязательств фирмы по отчетному периоду. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий.

Срочность- важнейший фактор, объясняется тем, что все запланированные изменения должны иметь чётко установленные сроки. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.



ГЛАВА 2. ТЕХНОЛОГИЯ ВЫБОРА ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «АЛЬЯНС»

2.1 Организационно - экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Альянс» существует с 2001 года, по учредительным документам имеет уставной капитал в размере 133700 рублей, единственным учредителем и генеральным директором является Г.Д. Вишнин.

Форма собственности - частная.

Организация расположена по адресу: г. Смоленск, ул. Парковая 13б.

Общество с ограниченной ответственностью создано с целью получения прибыли от рекламно-производственной деятельности и работает сразу в нескольких отраслях:

1. Рекламное оформление:

- разработка и изготовление вывесок и объёмных букв;

- дизайнерское оформление фасадов композитными материалами;

- разработка, изготовление и установка объёмных информационных конструкций (стел и пионов);

- внутреннее и внешнее оформление торговых точек;

- изготовление информационных табличек.

2. Печать:

- широкоформатная печать. Изготовление вывесок и бил бордов;

- интерьерная печать.

3. Фризеровка:

- фризерные работы любой сложности и любого назначения;

- лазерная резка;

- плазменная резка;

4. Изготовление металлоизделий:

- изготовление металлоизделий для рекламы;

- изготовление мангалов;

- изготовление флюгеров и цветочниц;

- изготовление беседок и качелей;

- ковка мебели.

5. Розничная продажа сотового поликарбоната.

6. Розничная продажа и установка теплиц.

ООО «Альянс» является рекламно-производственной компанией в Смоленской области.

Подразделения компании располагают всеми необходимыми ресурсами для оказания полного перечня услуг в соответствии с требованиями производителя и стремительным развитием современных технологий.

Постоянными клиентами компании являются ТРЦ «Галактика», ТРЦ «Макси», супермаркеты «Дикси» и гипермаркет «Магнит».

Организационная структура управления представлена на рисунке 8.

Рис. 8. Организационная структура ООО «Альянс»

Высшим органом управления в ООО является Общее собрание участников общества. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - Генеральным директором.

Заместитель генерального директора по производству организует своевременное выполнение работ службами предприятия, находящимися в его непосредственном подчинении, обеспечивает внедрение в производство новейших методов и систем планирования и организации производства.

В комплекс работ фризерного и ковочного цеха (специалисты имееют высокую квалификацию и выполняют одни весь фронт работ по двум направлениям) входят: изготовление, сборно-разборные и установочные работы. стратегия конкурентный портер

Печатный цех осуществляет все работы связанные с печатью разных форматов.

Конструкторско-дизайнерский отдел нацелен на выполнение работ связанных с разработкой, согласно пожеланиям заказчика, продукта для фризеровочного и печатного цехов и контроль за их изготовлением и установкой.

Целью работы бухгалтера-кассира является полный учет и контроль обоснованности поступления денежных средств на расчетный счет и в кассу предприятия, обеспечение сохранности наличных денежных средств.

Основной задачей Администратора является обеспечение деятельности сотрудников, заведует складом, где хранятся материалы и готовые изделлия (теплицы).

Менеджер по продажам занимается поиском клиентов, а так же их первичной консультацией, заключением договором купли-продажи, ведением соцсетей.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационная структура ООО «Альянс» построена по линейно - функциональному принципу. С учетом размеров и специфики деятельности компании данный тип организационной структуры является оптимальным в силу того, что линейно-функциональная структура обеспечивает разделение функций управления и компетентность управленческих решений путём создания при руководителе функциональных подразделений.

На основании данных Отчета о финансовых результатах организации проведен анализ основных экономических показателей в таблице 1.



Таблица 1 Динамика показателей деятельности ООО «Альянс», 2015 - 2017 гг.

