Управління кадровими ризиками в умовах ринку

кадровий ризик персонал

Цілеспрямована ризикова поведінка переважно обумовлена: власним баченням ситуації (благі наміри); особистою вигодою; індивідуальними цінностями відмінними від цінностей організації; низькою зацікавленістю в існуванні (розвитку) організації; внутрішньокорпоративні політичні інтриги, міжгрупові конфлікти; нелояльність, демотивованість, конфлікт (іноді з окремою конкретною особою).

Пропонуємо до чинників кадрового ризику віднести і типи виробничо-господарських процесів розвитку підприємства, до яких слід віднести такі: стабільного функціонування; трансформаційних змін; активного розвитку; пасивного виживання.

Саме тип цих процесів обумовлює зміни в роботі підприємства і формує сукупність чинників, що утворюють кадрові ризики.

До основних чинників трансформаційних процесів, що обумовлюють виникнення кадрових ризиків, слід віднести наступні: зміна обсягу робіт; зміна видів діяльності; зміна вимог до виконання робіт; зміна умов праці; зміна організаційно-управлінської системи; зміна підходів до оцінки праці, її результатів та оплати праці; зміни в соціальному забезпеченні.

Зазначені зміни призводять до змін у чисельності персоналу, його структурі, професійній компетентності та морально-психологічного стану.

Це дозволяє зробити висновок, що трансформаційні процеси обумовлюють виникнення трьох видів кадрових ризиків, а саме:

1) ризик зниження професійної компетентності;

2) ризики наростання конфліктності;

3) ризик нестачі ресурсів праці відповідної якості.

Сукупність цих ризиків формує портфель ризику, який можна характеризувати як оперативний, а значимість та тривалість оперативних ризиків обумовлюють виникнення стратегічних ризиків - ризиків дефіциту ресурсів, ризику втрати людського капіталу підприємства, у тому числі погіршення якості трудового життяМазо Б. Управление рисками персонала как часть операционного риск-менеджмента [Электронный ресурс] / Б. Мазо. Режим доступу: http://www.hr-portal.ru/artide/kontrol-riska..

Передумовою вживання терміну «портфель кадрового ризику», на наш погляд, є те, що сукупність кадрових ризиків дає певний синергетичний ефект, який може проявлятися як через посилення загроз, так і через їх зниження.

Формалізація кадрових ризиків пов'язана з їх оцінкою. Труднощі у визначенні кількісних параметрів кадрових ризиків зв'язані, перш за все, з неможливістю об'єктивної кількісної оцінки поведінки людей. Проте, в теорії ризик-менеджменту і інших дослідженнях, присвячених проблемам ризику, сформовані певні підходи до визначення критеріїв кількісної оцінки ризиків, які можна використовувати і для оцінки кадрових ризиків.

На етапі кількісного аналізу ризику обчислюються величини окремих ризиків і ризику портфеля в цілому. Також виявляється можливий збиток і дається вартісна оцінка від прояву ризику і, нарешті, завершальною стадією кількісної оцінки є вироблення системи антиризикових заходів і розрахунок їх вартісного еквівалента.

Кількісний аналіз можна формалізувати, для чого використовується інструментарій теорії вірогідності, математичної статистики, теорії дослідження операцій. Найпоширенішими методами кількісного аналізу ризику є статистичні, аналітичні, метод експертних оцінок, метод аналогів.

Що стосується аграрних підприємств, слід сказати, що реформування аграрного сектора економіки України зумовило потребу активізації зусиль підприємств у напрямку пошуку й застосування адекватних сучасним реаліям способів підвищення ефективності господарювання з метою досягнення конкурентних переваг на ринку. Важливого значення за таких умов набуває управління персоналом та кадровими ризиками зокрема.

До зовнішніх кадрових ризиків аграрних підприємств можемо віднести: низький рівень розвитку соціальної інфраструктури у селах та неврегульованість попиту і пропозиції на аграрному ринку праці, що створює загрозу для існування бази формування персоналу аграрних підприємств вцілому. Щодо внутрішніх чинників належать насамперед недооцінювання процесу управління персоналом агарних підприємств як необхідної умови ефективного функціонування суб'єктів господарювання аграрного сектора в ринкових умовах.

