Построение корпоративных стратегий

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Омский государственный университет

путей сообщения (ОмГУПС (ИМЭК))»

Кафедра «Экономика транспорта, логистика и управление качеством»

Построение корпоративных стратегий

Курсовая работа по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

Студент гр. 54 Н

Лунегов Илья Владимирович

Омск 2017 г.



Реферат

Курсовая работа содержит 26 страницы, 2 рисунка, 7таблиц, 8 источников.

Построение корпоративной стратегии, тактические цели, стратегические цели, цели первого уровня, цели второго уровня.

Объектом изучения в курсовой работе является ОАО «НИИТКД» - предприятие, которое занимается вопросами научного сопровождения технологических процессов, метрологического обеспечения, обслуживания и ремонта подвижного состава на всех этапах его эксплуатации.

Предмет изучения - построение корпоративной стратегии.

Целью курсовой работы является изучение построения корпоративной стратегии и ее особенности.



Введение

В настоящее время в условиях постоянной конкурентной борьбы на рынке предприятие должно быть динамичным и гибким. Успешные компании много времени уделяют планированию своей деятельности. Они постоянно увеличивают точность постановления задач для выполнения своей миссии.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, построение корпоративной стратегии играет весьма важную роль в развитие предприятия, а также в получении наиболее высокой прибыли. Управление предприятием и достижение целей невозможно без поставленной задачи, продуманных наперед планов и расчетов ресурсов на выполнения этих планов.

Цель курсовой работы ? изучить построение корпоративной стратегии.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические особенности построения корпоративной стратегии;

2. Рассмотреть корпоративную стратегию на предприятии ОАО «НИИТКД»;

3. Выявить проблемы и пути совершенствования ОАО «НИИТКД».

Объект исследования ? ОАО «НИИТКД»

Предмет исследования ? построение корпоративной стратегии.



1. Теоретические основы корпоративной стратегии

1.1 Модель построения корпоративной стратегий

Стратегия - система решений и действий, направленных на достижение долгосрочных целей человека или организации.

Корпорации - организации:

-созданные путем объединения частных капиталов;

-использующие наемную рабочую силу;

-реализующие свои товары и услуги на рынках, т. е. в условиях добровольных соглашений между продавцами и потребителями.

-функционирующие на нескольких рынках, т.е. в условиях, когда потребители одних товаров корпорации принимают решения о покупке независимо от покупки других товаров корпорации

Корпоративная стратегия - это общий план управления организацией который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась организация.[1]

Стратегия может существовать как позиция - определение выигрышного положения организации во внешней среде и относительно своих главных конкурентов, которое необходимо поддерживать всеми возможными способами.

Стратегия может сводиться к системе приемов. У руководства компании есть несколько испытанных приемов, которые применяются к возникающим ситуациям. При этом не обязательно воспроизводятся только старые, испытанные приемы. В новой ситуации могут разрабатываться и реализовываться новые приемы.

Стратегия - это набор неких гипотез о причинах и следствиях. Система оценки должна четко и ясно представить соотношения (гипотезы) между целями и критериями их достижения в различных направлениях, чтобы они были реальными и ими можно было управлять.[2]

На уровне высшего руководства разрабатывается общая (корпоративная) стратегия, которая учитывает возможности компании занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитывается ее собственная роль, осуществляемые виды деятельности, ожидаемый прирост эффекта и рентабельности. С учетом общей стратегии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения. В экономических стратегических планах отображается ожидаемая прибыль, доля участия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возможные преимущества в сравнении с конкурентами.[3] Далее, менеджмент компании для достижения этих целей, а также для контроля положения предприятия относительно стратегических целей-ориентиров в период реализации стратегии эти цели разбивает на несколько тактических (краткосрочных, со сроком реализации от года до трёх), а, в свою очередь каждая тактическая цель разбивается на несколько оперативных (текущих со сроком реализации до одного года).