Показатель	Значение, по годам, тыс. руб.	Абсолютное изменение, тыс. руб.	Темп прироста, %
	2015	2016	2017	2016/2015	2017/2016	2016/ 2015	2017/ 2016
Выручка	79836	87696.4	65354.0	7860.4	-22342.4	9.8	-25.5
Себестоимость продаж	75164	85864.7	67519.7	10700.7	-18345.0	14.2	-21.4
Прибыль (убыток) от продаж	4672	1831.6	-2165.8	-2840.4	-3997.4	-60.8	-218.2
Прибыль (убыток) до налогообложения	4672.3	1831.6	-2165.8	-2840.7	-3997.4	-60.8	-218.2
Проценты к уплате	316	365.0	244.0	49.0	-121.0	15.5	-33.2
Прочие доходы	64	98.0	42.0	34.0	-56.0	53.1	-57.1
Прочие расходы	1389.1	785.0	341.0	-604.1	-444.0	-43.5	-56.6
Текущий налог на прибыль	786	307.7	0.0	-478.3	-307.7	-60.9	-100.0
Чистая прибыль (убыток)	2245	471.9	-2708.8	-1773.1	-3180.7	-79.0	-674.0

Как видно из таблицы 1 в 2016 году выручка организации выросла на 9,8%, однако в 2017 году существенно снизилась - на 25,5%. Себестоимость изменялась аналогичным образом: росла в 2016 на 14,2%, снижалась в 2017 году - на 21,4%. Отметим, что рост себестоимости по сравнению с выручкой происходит быстрее, а снижение - медленнее. В итоге, это привело к убыточности деятельности в 2017 году. Сумма чистого убытка, полученного организацией в последнем отчетном периоде, составила 2,7 млн. рублей.

В дополнение к анализу проведен расчет основных коэффициентов, характеризующих эффективность деятельности (таблица 2).

Таблица 2 Анализ показателей, характеризующих эффективность деятельности ООО «Альянс», 2015 - 2017 гг.

Показатель	Значение, по годам	Абсолютное изменение	Темп прироста, %
	2015	2016	2017	2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	2282	1864	1550	-418.0	-314.0	-18.3	-16.8
Фондоотдача	35.0	47.0	42.2	12.1	-4.9	34.5	-10.4
Средняя сумма оборотных активов, тыс. руб.	10854	12041	7451	1187.0	-4590.0	10.9	-38.1
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, раз	7.4	7.3	8.8	-0.1	1.5	-1.0	20.4
Продолжительность одного оборота оборотных активов, дней	49.6	50.1	41.6	0.5	-8.5	1.0	-17.0
Рентабельность продаж, %	2.8	0.5	-4.1	-2.3	-4.7	-80.9	-870.2
Рентабельность вложений, %	3.0	0.5	-4.0	-2.4	-4.6	-81.6	-829.9
Рентабельность основных фондов, %	98.4	25.3	-174.8	-73.1	-200.1	-74.3	-790.3

Фондоотдача в целом за 3 года выросла с 35 (2015г.) до 42,2(2017г.), это может свидетельствовать о повышении эффективности использования имущества организации. Однако, сравнив динамику показателя со стоимостью основных фондов, можно сказать, что рост фондоотдачи связан со снижением суммы основных средств.

Оборотные активы предприятия составили на 31.12.14 7,45 млн. руб., их оборот за три года ускорился с 49,6 дней в 2015 году до 41,6 дней в 2017 году.

Ввиду убыточности деятельности в 2017 году все показатели рентабельности имеют отрицательное значение, отметим негативную динамику снижения показателя за весь анализируемый период. Выявлено несколько причин:

- экономический кризис в стране, повышение инфляции и нестабильность рубля по отношению к доллару и евро, повлиял на крупных заказчиков. В связи с неустойчивой экономической ситуацией в стране, компании стали меньше выделять из бюджета на рекламу;

- создание новой рекламно-производственной компании в Смоленске РЕК_А, активная рекламная политика которой, уменьшила долю рынка «Альянс»;

-из-за неправильной организационной политики, увеличилась текучесть высококвалифированных кадров. Многие специалисты по ковке и фризеровке уехали в Москву ради больших заработков, что сократило количество покупателей.

Анализ внешней среды целесообразно проводить в два этапа: через анализ PEST (по политическим-экономическим-социальным-технологическим факторам), представленный в таблице 3, и через анализ конкурентов и покупателей.

