Определение особенностей управления клиенториентированной производственной компанией ООО "Адамант-торг"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В современных условиях бизнеса постепенно изменяется конкурентная среда. Допустим раньше конкурентоспособность предприятия определялась в основном финансовыми отчетами, то сейчас она основывается на интеллектуальном потенциале компании бизнеса и конкретных результатах ее деятельности. Стабильное развитие, достижение поставленных задач компании, эффективное внедрение стратегий в основном зависят от ее имиджа, бренда, человеческий ресурсов и других нематериальных активов.

Показатели финансовой деятельности предприятия в настоящее время уступают, поэтому их необходимо воспринимать как результат использования интеллектуального потенциала руководителя. Для повышения значения интеллектуального потенциала необходимо изменение в управленческих и маркетинговых основах деятельности компаний. Поэтому появляются все новые подходы, определяющиеся в инновационных методах работы с нематериальными активами. Особенно большое внимание компании сейчас уделяют стратегии клиентоориентированности своего бизнеса. И современные рыночные условия актуализируют следующие аспекты:

? поиск потенциальных конкурентных преимуществ компании в условиях похожих цен и качества товаров компаний конкурентов;

? необходимость управления удовлетворением потребителей качеством товаров;

? выявление причин, неудовлетворенности клиентов от товаров компании;

? определение влияния разных структур компании на работу с потребителями.

Актуальность данной темы состоит в том, что современные условия рынка диктуют переход от товароориентированного способа ведения бизнеса, где основное внимание уделяется продукции, сбыту и объему продаж, к клиентоориентированному способу, где основное внимание уделяется именного потребителям, соблюдая цели и задачи компании.

Целью выпускной квалификационной работы является определение особенностей управления клиенториентированной производственной компанией «Адамант-торг»

Для достижения цели, необходимо решить следующие задачи:

1. Исследовать теоретические основы клиентоориентированности производственного предприятия.

2. Рассмотреть систему управления взаимоотношениями с клиентами производственного предприятия.

3. Провести анализ деятельности производственной компании «Адамант-торг».

4. Разработать рекомендации по оптимизации деятельности производственной компанией ООО «Адамант-торг».

5. Оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования является ООО «Адамант-торг».

Предметом исследования - управление клиентоориентированностью данного производственного предприятия.

Теоретической базой послужили труды классиков экономической науки, так же работы отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента, маркетинга, продвижения продукции и услуг. Кроме того, используются данные собственных исследований, полученные в ходе прохождения практики.

В качестве методов исследования были использованы сравнительный анализ и экономико-статистические методы.

1. Теоретические основы управления клиентоориентированностью предприятия

1.1 Понятие клиентоориентированности производственного предприятия

Понятие клиентоориентированности произошло от английского «customer-oriented», и переводится как ориентированный на клиента. Существует много вариантов обозначения клиентоориентированности, один из них = это умение определять потребности целевой аудитории, эффективно удовлетворяя их.

А в свою очередь клиентоориентированным работником является специалист, ставящий интересы клиента выше своих собственных. Также важно отметить, что потребители бывают внешними и внутренними. Внешний потребитель обращается в организацию извне и направлен на получение определенных благ компании: товаров или услуг [1].

Клиентоориентированность персонала, который непосредственно работает с клиентами, позволяет оказывать качественные услуги, что может сделать внешнего потребителя лояльным к компании [32].

Внутренним потребителям выступает любой работник организации, который обращается по каким-либо вопросам в подразделение компании, например, отдел кадров, секретариат, отдел ИТ или бухгалтерии.

Ориентированность компании на внутреннего клиента может дать возможность быстро достигать поставленных задач с помощью налаженный коммуникаций с другими подразделениями компании. При выборе кандидата на должность в компании, отдел кадров в основном не обращает внимание на перечисленные личные качества, указанные в резюме, поскольку являются перечисленными желаемыми профессиональными и личностными качествами. Отдел кадров уделяет особе внимание на те качества, которые требуются на определенной должности компании, проверяя их наличие у кандидата в процессе собеседования. Практически любое личное качество, которое кандидат указывает в своем резюме, почти не воспринимается в серьез. Однако, если упоминать о качестве клиентоориентированности сотрудника, то в процессе собеседования является не возможным определить данную характеристику у кандидата.

Собеседование довольно часто сравнивают с актом купли-продажи, в результате которой компания удовлетворяет потребительский спрос. Однако в этом случае спросом являются знания и квалификационные навыки кандидата и его личностные качества. Клиентоориентированным же можно определить соискателя, ориентирующийся на вопросы кандидата в процессе собеседования и проявляет неподдельный интерес беседе. С другой стороны, кандидат, который много говорит сам в процессе беседы, вероятнее всего окажется не ориентированным на потребителя [7].

Максимально достоверное определение данного качества у кандидата, отдел кадров может получить, изучая прошлый опыт сотрудника такими способами как интервью по компетенциям и ситуационные задания. При этом сотруднику предлагается решить различные кейсы или вступить в ролевую игру. Так, например, в процессе коллективного интервью, где количество участников в основном от четырех до шести человек, для определения качества клиентоориентированности на потребителя кандидатов могут попросить сказать друг другу возможное большое количество комплиментов, или продать товар, доступный в данный момент, или принять участие в ролевой игре, где необходимо обслужить сразу нескольких покупателей, проверяя при этом личностные характеристики кандидата и его стрессоустойчивость.

Отдел кадров при этом будет отдавать свое предпочтение кандидатам, которые будут уверены в себе, не застесняются и не станут возмущаться бессмысленностью поставленной задачи, и которые немного подумав с энтузиазмом примутся за их выполнение.