Стратегический уровень стратегии контролируется управляющим органом (советом директоров, советом акционеров и т.п.), тактический уровень - топ-менеджментом компании, оперативный - руководителями подразделений. Выполнение оперативных мероприятий отслеживается непрерывно, тактически - периодически, после готовности периодической отчетности. Мониторинг стратегического положения проводится один - два раза в год при проведении собрания управляющего органа.[4]

Совокупный эффект от достижения оперативных целей при этом равен совокупному результату достижения тактических и стратегических целей. Менеджмент компании, контролируя реализацию стратегических планов, по состоянию оперативных целей судит о положении компании относительно стратегического положения компании. В процессе планирования, формулирования стратегических ориентиров определяются специфические количественные показатели компании через сбалансированный набор результатов и факторов, приведших к этим результатам. Сравнение оперативных эффектовсо стратегическими, демонстрирует пробел, для ликвидации которого необходимы дополнительные мероприятия.[5]

Таким образом, не имея доступа к стратегии компании, которая составляет предмет коммерческой тайны, сравнивая эффекты оперативных, тактических и стратегических целей, можно делать выводы о качестве подготовки стратегии (рис. 1)

1.2 Порядок построения стратегии

Порядок построения корпоративной стратегии складывается из нескольких этапов. Первоначально нужно определить главную цель (миссию) всей деятельности и определить стратегию.[6]

После того как стратегия определена, наступает наиболее сложный этап стратегического управления: необходимость реализовать намеченную стратегию. Процесс реализации стратегии включает следующие основные этапы

1. Постановка и оценка стратегических целей.

2. Разработка проектов развития по каждой стратегической цели.

3. Составление планов реализации проектов.

4. Формирование структур, отвечающих за стратегические проекты.

5. Стратегический контроль.[7]



1.3 Анализ эффективности

Не существует единой методики анализа эффективности стратегии. Для этих целей сначала определим интегральный эффект от реализации отдельно ключевых и отдельно тактических целей. Полученные данные сравним.

Для расчета эффектов определим весовые коэффициенты целей и предположим вероятность их реализации, опираясь на положение корпорации на рынке. Затем получим произведение экономического эффекта цели, весового коэффициента и коэффициента вероятности.

Эффект от реализации ключевых целей рассчитаем по формуле:

(1.1)

где

а - значимость целей;

b -вероятность достижения;

с - экономический эффект от достижения цели.

Эффект от реализации ключевых целей рассчитаем по формуле:

(1.2)

где

а- значимость целей;

b -вероятность достижения;

с - экономический эффект от достижения цели.

Исходя из того, что совокупный эффект от достижения оперативных целей при этом равен совокупному результату достижения тактических и стратегических целей выведем формулу сравнения полученных эффектов:



Сэ=Эк/Эт(1.3)

Результат должен быть равен единице.

Вывод:

Стратегия - система решений и действий, направленных на достижение долгосрочных целей человека или организации.

Стратегические цели для их достижения, а также для контроля положения предприятия на период реализации стратегии разбиваются на несколько тактических (краткосрочных, со сроком реализации от года до трёх), а те, в свою очередь на несколько оперативных (текущих со сроком реализации до одного года).[8]

Совокупный эффект от достижения оперативных целей при этом равен совокупному результату достижения тактических и стратегических целей. Сравнение оперативных эффектовсо стратегическими, демонстрирует пробел, для ликвидации которого необходимы дополнительные мероприятия.

Сравнивая эффекты оперативных, тактических и стратегических целей, без доступа к стратегии компании, можно делать выводы об эффективности стратегии.[9]

Хоть и не существует единой методики анализа эффективности стратегии. но зато можно посчитать конкретные действия для достижения целей.

Формула расчета человеко-часов:

К х Т = Чч(1.4)

где

Чч - это человеко-часы;

К - это количество работников, принимающих участие в процессе производства ;

Т - это время, затраченное на работу.