Таблица 3 PEST-анализ компании ООО «Альянс»

Политика	P	Экономика	E
Выборы Президента РФ Выборы Государственной Думы РФ Изменение законодательства РФ в области образования Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности	Экономический кризис Уровень инфляции стабилизировался Государственные инвестиции в малый бизнес сократились Платежеспособность населения снизилась
Социум	S	Технология	T
Изменения в уровне и стиле жизни Здоровый образ жизни Экологический фактор Демографические изменения Нехватка квалифицированных кадров Отношение к образованию	Государственная технологическая политика Развитие Интернета Значимые тенденции в области НИОКР

Из анализа PEST мы видим, что экономический кризис в стране отрицательно повлиял н платежеспособность населения, при этом государственные инвестиции в малый бизнес значительно сократились. При этом в социуме произошли положительные изменения в стиле жизни: стал модным здоровый стиль жизни и экологичный отдых. По результатам анализа мы можем спрогнозировать упадок в рекламной отрасли из-за политических и экономических причин, и подъем значимости услуг компании в социальной отрасли (экологичный отдых на даче, повышение популярности органически выращенных на собственной даче овощей, косвенно влияет на объем продаж теплиц). В нестабильных условиях рынка руководству ООО «Альянс» важен постоянный мониториг PEST-факторов для своевременных стратегических решениях в настоящем времени.

Вторая часть исследования внешней среды состоит из анализа обратной связи от потребителей о работе компании и анализа конкурентов.

Был проведен анонимный опрос постоянных покупателей о качестве и важности получаемых услуг (Рис. 9). Участникам предлагалось оценить качество услуг компании по 10-бальной шкале, где 10-это наивысший балл, когда потребителя всё устраивает и работа выполнена безукоризненно, 1 балл- показатель серьёзных проблем в работе и претензий со стороны клиента.

Рис.9.Результаты опроса клиентов ООО «Альянс» в части характеристик оказываемых услуг, 2017 г.

Качество работ и комплектующих получило высший балл, так же высоко оценили профессионализм персонала, честность и аккуратность сотрудников. Опрашиваемых не удовлетворяет безопасность организации труда и ассортимент услуг.

ООО «Альянс» в своей работе использует материалы наивысшего качества от отечественных и зарубежных поставщиков, отвечающие всем техническим требованиям, поэтому у покупателей нет нареканий по поводу качества продукции. Несмотря на высокую закупочную цену материалов, администрация предприятия заботится о своевременном наполнении склада, поэтому по объему складских запасов и, соответственно, скорости выполнения заказа, компания лидирует на Смоленском рынке.

Однако, ассортимент в каждой отрасли работы предприятия, действительно неширокий и неглубокий, не хватает производственных мощностей для его расширения и углубления. На фоне сокращения государственных инвестиций расширение производственных мощностей компании в ближайшее время не предвидится.

В 2017 году команда предприятия сократилась на 5 специалистов, из-за несвоевременных выплат и низкой заработной платы, отсутствия дополнительных материальных и нематериальных стимулов. Большинство высококвалифицированных специалистов уехали на заработки в Москву, где заработная плата за тот же самый объём работ выше в два раза. Два специалиста по фризеровке и ковке открыли частную практику. Из опроса оставшейся команды, 90% работников рассматривает ООО «Альянс» как постоянное место работы. Из-за тяжёлой экономической ситуации руководство компании приняло решение освободившееся вакансии закрыть и новых специалистов не набирать.

По результатам маркетинговых исследований был составлен портрет постоянного покупателя: семейный человек 45-60 лет, высокообразованный с высоким уровнем достатка (70-100 тысяч рублей в месяц), является руководителем или высококвалифицированным востребованным специалистом, занят умственным трудом, требователен, но готов за высокое качество и скорость выполнения платить.

Исследуем факторы внешней и внутренней среды с помощью SWOT-анализа, представленного в таблице 4.