Клиентоориентированность является примерами эффективного поведения персонала, который в своей повседневной рабочей деятельности проявляет личностные качества такие как позитивный настрой, коммуникативная открытость и стремление помочь, а также уверенность в себе и способность убеждения. Наличие всех этих качеств можно определить с помощью следующей модели.

Рисунок 1 - Модель успешного поведения работника с клиентом

В качестве примера рассмотрим несколько основных вопросов, использующиеся в процессе интервью.

Определение наличия у кандидата способности убеждать:

1. Какие действия необходимо предпринять для преодоления возражений покупателя, и достижения его согласия с Вашей точкой зрения.

2. Какие возражения могут возникнуть у потребителя?

3. Какие методы Вы можете использовать его убеждения?

4. Как достигнуть того уровня сервиса, чтобы не сталкиваться с подобными ситуациями в дальнейшем?

5. Как можно усовершенствовать свои навыки управления подобными ситуациями с клиентами?

Задачей отдела кадров в этом случае является выявить у кандидата такие навыки и умения как:

- умение преодолевать возражения потребителя;

- возможность выстраивания собственной стратегии убеждения и дальнейшее обслуживание продукции или услуги.

Определение наличия у кандидата качества открытости и уверенности в себе происходит с помощью следующих вопросов:

1. Поскольку для каждого работника, который занимается продажами, важен баланс интересов потребителя и организации, приведите пример в котором интересы клиента противоречат интересам предприятия. А затем опишите свои действия для выхода из нее.

2. Какие методы можно применить для выхода из этой ситуации для полного удовлетворения клиента?

Задача отдела кадров в данном случае будет определение у кандидата следующих характеристик [13]:

- умение находить подход к разным типам клиентов;

- навыки нахождения новых способов решения сложных задач;

- умение уважать потребителя, не перебивать и грубить, критиковать конкурентные компании.

Данные качества не столь важны для работников бэк - офиса, поскольку в отличие от персонала фронт-офиса, им не часто приходится работать с клиентами. Также в некоторых случая определить качество клиентоориентированности можно и совершенно другими способами для соискателя. Отдел кадров может узнать у кандидата, насколько он является гостеприимным и нравиться ли ему принимать гостей, так начальник уже в процессе собеседования сможет понять, на что ориентирован данный кандидат в целом, на личную персону или на потребности других людей.

В повседневной жизни с клиентоориентированным человеком приятно и комфортно вступать в коммуникации. В компании данный процесс усложняется, поскольку удовлетворение потребностей клиента необходимо успешно сочетать с желанием и стремлением установить с клиентом наиболее выгодные отношения. Успех взаимодействия с потребителями заключается именно в сочетании данных критериев.

Поскольку всегда приятно взаимодействовать человеком, ориентированным на потребности других людей, все сотрудники компании должны обладать данной компетенцией, независимо от статуса должности. Однако необходимо трезво понимать, что все-таки для некоторых категорий персонала данная компетенция не является приоритетной, как уже упоминалось выше.

Но опять же следует упомянуть, что для любого работника, который выполняет функцию контроля, или отвечает за определенный участок процесса деятельности компании, не будет лишним владение клиентоориентированностью на внутреннего клиента организации, а именно на персонал.

Во множестве организаций стабильно происходит опрос линейных начальников, на соответствие качеств внутреннего сервиса компании. В процессе его проведения руководители оценивают процессы и услуги, которые оказываются сервисным подразделением компании, и результаты данной оценки считаются показателем уровня клиентоориентированности персонала компании [8].

В производственной отрасли у каждого сотрудника должна быть четко выражена ориентация на внутреннего клиента, участвующий в цепочке производства вместе с ним. Также, как уже упоминалось выше, обязательное наличие данной компетенции должно присутствовать у специалистов, которыми называют работники фронт-офиса, они непосредственно связанны с обслуживанием потребителей, которые приходят в организацию извне.

Обслуживание клиентов включает в себя множество операцией и полный спектр услуг, таких как кросс-продажи. Клиентоориентированным необходимо быть все сотрудникам операционного офиса, и директору, и менеджеру по обслуживанию, и продавцам.

Наличие клиентоориентированности является обязательным условием для работников, которые связанны непосредственно с процессом продажи продукции компании.



Рисунок 2 - Клиентоориентированная система управления производственной организацией

клиенториентированный производственный сервис персонал

Формирование клиенториентированной системы управления персоналом должно происходить на следующих этапах ее развития [11]:

1. Организации стратегии и тактики компании, создание организационной культуры, выбор методов управления.

2. Процессы деятельности компании - стандартизация работы, анализ показателей эффективности, распределение сфер ответственности.

3. Трудовые ресурсы - формирование ценностей, стереотипов поведения, организация мотивации сотрудников.

При всём при этом именно трудовые ресурсы играют основную роль в процессе внедрения стратегии клиентоориентированности в компанию, поскольку сотрудники обеспечивают функционирование остальных уровней организации. На потребительском рынке основным участником является целевая аудитория. Данный факт уже был известен давно, однако в нашей стране ориентированность на клиентов является лишь относительно молодой отраслью маркетинга. К тому же многие предпринимателе не понимают, что данная ориентированность должна начинаться не с автоответчиков, бесплатных линий и визиток сотрудников компании, а перемен в самом мышлении руководства организации. Маркетинг является системой взглядов, функция которой в координация разных способах трудовой деятельности. Также маркетинг является комплексом общих элементов активности компании, ее философии ведения бизнеса, с целью смягчить возможный кризис перепроизводства. Маркетинг выступает механизмом приведения в баланс потребительского спроса и предложения [5].