Для забезпечення надійності кадрів аграрних підприємств слід застосовувати наступні заходи:

1. Проведення серйозного і усестороннього відбору кадрів, при якому: не допускається прийом на роботу осіб, що мають серйозні особові недоліки, соціальні зв'язки, що порочать їх; біографію, що свідчить про наявність у них моральних дефектів; бажаним є встановлення випробувального терміну для всіх найманих працівників. Наявність випробувального терміну дозволяє більш точно оцінити особисті і ділові якості співробітника, визначити його придатність до виконання тих задач, які перед ним планується поставити. Доцільно доповнити загальні умови такими заходами, як особисте поручення працівників, по рекомендації яких береться на роботу кандидат, отримання інформації з колишніх місць навчання або роботи, аналіз результатів його попередньої діяльності тощо.

2. Створення умов, за яких працівнику невигідно завдавати збитки організації та її керівництву. Ці умови повинні включати цілу систему заходів по моральному і матеріальному стимулюванню, формуванню престижності роботи саме в цій компанії, турботі про зовнішній і внутрішній імідж аграрного підприємства, створенню в ній такого соціально- психологічного клімату, який би сприяв сприйняттю її як референтної для кожного працівника.

3. Вживання заходів із створення у працівників відчуття приналежності до організації з тим, щоб вважати її «своєю», і у разі ускладнень звертатися за допомогою до підприємства, а не шукати її на стороні.

4. Попередження ситуацій, за яких працівник або близькі йому люди можуть опинитися в безвихідному критичному положенні при виникненні гострих життєвих проблем. Профілактика таких ситуацій (зокрема, боргів, матеріальних ускладнень) повинна здійснюватися шляхом кредитування працівників, створення каси взаємодопомоги тощо. Працівники повинні бути упевнені в тому, що у разі виникнення у них матеріальних або інших труднощів, компанія прийде до них на допомогу. Потрібно також не допускати випадки байдужого відношення до прохання і скарги кожного працівника, а при виникненні таких випадків - оперативно і жорстко реагувати на них.

5. Введення прогресивної системи матеріального і інших видів стимулювання, додатково «прив'язуючих» працівника до підприємства, які він не зможе отримати в конкуруючих організаціях. Така система може включати заохочення за сумлінну роботу, дотримання трудової дисципліни і лояльність компанії (вручення премій, цінних подарунків або інших нагород, туристичних путівок і ін.).

6. Забезпечення змішаного стилю керівництва. Це значить, що стиль роботи керівників будь-якого рангу в організації не повинен бути жорстко авторитарним, приводити до приниження гідності підлеглих з тим, щоб не провокувати зворотної негативної реакції.

7. Створення і зміцнення в компанії морально-психологічного клімату, перешкоджаючого виникненню надзвичайних подій (тобто не допускати виникнення випадків порушення лояльності), а також сприятливого для ефективної роботи кожного. Цьому сприяє, зокрема, організація колективних неформальних заходів, в яких працівники можуть спільно проводити час, брати участь в них сім'ями. Подібні заходи не тільки сприяють корпоративній згуртованості, але, певною мірою, дозволяють визначити відносини між працівниками і їх сім'ями.

8. Формування «командного духу», згуртованості. Вирішуючи цю задачу, слід мати на увазі, що згуртованість персоналу не повинна означати кругової поруки, потурання, коли випадки явного відступу від прийнятих норм замовчуються, працівники покривають порушення дисципліни їх колегами і не доводять ці випадки до зведення керівництва. Керівник організації повинен бути проінформований про кожний такий випадок. Крім того, подібна поведінка повинна отримати відповідну суспільну оцінку. Тим часом, дуже часто рядові співробітники відносяться співчутливо до винуватця, вільно або мимовільно ставлячи себе на його місце; в кращому разі колектив проявляє байдужість до неналежної поведінки свого колеги. При такій суспільній реакції розраховувати на надійність персоналу не варто.

