Основные методы и этапы внедрения системы бюджетирования на предприятии

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Кокшетауский университет им. Абая Мырзахметова

Основные методы и этапы внедрения системы бюджетирования на предприятии

Кудайбергенова К.С.-к.э.н., ПершинаТ.Ю.

Аннотация

В статье раскрывается вопрос по определению основных методов и этапов внедрения системы бюджетирования на предприятии. Значительное внимание в статье уделяется роли управленческого персонала компаний в выборе методов управления финансами и внедрения системы бюджетирования на предприятиях.

А?датпа

НЕГIЗГI ?ДIСТЕР Ж?НЕ К?СIПОРЫНДА?Ы БЮДЖЕТ ЖАСАУДЫ? Ж?ЙЕСIН ЕНГIЗУДI? КЕЗЕ?ДЕРI

Ма?алада негiзгi ?дiстердi аны?тама бойымен с?ра? ашылады ж?не бюджет жасауды? ж?йесiн енгiзудi? кезе?дерiнi? к?сiпорынында. Ма?алада елеулi назар ?аржы бас?ару ?дiсiлердi та?дауда компанияларды бас?ару ?ызыметшiнi? р?лiн зер салады ж?не к?сiпорындарда бюджет жасауды? ж?йесiн енгiзу.

Annotation

THE MAIN METHODS AND STAGES OF BUDGETING SYSTEM INTRODUCTION AT THE ENTERPRISE

The article reveals the question by definition of the main methods and stages of introduction of budgeting system at the enterprise. The considerable attention in article is paid to a role of the companies administrative personnel in a choice of management methods by finance and introductions of budgeting system at the enterprises.

В современных условиях финансовое планирование и контроль за деятельностью предприятия стали невозможными без формирования бюджета. Бюджет является основным инструментом гибкого управления предприятием. Он обеспечивает высшее руководство предприятия точной, полной и своевременной информацией.

В основе планирования и контроля лежит анализ финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе управленческого учета.

В общем случае выделяют следующие этапы процесса финансового планирования:

- анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает коммерческая организация;

- прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

- обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);

- оценка результатов, достигнутых организацией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане [1, с. 454].

Четырехступенчатый процесс планирования предполагает принятие решений и осуществление мероприятий, которые на каждой стадии планирования влияют на будущее организации. Поскольку никто не в состоянии точно предвидеть будущее, процесс планирования должен быть непрерывным. Необходимо постоянно отражать на каждом этапе финансового планирования поступающую информацию. Непрерывно изменяющиеся внешние условия требуют, чтобы процесс пересмотра финансовых планов был непрерывным и периодически пересматривался.

Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части:

- технологию бюджетирования, включающую виды и форму бюджетов, целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты), порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет организации;

- организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры коммерческой организации (определяются центры финансовой ответственности - объекты бюджетирования), бюджетного регламента, этапов бюджетного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.);

- использование информационных технологий, позволяющих только разработать различные сценарии будущего финансового состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета [1, с. 422].

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль их фактического исполнения, нормативная база (нормы, норм лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации.

Цель первого этапа - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе определяется общая схема формирования сводного, или общего, бюджета организации.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и операционного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Цель четвертого этапа - разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям организации.

Успех внедрения системы бюджетирования в организации зависит как от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, так и от уровня квалификации менеджеров, отвечающих за бюджетирование. В любом случае к моменту запуска бюджетирования в организации должна существовать тщательно отлаженная система управленческого учета.

Чтобы система бюджетирования была эффективной, необходимо наличие ряда условий:

- методологической и методической основы для разработки, контроля и анализа бюджета;

- эффективной технологии согласования бизнес-плана, разрабатываемого на высших уровнях коммерческой организации, с бюджетами, формируемыми «сверху вниз», их консолидации и контроля их исполнения;

- целостности и достоверности данных при их передаче «снизу вверх»;

- доступа к оперативным данным о состоянии бизнеса для принятия обоснованных управленческих решений;

- грамотных специалистов (линейных менеджеров и сотрудников структурных подразделений), готовых поддерживать бюджетный процесс;

- автоматизации расчетов, в том числе наличии в интеграции с системами управления ресурсами организации и внешними источниками данных [2, с. 72].

В конечном счете, эффективностью процесса финансового планирования определяется эффективность работы организации в целом. При этом внедрение и использование процедуры бюджетирования хорошо помогает выявить и классифицировать проблемы организации, которые до этого могли оставаться в тени. Поэтому организации с неэффективной системой бюджетирования - не самые худшие. Они находятся все-таки в выигрышном положении относительно тех организаций, где бюджетирование отсутствует.