Практическая задача маркетинга состоит в создании уже клиента, уже готового у сотрудничать с компанией. Философия маркетинга заключается в том, что маркетинг является аналитическим процессом всего бизнеса, который рассматривается с точки зрения потребителя [17]. В этом и состоит общее понятие ориентации компании на клиента.

Правила данной ориентированности можно найти даже в сводах стандартов для чиновников и торговцев, которые были написаны уже давно. Например, одной из древней китайских правил гостеприимства говорит о том, что человек без улыбки на лице не должен открывать свой магазин. Или можно привести пример отрывка из свода правил для чиновников древнего Египта:

«Будь вежливым и тактичным, а также честным и прилежным. Все твои деяния известны обществу, и поэтому они не должны вызывать жалоб или критики. Будь абсолютно беспристрастным. Всегда обосновывай свой отказ в просьбе. Жалобщики любят доброе участие даже больше, чем удовлетворение их просьбы. Сохраняй достоинство, но старайся не напугать. Будь искусным оратором - в этом твоя сила, ибо язык - это меч...» [35].

В прошлом специалисты сферы маркетинга и рекламы превратили клиентоориентированность компании в эффективный рабочий метод. Примерно в 1970-х годах был впервые внедрен термин удовлетворенности потребителя, с английского customer satisfaction. Данный термин включает в себя достижение результатов ориентации компании на клиента. Как уже было отмечено клиентоориентированность является фундаментом маркетингового процесса. Такое мышление включает в себя эмоциональный потребительский анализ, методологию оценки продающей информации и продуктивных маркетинговых решений.

В деятельности компании необходимо придерживаться полного и широкого понятия клиента, который является не только покупателем и конечным пользователем, и получателем услуг, но и любой заинтересованной в продукции компании стороной, например, работники компании, а также семьи, участники семинара, посетители выставки продукции и услуг, поставщики или дилеры, а также партнеры, акционеры, и общество в целом.

В маркетинговом процессе - это еще и потребитель рекламы компании: читатель или слушатель. При чем интересы всех сторон могут и не совпадать. Автор Т. Левитт выделят, что клиенты в основном непостоянны и непредсказуемы, недальновидны и упрямы [39].

С такими типами потребителей в основном чаще всего приходится работать компаниям. Маркетинговый процесс реализуется в сознании именно такой целевой аудитории. Поскольку такой тип клиента требует подхода, задача клиентоориентированного сотрудника попробовать посмотреть на деятельность компании глазами потребителей, мысленно представляя себя участником целевой аудитории.

В широком смысле ориентированность компании на клиента позволяет сотрудникам не понять ее потребителя, но и вообще другого любого человека даже члена семьи. Ориентированность компании на клиента требует доброжелательности и способности убеждать потребителей. Д. Рокфеллер говорил: «Умение общаться с людьми - это продукт, который можно купить точно так же, как и любой другой товар, и я готов заплатить за этот навык больше, чем за что - либо другое» [34].

Понимание ориентированности компании на клиента происходит в процессе деятельности работы над проектами и общения с целевой аудиторией, а также анализе за поведением потребителей в местах сбыта продукции.

Общение сотрудников с клиентами не будет эффективным, если данном процессе специалист маркетинга не будет задавать самому себе ряд важных потребительский, а именно бесконечное множество: что, каким образом, где и почему. Они являются базой методов ориентированности на клиентов компании и маркетингового процесса. Определим перечень основных таких стратегических вопросов:

1. Каким образом клиент приобретает продукцию компании?

2. Какие аспекты товара могут быть ему не понятны?

3. В каких каналах сбыта и каким образом клиент обычно покупает продукцию?

4. Какое количество времени он тратит на выбор товара?

5. Будет ли понятен данный заголовок рекламы целевой аудитории компании?

6. Смогут ли потребители легко получить нужную информацию на сайте организации?

Эта цепочка вопросов является возможностью эффективно организовать процесс маркетинга предприятия. Объем продаж зависит от уровня привлечения, удержания и клиентского сервиса. А ответственность за процесс взаимодействий с клиентами должен делегироваться всем подразделениями предприятия. Качество обслуживания потребителей предполагает совместную рабочую деятельность как всех основных структурных подразделений компании, так и вспомогательных.

Актуальными являются вопросы процесса разработки стандартов сервиса и выстраивания работы обслуживания потребителей. При этом необходима общая информационная база работы с клиентами для получения достоверных сведений о потребителях и их отношении организации от всех ее подразделений. В виде результатов успешного внедрения клиентоориентированного подхода управления можно перечислить следующие [28]:

? рост общего уровня конкурентоспособности компании за счет активизации ее деятельности и рыночной направленности;

? снижение затрат компании за счет увеличения количества постоянной клиентской базы;

? совместное соблюдение интересов как потребителей, так и предприятия за счет грамотной сегментации рынка сбыта;

? увеличение эффективности управления за счет анализа качества обслуживания как комплексного процесса, участниками которого являются различные подразделения компании.

Существуют три уровня развития компании, ориентированной на клиентов (рис.3).

Рисунок 3 - Уровни развития компании, ориентированной на качественное обслуживание клиентов

Условиями развития компании на базовый уровне ориентации на клиентах являются [29]:

? лидерские качества руководства, и вера в достижение в качестве обслуживания индивидуального подхода к потребителям;

? достаточное финансирование для разработки и реализации стратегии ориентированности на персонал;

? постоянное совершенствование уровня обслуживания клиентов;

? обучение сотрудников клиентоориентированности;

? взаимоотношения внутри компании (при этом у всего персонала должно быть понимание «внутреннего клиента», где все подразделения работают в общей системе интересов, не стремясь к достижению только своих целей);

? вовлеченность всех сотрудников в процесс, поскольку работа каждого работника может повлиять на потребительское восприятие.