9. Взяття підписки про нерозголошування службової інформації і необхідності дотримання правил поведінки, перешкоджаючих випадкам прояву ненадійності. В підписку обов'язково повинен включатися пункт про те, що у випадках прояву моральної ненадійності або виявлення фактів нелояльності, що завдають матеріального збитку підприємству або заподіюючи шкоду її ділової репутації, її керівництво залишає за собою право притягати працівника до відповідальності відповідно до чинного законодавства. Персонал має бути проінформований про наслідки порушення конкретних норм внутрішнього розпорядку (догана, позбавлення премії, зниження посади, позбавлення певних пільг, попередження про звільнення тощо). В цьому ж документі має бути пункт про згоду працівника на можливі заходи до перевірки його лояльності відносно підприємства. Для того, щоб довести нормальність такої перевірки керівництво організації повинне показати особистий приклад, взявши участь в цих заходах, з тим, щоб не викликати пересудів і виразу непотрібних образ з боку персоналу. Наприклад, у договір може вноситися пункт про добровільну згоду працівника на перевірку в необхідних випадках за допомогою приладу «Поліграф».

10. Періодичне (щорічне або щоквартальне) нагадування працівникам про необхідність дотримання певних правил поведінки з відновленням відповідної підписки. Звичайно такі заходи через свою формалізовану процедуру перетворюються на чисто номінальні. Тому, як керівнику організації, так і працівникам кадрової служби і служби безпеки варто задуматися над тим, щоб понизити формалізм в проведенні цих заходів і психологічно підняти їх значущість і дієвість.

11. Організаційні заходи, сприяючі збереженню комерційної і іншої службової таємниці. Кожний працівник повинен володіти тільки тією інформацією, яка необхідна йому для якісного і успішного виконання своїх обов'язків (і не більше). Прояв інтересу до відомостей, що виходять за рамки службової компетенції, не повинно залишатися без уваги колег. Про них слід негайно інформувати службу безпеки і керівництво організації.

12. Звільнення працівника за грубі порушення дисципліни і нелояльність - «розставання» повинне бути «мирним». Іноді воно навіть навмисно камуфлюється і представляється як вимушене.

Управління ризиками потребує застосування заходів з їх усунення. Використовуються в кадровій роботі методи трансферу (передачі) ризику шляхом аутстафінга, аутсорсінга або лізингу персоналу; страхування (в частині страхування персоналу і страхування відповідальності працедавця); попередження (документально-адміністративні шляхи, обмеження доступу до інформації, ресурсів, ділова розвідка тощо); прогнозування і планування людських ресурсів організації.

Недобросовісної поведінки працівників можна запобігти за допомогою безпосереднього спостереження, використання технічних засобів контролю (наприклад, відеокамер і спеціального програмного забезпечення комп'ютерів, що дозволяє перевіряти, чим займаються співробітники на робочому місці) і на основі вимірювання результатів праці (наприклад, кількості вироблених деталей). Що стосується керівників, то безпосередній моніторинг їхньої поведінки малоефективний, а оцінити результати їхньої роботи досить важко.

За конкретних груп ризику можна простежити можливості виникнення конкретних типів загроз підприємству і після цього також класифікувати методи їх попередження (табл. 1).

Найнадійніший спосіб захистити себе від несумлінних керівників - обмежити відносини колом перевірених партнерів, в надійності яких сумнівів немає.

Наприклад, найважливішими критеріями економічної безпеки є показники фінансово-господарської діяльності підприємства. Дана група показників включає характеристики ліквідності, фінансового стану, оборотності і рентабельності. Параметри цих категорій включаються у фінансову складову економічної безпеки підприємства, а виводяться з відповідного управлінського обліку та звітності. Рекомендується для попередження загроз, що виходять від персоналу (а від керівників особливо) аналізувати як внутрішні показники ефективності діяльності підприємства, так і зовнішні - конкурентоспроможність продукції, репутація фірми. Внутрішні показники засновані насамперед на показнику прибутку, а зовнішні виступають як ринкові індикатори, що відображають добробут акціонерів - динаміка курсу акцій підприємства, розмір виплачуваних дивідендів. Маніпулювати цими показниками набагато складніше, оскільки оцінка діяльності підприємства дається ринком ззовні.

За таких умов деякі ризики, пов'язані з кадровою безпекою, доцільно страхувати. До таких ризиків належать:

- ймовірні втрати в результаті помилок і прора- хунків співробітників підприємства;

- ймовірні втрати в результаті передачі нелояльними співробітниками підприємства комерційної інформації конкурентам;

- ймовірні втрати в результаті невиконання обов'язків субпідрядниками, постачальниками, партнерами;

- ймовірні втрати в результаті можливої смерті або хвороби керівника або провідного співробітника підприємства.

Таблиця 1