Таблица 4 Матрица SWOT-анализа ООО «Альянс»

Возможности и угрозы Сильные и слабые стороны	О 1. Спрос на данный вид услуг будет всегда 2. Есть возможность создать специфический спрос	Т 1. Увеличение конкуренции 2. Снижение реальных доходов населения 3. Увеличение затрат на производство 4. Рост необходимости в высококвалифицированных кадрах 5 Сокращение спроса 6. Рост цен на запасные части и комплектующие
1.Высокий уровень квалификации персонала 2.Эффективность организации производственного процесса, налаженные связи с поставщиками 3.Положительная репутация фирмы, сложившаяся за продолжительный период ее существования на рынке 4.Современное оборудование W 1.Убыточность деятельности в 2017 году 2.Ограниченность бюджета на маркетинговую деятельность 3.	S1 O1 Наличие специалистов и производственных мощностей позволит удовлетворить объем спроса на новые виды услуг S3 O2 Расширение производства за счет оказания новых видов услуг W1O2 Использование широкого спектра маркетинговых инструментов W2O1 Переориентация рекламной кампании W3O3 Оказание новых видов услуг	S4 T1 Ориентироваться на конкурентные преимущества S 1 T4 Постоянное повышение квалификации собственных сотрудников позволит поддерживать надлежащий уровень качества S3T2 Снижения реальных доходов населения избежать нельзя, но за счет большого объема залежей и продаж возможно сохранить уровень цен S2 T3 Снизить затраты на оказание услуг возможно путем укрепления связей с поставщиками S 1 T5 Ориентация на качество бюджетных услуг W1,2T1 Пересмотр рекламной политики позволит снизить конкуренцию W3T1 Расширение производства и, соответственно, выход на новые сегменты рынка позволят полнее использовать имеющиеся мощности и достигнуть конкурентного преимущества высокого порядка.

Таким образом, как показывает SWOT-анализ необходимо основными угрозами являются: рост давления конкурентов, снижение доходов населения и спроса, а также необходимость в высококвалифицированных кадрах и увеличение затрат.

Несмотря на большую долю компании на рынке, в последние 3 года ООО «Альянс» имеет отрицательную динамику развития доли на рынке. Одна из причин упадка-возросшая конкуренция на рынке: появление новых рекламно-производительных компаний. Проанализируем основных конкурентов компании в отрасли продажи теплиц.

Основные конкуренты ООО «Альянс» перечислены в таблице 5.

Таблица 5 Характеристика основных конкурентов

Наименование	Характеристика
Смоленские теплицы ул.Крупская 30б	Небольшая база теплиц в Смоленской области, известна своими низкими ценами для опта и низким качеством производства. Осуществляет техническое обслуживание и качественный ремонт изделий любой сложности и любого производителя. Нет индивидуального подхода к каждому клиенту, работают на потоке. Предоставляет гарантийные обязательства.
Смоленская фабрика теплиц Новомосковская 2/8	Небольшое предприятие, не имеет собственного склада, характеризуется средними ценами. Преимущества: - мультибрендовость; -удобный график работы; - предварительная оценка стоимости ремонта; - квалифицированные специалисты. - гарантия.
ООО «Династия» Ул. Новомосковская 8.	Компания характеризуется широким ассортиментом Высокий уровень качества оказываемых услуг, подтверждается наличием сертификатов соответствия и гарантией на предоставляемые услуги. - Низкие цены - Высокое качество; - Оптимальные сроки ремонта.

Для оценки конкурентоспособности ООО «Альянс» по выделенным критериям использовался метод субъективных экспертных оценок (таблицы 6). Оценка показателей конкуренции проведена по пятибалльной шкале: 5 - очень сильное проявление, 4 - сильное, 3 - среднее, 2 - слабое, 1 - очень слабое проявление фактора.

Таблица 6 Анализ конкурентоспособности ООО «Альянс»

Степень значимости (доля единицы)	Показатель	Оценка в баллах *
		Смоленские теплицы	Смоленская фабрика теплиц	Альянс-	ООО «Династия»
0,1	Широта и глубина ассортимента	3	5	5	2
0,2	Уровень цен	4	3	3	4
0,05	Использование информ.технологий	1	5	2	1
0,25	Качество услуг	4	5	5	4
0,2	Реклама	2	4	2	2
0,2	Доля на рынке	3	5	5	3
1	Итого	17	27	22	16

В таблице 7 оценка в баллах определяется по графе 1, умноженной поочередно для каждого предприятия на графы 3,4,5…9.