На следующем уровне развития клиентоориентированности компании для достижения профессионального обслуживания меняется мышление всего персонала при помощи обучения, в результате чего существенно увеличивается доверие потребителей к компании и ее маркетинговым методам. Таких результатов позволяет достичь стабильная система обучения персонала и успешное применение новых навыков и знаний в работе. Сотрудник профессионального качества обслуживания изначально отличается ценностями, которые им управляют, а также навыками качественного потребительского сервиса.

Переход на уровень выше для многих компаний до сих пор остается недостижимым результатом. Для организации компании такой как центр обслуживания клиентов нужно формирования всей структуры, стандартов и персонала предприятия с нуля. В компании такого типа все усилия должны быть направлены на достижение совершенного сервиса обслуживания клиентов.

Критерием идеального сервиса является сочетание оперативности и комфортности для потребителей. Лишь небольшое количество компаний изначально сформированы таким образом, чтобы учитывать и удовлетворять все потребности своей целевой аудитории.

При высокой конкурентной борьбе только высокий и качественный сервис обслуживания и лояльность клиентов может позволить увеличить уровень конкурентоспособности предприятия. Именно ориентированность на потребителей и его отношение к организации являются основой для успешной деятельности. Также важное значение имеют умение прогнозировать изменения в потребностях целевой аудитории, и анализ внутренних возможностей компании в процессе данных изменений.

1.2 Система управления взаимоотношениями с клиентами производственного предприятия

Развитие условий экономики привело не только к изменению отношений клиентов и продавцов, но повлияло на появление основных факторов уровня конкурентоспособности компаний. Большую часть прибыли многие предприятия в настоящее время получают только благодаря повторным обращениям потребителей в компанию. Поэтому предприятиям стало особенно важно выстраивать прочные и долговременные коммуникации со своими клиентами.

Одним из самых важных вопросов в выстраивании данных коммуникаций является обеспечение долгосрочной лояльности потребителя к организации. Сервис обслуживания представляет собой организацию отношений компании к целевой аудитории, характеризующиеся как поведенческими, так и эмоциональными принципами. Если продукция имеет четкие грани деятельности компании и может быть определена как продукт или услуга, то в этом случае сервис не имеет конкретного направления и зависит лишь от компетенций и качества сотрудников.

Под качественным сервисом подразумевается концентрация всего персонала и ресурсов предприятия на удовлетворение потребностей своих потребителей. Совершенный сервис включает в себя два элемента, формирующие устойчивое преимущество перед конкурентами [14]:

- уникальная рыночная позиция организации, которая отличается от положения компаний конкурентов;

- личное отношение к каждому клиенту с целью обеспечения максимальной удовлетворенности его потребностей и устойчивой эмоциональной взаимосвязи.

Выделяют основные уровни зрелости качества обслуживания. Первый уровень сервиса включает в себя персональное обслуживание потребителя и требует максимально делового отношение к нему. Для всех сфер ведения бизнеса этот момент является особенно важным еще на этапе выбора продукции для реализации.

Второй уровень включает компетентность персонал предприятия с помощью оперативного реагирования в процессе возникновения нестандартных задач и решении проблемных ситуаций с потребителем. Главной особенностью обслуживания клиентов является способность организации скоординировать деятельность сотрудника для оперативного рассмотрения всех запросов потребителей клиентов для достижения снижения количества сложных ситуаций.

Как уже упоминалось, на втором уровне сервиса, запросы формируются самими потребителями. А на последнем уровне инициативу должна проявлять само предприятие. Аспекты сотрудничества трудового коллектива должны давать возможность предупреждать возможные внештатные ситуации, а также эффективное устранение конфликтов и разработку эффективных сервисных и маркетинговых предложений для целевой аудитории, включая стратегию развития самой компании.

С помощью сервиса обслуживания появляется возможность ведения личных отношений сотрудников предприятия с клиентами. Кроме этого четкое понимание, а также удовлетворение текущих клиентских потребностей обеспечивает лояльность клиента и увеличивает сроки взаимоотношения с ним.

Отношения организации с клиентами являются истинными при условии, если они признаются самим потребителем. Качественный сервис организации можно изобразить как руку, которая протянута целевой аудитории с целью установления долгих взаимоотношений с ним. Сотрудничество начинается только в том случае, когда действия предприятия воспринимаются клиентом и соответствуют его интересам и потребностям, в последние чего он проявляет встречную инициативу к компании.

Рисунок 4 - Уровни сервиса обслуживания

Ответная реакция потребителей может осуществляться в виде признания уникальных качеств предприятия, и ее выделении в данной отрасли конкурентной среды. Предприятие приобретает на рынке сбыта позитивный деловой имидж за счет роста количества потенциальных потребителей, это все способствует формированию его бренда. Наладить коммуникации между компанией и ее целевой аудиторией позволяет известность торговой марки, а за счет качества обслуживания укрепляются уже зародившиеся отношения.

Именно поэтому, постановка совершенного сервиса предприятия реализуется с помощью двух принципов [33]:

1. Удержание уже имеющихся клиентской базы с помощью построения с ними персональных выгодных взаимоотношений.

2. Привлечение новых потребителей через создание положительного имиджа организации и на рынке труда, и на рынке сбыта.