В условиях рыночной экономики управление финансами становится, наверное, наиболее сложной задачей, стоящей перед управленческим персоналом любой компании независимо от сферы и масштабов ее деятельности. Причины этого определяются смещением приоритетов в объектах и целевых установках системы управления в условиях рыночной экономики. Как известно, укрупненными и относительно самостоятельными экономическими объектами, составляющими сферу приложения общих функций управления, являются денежные средства (точнее, финансовые ресурсы), трудовые ресурсы, средства и предметы труда. Как правило, в отечественных экономических исследованиях приоритеты в управлении этими объектами не расставлялись. В условиях централизованно планируемой экономики такой подход был понятен и вполне естествен. Присущие этому типу экономики тотальное планирование, а также лимитированность ресурсов с необходимостью предусматривали введение жесткого их нормирования. Свобода в манипулировании ресурсами, их взаимозамещении была весьма ограниченной. Кроме того, организации были поставлены в жесткие финансовые рамки и потому не могли выбирать наиболее рациональную (по их субъективному мнению, естественно) структуру всех используемых ресурсов. При внедрении элементов рыночной экономики эти ограничения в значительной степени снимаются (отменяются лимиты, снижается роль централизованного снабжения и др.), а эффективное управление как раз и предполагает оптимизацию ресурсного потенциала организации. В этой ситуации резко повышается значимость эффективного управления финансовыми ресурсами. От того, насколько эффективно и целесообразно они трансформируются в основные и оборотные средства, а также в средства стимулирования рабочей силы, зависит финансовое благополучие организации в целом, ее владельцев и работников. Финансовые ресурсы приобретают, таким образом, первостепенное значение, поскольку это - единственный вид ресурсов организации, трансформируемый непосредственно и с минимальным временным лагом в любой другой вид ресурсов[1, с. 4].

Стратегия управления заключается в выборе и обосновании политики эффективного размещения финансовых средств коммерческой организации, тактика управления - в конкретизации поставленных целей в виде системы планов и их ресурсного обеспечения по различным параметрам (временному, материально-техническому, информационному, кадровому и т.д.). В зависимости от горизонта планирования состав и структура используемых или планируемых к использованию ресурсов существенно различаются. Так, если весь объем ресурсов на каждом уровне управления (стратегический, тактический, оперативный) условно принять за единицу, то на стратегическом уровне (срок более 1 года) большая доля будет приходиться на финансовые ресурсы; напротив, на оперативном уровне (определяется продолжительностью технологии производственного процесса и учетного цикла) большая доля будет приходиться на материальные и трудовые ресурсы. Следовательно, можно сделать два основных вывода[1, с. 105].

Во-первых, с позиции стратегии и тактики управление финансовыми ресурсами является решающим для определения степени благосостояния организации и перспектив ее развития.

Во-вторых, финансовые ресурсы, как основной компонент системы бухгалтерского учета, представляют собой ведущее связующее звено между учетом и управлением.

Для достижения этой цели в рамках управления финансами компании должны приниматься решения по трем ключевым направлениям:

- инвестиционная политика;

- управление источниками средств (то есть откуда брать средства и какова оптимальная структура источников финансирования);

- дивидендная политика.

В рамках первого направления определяется, куда следует вкладывать финансовые ресурсы для того, чтобы обеспечить достижение основной цели. Поскольку речь в этом случае идет о количественных характеристиках и сравнительном анализе инвестиционных проектов, которые, как ожидается, принесут определенный доход в будущем, любые оценки, во-первых, являются многовариантными, формируемыми в рамках имитационного моделирования, во-вторых, имеют вероятностную природу и, в-третьих, связаны с определенным риском, содержание второго и третьего направлений видно из их названий; отметим также, что они жестко взаимосвязаны между собой, поскольку никакие решения по структуре источников не могут быть приняты без учета особенностей дивидендной политики.

Приведенная логика выделения разделов может быть наглядно интерпретирована с помощью баланса компании, представляющего собой одну из моделей описания ее имущественного и финансового положения: актив баланса показывает, во что инвестированы средства компании; пассив - каковы источники этих средств.

Из рассмотрения баланса наглядно видно, что каждое из трех вышеописанных ключевых направлений может быть далее структурировано с той или иной степенью детализации. В частности, инвестиционная политика включает в себя не только управление финансовыми активами, но и основными средствами и оборотными активами, а также оценку инвестиционных проектов.

Управление финансами любого объекта подразумевает оценку производственных и финансовых направлений его деятельности, поиск и мобилизацию источников средств для обеспечения этой деятельности и финансовые расчеты.

Управление оборотными активами включает в себя такие самостоятельные и жизненно важные для любой компании подразделы, как управление запасами, управление дебиторской задолженностью и управление денежными средствами. Несмотря на то, что в отношении последовательности изложения материалов указанных разделов единой точки зрения не существует, все они представлены в любом классическом западном учебнике по финансовому менеджменту.

В заключение отметим, что методика формирования бюджета - эффективный инструмент планирования гибкого развития предприятия[3, с.53]. Она представляет собой систему методологических указаний по определению основных экономических показателей развития предприятия, их нормативов и форм для их расчета и может быть рекомендована для использования на любом предприятии.

Литература

1. Беляева С.Г., Кошкина В.И. Теория и практика антикризисного управления. - Москва: Юнита, 2007.

2. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: Учебник для вузов. - Москва: Юнити-Дана, 2007.

3. Бюджетирование: теория и практика: учебное пособие/Л.С.Шаховеная, В.В.Хохлов, О.Г. Кулекова [и другие] - М.:Кнорус, 2009.

Размещено на Allbest.ru