Таблица 7 Оценка конкурентоспособности ООО «Альянс»

Степень значимости (доля единицы)	Показатель	Оценка в баллах *
		Смоленские теплицы	Смоленская фабрика теплиц	Альянс	ООО «Династия»
0,1	Широта и глубина ассортимента	0,3	0,5	0,5	0,2
0,2	Уровень цен	0,8	0,6	0,6	0,8
0,05	Использование информ. технологий	0,05	0,25	0,1	0,05
0,25	Качество услуг	1	1,25	1,25	1
0,2	Реклама	0,4	0,8	0,4	0,4
0,2	Доля на рынке	0,6	1	1	0,6
1	Итого	3,15	4,4	3,85	3,05



Итак, «Альянс» является конкурентоспособной организацией, однако уступает по ряду параметров ООО «Смоленская фабрика теплиц». Среди них: использование информационных технологий и реклама. «Альянс» конкурирует также с компанией «Смоленские теплицы» по доступности ценовой политики. При выборе новой стратегии руководству ООО «Альянс», как компании находящейся на уже состоявшемся зрелом рынке, и уже имеющей свою стратегию, важно оценить рентабельность прошлой стратегии и факторы её положительного либо отрицательного опыта.

2.2 Характеристика существующей стратегии предприятия

ООО «Альянс» придерживается стратегии концентрации, направленной на обеспечение узкой группы потребителей (например, услуги фрезеровки и ковки нацелены на владельцев загородных домов со средним заработком 100 тысяч рублей, что составляет около 10% от всех дачников). Выбор целевой группы определен был тем качеством, стоимость и уникальностью услуг. Для успешной реализации деятельности компании важно быть лидером на рынке, и иметь долю более 30%, так как целевая группа немногочисленная, услуги компании носят сезонный характер, а для рентабельного производства нужны постоянный приток клиентов. Целевая аудитория компания- люди с высоким достатком, ценящие качество и комфорт, ценящие индивидуальный подход к своей персоне.

Стимулировать спрос на свои услуги ООО «Альянс» сможет через опережение желаний, предложение покупателю уникальных товаров перед тем, как он сам захочет, тем самым провоцируя рост специфического спроса.

Компенсацией за удовлетворение специфических желаний является возможность устанавливать более высокие цены. Стратегия концентрации позволяет ООО «Альянс» поддерживать конкурентоспособность за счет профессионализма сотрудников, тесной связи с клиентами, а также работой только с проверенными поставщиками.

Рекламную стратегию разрабатывает непосредственно исполнительный директор ООО «Альянс», которая направлена на:

-оповещение постоянных и потенциальных покупателей о новинках и специальных услугах компании;

- расширение клиентской базы;

- расширение охвата сегментов рынка.

Осуществление рекламной компании происходит посредством:

- наружной рекламы. Вывеска и объемные билборды на фасаде здания компании.

- Интернет-реклама. Оповещение постоянных и потенциальных покупателей о новинках и специальных услугах компании происходит в первую очередь через интернет-сайт www.prostonahodka.ru, группу в Вконтакте vk.com/club146205500 и группу в Одноклассниках ok.ru/group/53252593746064 (большинство новых клиентов приходит именно через эти сайты). Кроме того практикуется контекстная реклама на сайтах посвященных дачной и рекламно-производственной тематике.

- Обзвоны и смс-рассылка клиентской базы с краткой информацией о новинках и спец.предложениях;

-Дисконтная система для постоянных клиентов.

Оценка эффективности рекламной стратегии представлена в таблице 8.

Таблица 8 Расчет показателей эффективности рекламной стратегии ООО «Альянс», 2015 - 2017 гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютное отклонение, 2017/2015	Темп прироста, %, 2017 / 2015
Рекламные расходы, тыс. руб.	3652.3	3120.6	2917.5	-734.8	-20.1
Себестоимость, тыс. руб.	75164.0	85864.7	67519.7	-7644.3	-10.2
Доля рекламных расходов в себестоимости, %	4.9	3.6	4.3	-0.5	-11.1
Чистая прибыль, тыс. руб.	2245.0	471.9	-2708.8	-4953.8	-220.7
Рентабельность затрат на рекламу, %	61.5	15.1	-92.8	-154.3	-251.0

Как видно, рекламные расходы снижаются, причем темпы снижения выше, чем темпы снижения себестоимости в целом. Доля рекламных расходов снизилась за два года на 0,6%, при этом отрицательная динамика рентабельности указывает на неэффективность рекламы.