В основном качественный сервис является механизмом заключения деловых взаимотношений, благодаря которым у предприятия появляется возможность четко определить все свои потенциальные потребности. Компания предлагает эффективное решение, являющее осуществимым на деле. Однако с другой стороны, полученный опыт деятельности с предприятием у потребителя способствует созданию мнения о высоком уровне качества обслуживания, стабильности представляемых им решений и готовности организации учитывать все особенности.

В итоге, потребителем намного меньше времени растрачивается на процесс отбора, поскольку он получает доказательство выгоды и серьезности намерений компании. Поэтому, обслуживание для предприятия является преимуществом перед конкурентами только тогда, когда оно указывает определенное воздействие на принятие решения о совершении покупки, и в свою очередь способность потребителей это заметить [15].

Одним из основных условий эффективной деятельности организации вместе с выпуском новой продукции является способность осуществления постоянной рабочей деятельности над совершенствованием качества обслуживания. Этот процесс одинаково связан и с совершенствованием рабочих процессов и увеличением профессионализма сотрудников, и с внедрениями инноваций в области дополнительного обслуживания.

Взаимодействие с клиентами может способствовать выработке новые решений и возможности правильного расставления приоритетов их реализации. Тем не менее качественное обслуживание не является основным фактором привлечения целевой аудитории к продукции предприятия. Компания имеет возможность достичь высокого качества сервиса, но при всем при продолжать быть невнимательным к клиентам. В этом случае оптимальным направлением будет являться именно разработка и реализация стандартов обслуживания персонала.

Главная задача предприятия заключается в характеристиках конвейера: точности, скорости и реализации услуг. При чем повторное обращение потребителя, степень его удовлетворенности от обслуживания и решение его проблем, остается за рамками самого процесса сервиса. А поэтому, пока организация не будет заинтересована в потребительской оценке по реализованным ею продукции и сервису, качеством взаимоотношений клиента и предприятия, их влияние на удовлетворенность потребностей и частоту возвращений клиентов, а также влиянием маркетинговых методов на уровень лояльности и увеличением стабильной ценности каждого потребителя, организация не будет считаться клиентооориентированной [2].

Главной целью многих компаний выступает получение как можно большей прибыли, а поэтому нужно выявить пути, при помощи которых оно сможет достичь уровня максимальной прибыли от отношений, которые ориентированы на потребительский спрос.

Ориентированность предприятия на клиентов - это системные и направленные действия организации, целью которых является превышение ожидания своих потребителей, максимально удовлетворив при этом их потребности. Поэтому компания, которая использует клиентоориентированность может получить [4]:

- нужное позиционирование и дифференциацию от компаний конкурентов;

- увеличение продаж за счет положительной репутации и хорошего отношения среди целевой аудитории;

- организация, приобретая лояльных потребителей, лишает прибыльность конкурентов;

- достижение низкой чувствительности к цене у лояльных потребителей;

- привлечение новых клиентов - эффект «сарафанного радио» и бесплатная реклама компании;

- снижение затрат средств на развитие на рекламы и продвижения.

Становясь на путь клиентоориентированного предприятия, компания может столкнуться со следующими трудностями:

- жестким и нерегулярным процессом внедрения новой стратегии;

- с стабильными проверками и анализом результатов деятельности;

- регулярным повышением квалификации сотрудников;

- общей доступностью для целевой аудитории;

- оперативностью реагирования и решения различных задач;

- удержание стабильного развития высокого уровня клиентоориентированности компании.

Организации, которая направленна на клиентоориентированность, нужно соблюдать принципов «5К» со всеми клиентами, так называемого правила пяти компонентов при взаимоотношениях с клиентами [20].

Рисунок 5 - Правило пяти компонентов взаимоотношений с клиентами

Остановиться на самых важных прицепах стать клиентоориентированного предприятия:

1. Все пять компонентов, представленные выше, должны стать неотъемлемыми составляющими компании.

2. Ориентация на клиентов начинается верхнего уровня компании, т.е. с ее топ-менеджмента. Она должна быть основной стратегией и контролироваться директором предприятия, иначе в противном случае, все действия окажутся пустой тратой времени;

3. Чем раньше предприятие начнет внедрение принципов ориентированности на клиентов, тем быстрее она сможет получить лояльных потребителей, преимущества перед конкурентами и увеличенную прибыль.

Поэтому клиенты являются для многих компаний самым ценным активом, а контроль управления взаимоотношений с ними является основной задачей организации, направляя все усилия на увеличение ценности потребителей, и на развитие ее капитализации.

Если на предприятии привлечение клиентов основывается в подразделении маркетинга и продаж, то для целенаправленности разработки политики по качественному сервису и удержанию клиентской базы необходимо формирование специального отдела управления отношениями с клиентами. Поэтому, для того, чтобы компания смогла удерживать клиентов, необходимо сформировать отдел по обслуживанию клиентов.

Данный подход, способствует как избеганию конфликтных ситуаций с отделением маркетинга и продаж, так и позволяет обеспечивать реализацию новых методов по удержанию целевой аудитории и увеличению их лояльности [10].

Главной задачей в данном процессе выступает повышение интенсивности совершения покупки одних клиентских групп и управление их лояльностью к компании. В отношении разных сегментов механизм регуляторов деятельности предприятия выполняют процесс управления отношений с клиентами. При этом происходит сплочение всей горизонтальной организационной деятельности в общий комплекс, который ориентирован на действия потребителей, а главной целью предприятия является установление и поддержание взаимовыгодных отношений с каждой клиентской группой.

CRM-процедуры, в основном устанавливают уровень качества обслуживания и характеристики продукции, которые используются при работе с каждой клиентской группой. Кроме этого, эти процедуры должны обеспечивать координацию работы всех структурных подразделений организации с целью предоставления качества, которое ожидают клиенты, определяя какие характеристики должны контролироваться и какой диапазон должен быть допустимым при их значении для каждого клиента.



Рисунок 6 - Процесс управления взаимоотношениями с клиентскими группами

Подробней рассмотрим каждый из этих этапов.

Первый этап состоит в отборе клиентских групп. При отборе необходимо начать с организации клиентской базы. Сбор недостающих сведений и анализ клиентских групп считаются отправной точкой данного этапа. Полученные компанией данные обеспечивают действенность анализа по атрибутивным признакам и принципам потребительского поведения.

Основными блоками таких данных являются:

- контактная информация, в которой представлен набор необходимых атрибутов потребителя для его определения и дальнейшего взаимодействия с ним;

- коммерческой информацией является набор элементов клиента, отражающий его особенности и результат сотрудничества с организацией. Данный вид информации используется для сегментации рынка потребителей и прогнозирования их поведения;

- история продаж определяется перечнем всех законченных и несостоявшихся сделок с клиентами, который представляет детальные сведения об потребностях и их изменениях;

- история отношений с клиентскими группами, которые представляют собой список контактов клиентов в процессе сотрудничества, позволяет провести анализ затраченных ресурсов на деятельность с потребителем, а также выявить наилучшие средства воздействия на клиента, определяя его потребности и запросы, прогнозируя будущую активность и оценивая примерный уровень затрат на них.

После сбора данных необходимо сегментировать групп клиентов. Вся полученная в ходе организации клиентской базы информация используются для сегментации групп клиентов. Из-за того что предприятия в основном интересуются более рентабельными клиентами, необходимо задействовать двухмерную модель сегментации, при этом классифицируя всех клиентов по критериям доходности и затратности.

При помощи матрицы сегментации клиентов организация может определять определённую стратегию дальнейшей работы с клиентами для каждого из сегментов их групп. В основном деятельность с разными клиентскими сегментами имеет три базовые стратегии, это стратегия увеличения лояльности клиентов, стратегия стимулирования потребительского спроса, и стратегия снижения издержек.

Таблица 1 - Стратегии работы компании с клиентскими сегментами

Стратегия	Характеристики стратегии
	Развитие долгосрочного сотрудничества.
Стратегия увеличения лояльности клиентов	Содействие развитию деятельности компании Предложение персонального подхода.
Стратегия стимулирования потребительского спроса	Увеличение интенсивности потребления продукции компании
Стратегия снижения издержек	Уменьшение затрат. Внедрение ценовых барьеров. Отказ от дальнейших взаимоотношений.

При этом важно учитывать особенности поведения, таких как критерии отбора, факторы удовлетворенности, причины разрыва отношений с компанией, каждого клиентского сегмента при разработке основной стратегии. Всю эту информацию можно получить из результатов анализа удовлетворенности потребителей.

Также на первом этапе важна разработка предложений ценности клиентов и формирование репутации бренда реализуемых продукции компании, который сможет привлечь и удерживать клиентские группы организации. Предприятие, которое знает особенности поведения своих клиентов, используя проведенную сегментацию, создает для каждого сегмента клиентских групп свои персональные сервисные предложения. При этом товарная составляющая таких предложений основывается на совершенствовании уж существующей продукции, а также на формировании ее новых видов. Главными критериями, по которым происходит формирование сервисных и товарных предложений это[23]:

- их специфика;

- их дополняющие решения, которые использует клиент;

- технологическое и конкурентное совершенствование, применяя отраслевые тенденции.

При работе с крупными клиентами также необходимо предлагать возможность разработки продукции на их заказ, а для малых и средних потребителей дать возможность обеспечить качественную оптовую продукцию.

Второй этап состоит в привлечении новых клиентов включает продвижение формирование и поддержание постоянных взаимосвязей компании с рынком сбыта, направленный на активизацию продаж продукции и формированию положительной репутации компании среди целевой аудитории. При этом продвижение направлено на информационном обеспечении и осведомленности клиентских групп о возможности получения ими преимуществах и выгоде при покупке продукции и ее использовании, учитывая все элементы маркетинга.

Третий этап включает сохранение базы клиентов. Для этого компании необходимо разработать персональные предложения для потребителей.



Рисунок 7 - Составляющие индивидуальных предложений компаний, ориентированных на клиентов

Сервисный элемент персональных предложений предполагает направление по принципам:

1. Уровня качества обслуживания: квалификация кадров, методы их взаимодействия с клиентами, скорость реагирования и частота разрешения проблем;

2. Персонализация и разнообразность сервисных предложений, а именно учет особенностей клиентов, индивидуальный подход и ассортимент предлагаемых услуг;

3. Эксклюзивность сервиса обслуживания: оказание достаточного внимания клиентам и наличие особых предложений для важных потребителей.

Если на рентабельность клиента напрямую воздействует товарная составляющая, то основой создания лояльности потребителя является сервисные предложения, при этом организации необходимо использовать различные способы работы с разными группами потребителей [22].

Дальнейшие действия третьего этапа состоят в превращении покупателей в лояльных сторонников и партнеров предприятия и его продукции, то есть изменение процессов, которые направлены на целевую аудиторию.

Организация, определяя наиболее эффективные и прибыльные сервисные предложения, создает требования к процессам, которые обеспечивают их внедрение при высоком уровне качества. Таким образом, в организации происходит совершенствование этих процессов с учетом воздействия на различные клиентские группы, при этом формируются CRM - процедуры, обеспечивающие деятельность разных структурных отделений организации и их направление на достижение заданного уровня потребительских требований.