Рассмотрим структуру рекламных расходов за последний год.

Рис.10. Структура рекламных расходов, %, 2017 г.

Из рисунка видно, что большую часть рекламного бюджета компания отдаёт за наружную рекламу 54,8% и услуги call-центра 20,1%, третье место по объёму расходов занимает смс-рассылка 11,3%. (20,1%).

Для того чтобы дать оценку эффективности применяемой стратегии концентрации на предприятии необходимо проанализировать индикаторы стратегической деятельности в таблице 9.

Рыночная доля компании снижается, достигнув в 2017 году своего минимума 0,05% за рассмотренный период. Таким образом, на основании проведенного анализа сформулируем выводы:

- компания специализируется сразу в нескольких отраслях: фрезеровка и производство металлоизделий; рекламно-печатное производство; продажа готовых теплиц;



Таблица 9 Индикаторы стратегической деятельности ООО «Альянс» , 2015 - 2017 гг., тыс. руб.

Индикатор деятельности	2015 г.	2016 г.	2017 г.	(+,-) 2017 / 2015, %
Размер рынка (г. Смоленск)	69 040 080	86300100	129336150	87.33
Выручка от продаж	79836	87696.4	65354	-18.14
Прибыль от продаж	4672	1831.6	-2165.8	-146.36

Из таблицы видно, что компания ООО «Альянс» не отвечает возросшим потребностям рынка (87.33%), а даже наоборот, просматривается тенденция снижения объёма выручки(-18,14), тем самым прибыли (-146.36). Рассмотрим динамику рыночной доли компании на рисунке

Рис.11. Динамика рыночной доли ООО «Альянс», 2015 - 2017 гг.

- организационная структура построена по линейно - функциональному принципу. С учетом размеров и специфики деятельности компании данный тип организационной структуры является оптимальным;

- за три года численность персонала существенно сократилась с 38 человек в 2015 году до 33 человек в 2017 году, сейчас функционирует только слесарный цех;

- за три года численность персонала существенно сократилась с 38 человек в 2015 году до 33 человек в 2017 году, поэтому цеха не функционируют в полную силу;

- предприятие понесло убытки в отчётном году;

- угрозу для компании представляют кризисные явления в экономике РФ, которые напрямую влияют на платежеспособность население и крупных компаний-закзчиков;

- Недостаточный объём ассортимента, нерентабельное использование рекламного бюджета мешает компании «Альянс» конкурировать с другими рекламно-производственными организациями.

Компания придерживается стратегии концентрации то есть ориентации на узкий круг потребителей. Убыточная деятельность компании в 2017 году показала несостоятельность данной стратегии.

В современных условиях рынка возникает потребность в пересмотре стратегии развития организации и выборе новых путей развития. На данный момент перед компанией стоит задача удержания существующих и привлечения новых клиентов. Оптимальной стратегией можно считать базовую стратегию сочетания ограниченного роста и сокращения.

Предлагаемая стратегия призвана сочетать в себе сокращение затрат во всех видах отраслей (в случае компании это в первую очередь сокращения затрат на нерентабельную рекламу) и ограниченного развития (постепенное увеличение объёма продаж различными способами).

Исходя из этого нами предложены мероприятия, представленные на рисунке 12.

На фоне понесенных убытков и нерентабельности производства компания нуждается в изменениях, при этом с наименьшими затратами.

Рассмотрим каждое из мероприятий подробнее.