CRM-процедуры для отдельного клиентского сегмента создает требуемые уровень качества обслуживания и квалификацию кадров. Это способствует делегированию ответственности разных служб компании, проведению анализа эффективности деятельности, направив их на измерение качества сервиса и определению зависимости значения критериев анализа от клиентского сегмента [21].

Прогноз необходимых ресурсов для осуществления каждой из стратегий, направленных на клиентов, является основной целью CRM- процедур, а также четким распределением кадров и финансовых инвестировании в достижение результата деятельности предприятия, и контроля качества клиентского сервиса и быстрого уровня реагирования на изменение клиентских потребностей.

Четвертый этап состоит в развитии отношений с целевой аудиторией. Первое направление четвёртого этапа - это реализация стратегии контактов. Организация, после того как сформировала персональные предложения и условия для их внедрения, осуществляет системы взаимодействия с целевой аудиторией. Организация осуществляет внедрение календарного плана коммуникаций с разными группами клиентских сегментов, учитывая график изменения сервисных предложений, с помощью разработки матрицы контактов, которая представляет из себя список контактных лиц, и данные информационных поводов, необходимые методы коммуникации, их временный промежуток и частота, а также особенности содержательной части предложений.

Создание стратегии реализации контактов происходит, учитывая особенности товарных и сервисных предложений для разных клиентских сегментов. При этом организация использует все возможные способы взаимоотношений с различными клиентами, что помогает обеспечивать эффективное использование организационных ресурсов. Для анализа общих издержек по каждому из контактов рассчитывается его стоимость при помощи умножения количество клиентов на среднее количество контактов с каждым клиентом в рамках одной сделки или покупки, к полученному показателю прибавляют размер затрат, которые были связаны с подготовкой сотрудничества.

Суммарные затраты на все мероприятий составляет бюджет проведения CRM-акций, а наличие матрицы контактов дает возможность вносить в нее нужные поправки.

После этого компании нужно разработать программу долгосрочного сотрудничества с клиентскими группами, реализация данной задачи включает в себя внешний и внутренней аспекты.

Внешние составляющие организации формируются с помощью программы лояльности и стимулирования спроса. Программа лояльности представляет собой долгосрочное сотрудничество, которое направлено на увеличение привязанности потребителей к организации за счет важных материальных и эмоциональных ценностей, и повышение прибыльности компании.

Пятый этап состоит в удержании клиентских групп. На данном этапе нужно стимулировать взаимовыгодные отношения. Мотивация потребителей заключается в представлении продукции и услуг, а также информационном обеспечении клиентов для стимулирования желания совершении покупки. Мотивация может способствовать для передачи клиентам разницы между настоящим и потенциальным состоянием узнать необходимость в покупке.

После мотивации клиентов, компании нужно стимулировать выгодные взаимоотношения. И для каждого последующего обращения покупателя в организацию последуют разные виды дополнительны сервисных предложений, или продажа продукции со скидкой, а также предоставление других привилегий [36]. Для успешного внедрения стратегии, направленной на потребителя, компании нужно организовать взаимосвязанные организационные изменения, которые состоят из переделывания структуры организации, и пересмотр всей бизнес-деятельности, а также разработка программ по улучшению продукции и сервиса.

Все вышеперечисленные действия должны подчиняться общей цели компании, и иметь общий контрольный центр. Важно подчеркнуть значение изменений, которые необходимо провести в организации при внедрении

подхода, который направлен на клиента. Эти изменения должны влиять на всю основную организационную деятельность, структуру и культуру предприятия. В условиях рыночной конкуренции, сервис ориентирован на создание выгодных и долгих взаимоотношений с потребителями. Направленность деятельности организации должна изменяться с процессов, направленных на продукцию, на поиск более выгодных сегментов клиентских групп и создание стратегии для их удержания. Внедрение стратегии сохранения покупателей и сервисной политики осуществляется специально созданным для этой работы организационным подразделением - отделом CRM, который, исходя из значимости для компании, направлен на поддержание лояльности потребителей. Наличие общих интересов, и ценностная позиция целевой аудитории и организации дают возможность построить долгосрочное сотрудничество, высокую степень лояльности и созданием заинтересованности в совместном сотрудничестве.

1.3 Перспективы развития клиентоориентированного производственного предприятия

Из этого выше описанного можно сделать вывод, что клиентоориентированность компании - это ее способность получать дополнительную прибыль при помощи полного понимания и оптимального удовлетворения потребностей покупателей.

Каждая организация должна понимать ориентированность на клиентов исходя их своей отрасли: для одних компаний она обозначает техническое обеспечение офисов продаж, быструю доставку готовых продукции, а для других - введение в деятельности CRM-системы, систематического проведения маркетинговых исследований потребителей и повышении квалификации продавцов в основе психологии переговоров.

Все выше перечисленные процессы могут привести к тому, что компания становится клиенториентированной. Перед тем, начать любую деятельность, необходимо обозначить ее выгодные стороны. Существует три варианта получения дополнительной прибыли от отношений, ориентированных на клиента [26]:

1. Покупатель возвращается в организацию за дополнительным приобретением, таким образом увеличивая частоту и объем покупок.

2. Покупатель рассказывает свои пожелания и делится информацией, может помочь улучшить продукцию и качество обслуживания, оптимизируя бизнес-процессы.

3. Покупатель рекомендует организацию своему окружению, в результате чего организация получает дополнительную прибыль.

В результате исследования потребностей покупателей можно повысить объем выручки и увеличить клиентскую базу за счет лояльных клиентов. При этом большие затраты для привлечение новых покупателей не требуются, поскольку используется уже имеющаяся база клиентов.

Материальный результат данного подхода может значительно превысить ожидания управленцев. Поскольку для каждой организации будет разная эффективность привлечения прибыли перечисленными вариантами, нужно определить оптимальный вариант для компании и уделить внимание на изучении возможностей увеличения финансового результата.

Проблема качественного управления продвижениям является важной для деятельности организации. При уходе недовольного покупателя, его отрицательных рекомендаций, жалоб в организацию по защите потребительских прав, появляется угроза потери первоначально положительно настроенных потребителей. Для избегания этих последствий, нужно создать систему индивидуального обслуживания покупателей. Если компанией используется автоматическая система учета клиентов, то в эту базу заносится вся нужная информация [24].

На каждого клиента заводится карточка, в которую вносятся минимальные персональные данные о клиенте (эти данные могут быть использованы для поздравлений с праздниками, рассылки спец предложений). Также клиенту выдается некое подобие пластиковой карты, подтверждающее факт повышенного внимания со стороны компании к клиенту, факт постановки на обслуживание.

Такая карта должна представлять собой аналог сервисной книжки и содержать, как минимум, следующую информацию:

ѕ название компании;

ѕ телефон горячей линии и

ѕ персональный номер клиента (номер может быть использован для проведения розыгрышей, а также для подтверждения

«значимости» клиента для компании);

Отрицательная реакция и возможное агрессивное поведение, недовольство клиентов зачастую возникает от незнания, что делать и куда бежать. Надо заранее донести до клиента информацию о том, что ситуация не является критической, а возникла небольшая проблема, которую обязательно решат.

Далее, например, раз в полгода, когда сезонная покупательская активность снижается, можно напоминать клиентам об компании, и узнавать, остались довольны ли они последней покупкой. Человек будет ощущать заботу и внимание со стороны компании, таким образом, становясь лояльным к ней. При этом клиент может рассказать и своим знакомым о данной организации.

Помимо очевидного имиджевого эффекта данный шаг позволит частично сгладить сезонные всплески покупательской активности. В результате внедрения такой политики по отношению к клиентам удастся в той или иной степени решить следующие задачи [27]:

1. Превратить недовольных клиентов - в лояльных.

2. Нивелировать сезонность равномерно распределив работу в течение

3. Отслеживать работу персонала с помощью систематического мониторинга удовлетворенности клиентов.

4. Расширить клиентскую базу.

Также стоит отметить, что создание сообщества или клуба и его мероприятия - это отличные дополнительные информационные поводы, которые могут быть использованы PR-менеджером компании.

Когда в отношении клиента созданы все условия, необходимо обратить внимание на персонал компании. Должна быть разработана комплексная система мотивации, стимулирующая сотрудников на улучшение своей работы, а именно:

- улучшение качества работы;

- увеличение скорости работы;

- повышение производительности.

Для каждого из этих критериев должны быть найдены конкретные показатели, отталкиваясь от которых, можно выстраивать систему вознаграждений. Для создания и последующего поддержания корпоративной культуры имеет смысл проведение поощрительных мероприятий, таких как:

- корпоративные праздники;

- разовые премии;

- награждения особо отличившихся сотрудников;

- создание «доски почета» и т.п.

Таким образом, клиенториентированной подход за счёт повышения качества обслуживания клиентов и удовлетворения их потребностей привлекает клиентов и удерживает наиболее прибыльных из них, тем самым, обеспечивая рост доходности своей фирмы. На рынке покупателя самым важным человеком, определяющим успешность функционирования любой организации, является покупатель, потребитель, клиент.

Основными задачами клиенториентированной стратегии развития является ориентация на удержание клиентов, построение индивидуальных коммуникаций, основа которого являются отношения сотрудничества с клиентами. В рамках раскрытия данных задач клиенториентированной стратегии развития компании были рассмотрены схема и алгоритм по ее разработке.

В нынешних условиях успех на рынке возможен только для тех компаний и бизнес-проектов, которые смогут выстроить правильные взаимные отношения с клиентами. Только четкая ориентированность на клиента и умение услышать его позволят обеспечить взаимовыгодное сотрудничество на долгосрочную перспективу. Так или иначе, клиентская база любой компании будет достаточно четко разделяться на некоторые категории и персоналу просто жизненно необходимо обладать умением различать их, учитывать их особенности и с учетом всего этого суметь заинтересовать каждого клиента во взаимовыгодном долгосрочном сотрудничестве с компанией.

Стоит еще раз отметить проблемы, касающиеся концепции клиентоориентированности:

1. Четкость понимания клиентоориентированности.

2. Уровень обслуживания клиентов в компаниях.

3. Уровень послепродажного обслуживания в компаниях.

4. Методы работы с персоналом.

5. Проблемы взаимодействия между продавцом и клиентом.

6. Факторы принятия решения о покупке.

Добиться всех этих целей и как результат существенно повысить качество работы компании можно только в том случае, если весь персонал будет не просто четко ориентирован на каждого клиента, но увидит в подобном подходе прямую связь со своими собственными интересами.

Таким образом в первой главе были рассмотрены теоретические основы управления клиентоориентированностью предприятия. В начале было определено понятие клиентоориентированности производственного предприятия, затем выявлена система управления взаимоотношениями с клиентами производственного предприятия. В последнем параграфе были описаны перспективы развития клиентоориентированного производственного предприятия.