1. Расширение ассортимента компании другими видами кованной мебели (сейчас большую популярность набирает ковка заборов и кроватей);

2. Включение услуг по внутреннему дизайну помещения. Наличие высококвалифицированных специалистов в компании позволяет включить данный спектр услуг без дополнительного привлечения работников. Дизайна помещений включает в себя следующие услуги:

Рис.12.Направления совершенствования стратегии развития ООО «Альянс»

а) Оформление внутреннего пространства торговых центров-это производство, монтаж и ремонт различных рекламных конструкций:

- стеллы и пилоны;

- баннеры;

- световые рекламные конструкции;

б) Разработка и трехмерную визуализация интерьера. Данная опция сейчас набирает популярность. Современные заказчики хотят заранее увидеть результат будущих работ. Это повышает доверие к проектировочной компании. Кроме того, целевая аудитория компании уже интересуется дизайном интерьера, поэтому потенциальный путь сбыта уже есть. Поскольку все необходимое оборудование и материалы уже имеются, капитальные затраты на данное мероприятие будут нулевыми.

3. Отказ от дорогостоящих видов рекламы: рекламных растяжек над проезжей частью и услуг call - центра позволит компании сократить себестоимость, а также сосредоточиться на более эффективных и востребованных каналах распространения рекламы.

4. Активизация усилий в части интернет рекламы, продвижения в социальных сетях, использование рассылки WhatsApp. Предлагается для ООО «Альянс» использовать следующие рекламные каналы:

1) Интернет сайт + баннеры на популярных сайтах дачной тематики (интернет-портал Дом.Лента.ру, группа в социальных сетях «Моя дача»).

2) Использование смс рассылки только для постоянных клиентов.

3) Продвижение в социальных сетях (Вконтакте). У компании «Альянс» уже есть страницы в социальных сетях, таких как Фейсбук, Вконтакте, Одноклассники и Инстаграмм. Однако, страницы не продвигаются, у них мало подписчиков, т.е. интернет-продвижение компании на стартовом уровне.

Данное мероприятие предусматривает следующее:

1) СЕО-анализ работы социальных сетей. Проанализировать ошибки в продвижении и, наоборот, какая информация помогает найти покупателя;

2) Приглашение специалиста по продвижению групп в социальных сетях, настройка бесперебойного заполнения ленты сообщества уникальным и интересным для потенциальных потребителей контентом.

3) Размещение в популярных сообществах «Моя Дача», «Школа ремонта.Дача» на регулярной основе

информации о розыгрыше бесплатного приза на услуги:

- печать рекламной продукции;

- кованный цветочный горшок;

-бесплатная установка теплицы.

Обязанности по использованию данного рекламного канала предлагается возложить на Администратора.

4) Использование рассылки WhatsApp для привлечения новых клиентов. Около 40% смолян используют Whatsapp, около 90% целевой аудитории компании уже установили приложение себе на телефон, а значит, с переходом на рассылку через этот мессенджер, компания сохранит охват своей аудитории, при этом смс-рассылка через ватсап-бесплатна. Тем самым освобождается 11,3% рекламного бюджета, эти средства эффективнее перенаправить в развитие интернет-сайта компании, в его СЕО-раскрутку. Кроме того, появляется бесплатная возможность рассылки картинок, аудио-, видео- и gif-файлов, что увеличивает эффективность рекламы.

Итак, данные мероприятия позволят удержать существующих и привлечения новых клиентов в исследуемую организацию.

Исходя из полученных результатов исследования внутренней и внешней среды организации, пришли к выводу, что в компании большие проблемы с организационной культурой и мотивацией персонала. Требуется разработка качественно новой кадровой политики, «стратегии управления персоналом», т.е. пересмотреть современные правила и принципы взаимодействия начальства с персоналом.

Если речь идет об организации в целом, то кадровая стратегия разрабатывается как функциональная стратегия (Рис. 13).

Рис. 13. Место стратегии управления персоналом в общей стратегии компании

Руководитель компании должен чётко осознавать, какую команду он хочет видеть на предприятии, какие должны быть взаимоотношения в формальном и неформальном аспекте, и как все качества сотрудников приведут успешной деятельности предприятия. [12,c.76].

Совокупность всех индивидуальных свойств компании и работников, её отличие от других компаний, не даёт возможность разработать универсальную схему реализации кадровой стратегии. Для каждой организации кадровая стратегия индивидуальна и имеет ряд особенностей.

В рамках кадровой стратегии были разработаны следующие мероприятия:

- Разработать чёткий механизм по работе с персоналом, в который будут входить все этапы работы с персоналом: методы поиска сотрудников, качество проводимого собеседования, найм сотрудника, введение его в курс дела, обучение, контроль за работой, мотивационная программа, механизм решения конфликтных ситуаций, механизм увольнения. Все эти этапы должны соответствовать определенным принципам руководства. Сотрудникам важно знать принципы руководства компании, что и для чего, поэтому рекомендуется не только разработать и установить руководителю эти принципы, но и вести открытую кадровую политику. Открытая кадровая политика даёт определенные установки для работы всей команды.

Одним из важнейших факторов успеха кадровой политики является долгосрочность и перспективность составленной стратегии. Топ-менеджеры крупных компаний советую выстраивать стратегию на 7-10 лет. И уже от масштабной стратегии выстраивать цели и планы на меньший период времени вплоть до следующей недели. В долгосрочные планы должно входить чёткое понимание численности и структуры команды.

Регулярный мониторинг состояния биржи труда. В него входит изучение предложения новых специалистов, которые потенциально смогут повысить доходность компании. Например, сейчас на смоленской бирже количество свободных SЕО- директоров преувеличил спрос смоленских компаний. С одной стороны: если предложений больше, чем спроса, то цена на услуги SEO-продвижения падает, и компания сможет получить качественную работу по цене ниже. С другой стороны: SEO-специалист как раз занимается продвижением интернет-ресурсов, т.е. отвечает за количество продаж через интернет. Это как раз тот специалист, который требуется в данный момент компании.

Вторая цель мониторинга состояния биржи труда-чёткое понимание ценности сотрудников. За исследуемый период времени (3 года), из компании ушли 5 ценных специалистов, потому что руководитель пропустил резко увеличившийся спрос на фрезеровщиков и кузнецов, который привёл к увеличению стоимость труда данных специалистов в два раза. Ценные сотрудники ушли из ООО «Альянс» в другие компании из-за высокой заработной платы труда. Чтобы исключить возможность рецидива, важно контролировать уровень заработной платы специалистов на бирже труда. Сотрудники должны иметь материальные и нематериальные стимулы для качественной работы и увеличение производительности труда.

- Наращивание производственного потенциала за счёт дополнительного обучения и повышения квалификации сотрудников. В Смоленской области нет специальных курсов повышения квалификации по ковке и фрезеровке. В России самым крупным учебным заведением для мастеров считается Русская Академия Ремесел, которая находится в городе Москва на станции метро ВДНХ. Есть специальные курсы повышения квалификации по художественной ковке, которые будут интересны смоленским мастерам, мастер-классы проходят всего четыре дня, после чего мастеру выдаётся диплом государственного образца. Повышение квалификации мастера-это не только не материальный стимул для повышения производственного потенциала, но и конкурентное преимущество перед другими рекламно-производственными компания Смоленщины, где сотрудники не совершенствуют уровень своего мастерства. В дальнейшем повышение качества ковки и фрезеровки сможет помочь в реализации продукции более высоких эстетических и качественных свойств.

Иногда в реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (может быть, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, или, напротив, основанной на учете того, как ее реализация отразится на трудовом коллективе и, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на далекую перспективу, нынешняя кадровая работа нацелена на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели. Кадровая политика может носить и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала.

Таким образом, гармоничное развитие организации заключается в системном подходе к управлению персоналом. Кадровая политика в организации выстраивает отношения не только с собственным персоналом, она определяет и отношения организации с внешним окружением (органы государственной власти, рынок труда и др.). Работа с кадрами должна помогать организации реагировать на изменение рынка, появление новых технологий и, соответственно, подбирать персонал. И при этом кадровая политика выступает важнейшей составной частью всей управленческой деятельности, цель которой -- создание сплоченного, высокопроизводительного и ответственного коллектива.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях глобализации выбор стратегии развития организации может быть успешным, только при анализе современных условий рынка.

Стратегия предприятия в условиях рынка - это главный план действий, направленный на решение приоритетных задач и достижение определенных целей. Стратегия предприятия в условиях рынка имеет два взаимосвязанных направления: стратегия производства и стратегия реализации.