Формула эффективности мероприятия:

Эффективность = Результат/Затраты(1.5)



2. Построение корпоративной стратегии

2.1 Характеристика предприятия

Объект исследования -? открытое акционерное общество «Научно-исследовательский институт технологии, контроля и диагностики». Сокращенное название: ОАО «НИИКТД». Данное предприятие было образовано 23 марта 2006 года. ОАО «НИИКТД» находится по адресу: г. Омск ул. Избышева, 3 корпус 2.

Высшим органом управления Обществом является Общее собрание акционеров. ОАО «НИИКТД» является дочерней компанией ОАО «Локомотивные технологии». Численность персонала составляет 107 человек.

Основные виды деятельности предприятия:

Проведение фундаментальных и прикладных исследований в области технического контроля и диагностики подвижного состава и оборудования;

Ремонт и модернизацию подвижного состава и другой ж.д. техники;

Разработка нормативной документации и методических указаний в области технического контроля и диагностики подвижного состава и оборудования;

Разработка и выпуск технологического оборудования для ремонта и обслуживания ж.д. техники;

Организация и выполнение метрологических, калибровочных работ, экспертиза нормативных документов и средств технического контроля и диагностирования;

Проведение комплексных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок по созданию ресурсосберегающих и антикоррозийных технологий, создание системы защиты от коррозии металлов.

Дополнительные виды деятельности ОАО «НИИКТД»:

Сервисное обслуживание выпускаемого оборудования;

Сертификационные испытания и сертификация средств измерения;

Организация обучения персонала, работающего на оборудовании, выпускаемом Обществом;

Осуществление издательской деятельности и оказание полиграфических услуг.

ОАО «НИИТКД» изготавливает нестандартное технологическое и диагностическое оборудование, бортовые и стационарные средства диагностирования. Производит технологическое оборудование для ремонта подвижного состава, средства технологического контроля

и диагностирования:

для предприятий локомотивного комплекса;

для предприятий вагонного комплекса;

для предприятий путевого комплекса;

для предприятий метрополитена.

ОАО «НИИТКД» является создателем Комплексной системы управления надежностью железнодорожной техники (КСУНЖТ), которая создает основу для перехода от планово-предупредительной системы ремонта к системе ремонта по техническому состоянию (результатам диагностирования).

Классификация производимой продукции для формирования КСУНЖТ:

Оборудование для оперативного контроля и диагностирования (мониторинга технического состояния железнодорожной техники при использовании по назначению) - бортовые и встроенные системы. Например, аппаратно-программный комплекс АПК «Борт», бортовая система контроля температуры БСКТ;

Оборудование для периодического контроля и диагностирования (определения необходимости, объема технического обслуживания и ремонта, а также контроль качества выполнения работ) - переносные и стационарные средства. Например, комплекс оперативной диагностики «Прогноз»;

Оборудование для технологического контроля и диагностирования (пооперационного контроля соблюдения технологии и качества работ при техническом обслуживании и ремонте железнодорожной техники) - цеховые системы. Например, комплекс реостатных испытаний КИПАРИС, всевозможные комплексные системы качества КСК, «Кедр», «Имметр» и другие;

Технологическое оборудование. Например, ультразвуковые мойки-пропитки, сушильные камеры;

Стендовое оборудование;

Средства измерения и допускового контроля;

Средства обучения.

Конкуренты по основным видам деятельности Общества:

разработка и изготовление изделий сложной механики и металлоемкого оборудования для железнодорожной отрасли (ПКБ ЦТ, ОАО Центральный НИИ «Буревестник», ООО НПЦ «Энергосервис», ООО НПП «МиМакс», ОАО «УралНИТИ», ООО «СпецГидравлика»). Доля ОАО «НИИТКД» в этом секторе составляет 2,0 - 3,0 процента;

разработка и изготовление микропроцессорной и электронной техники для железнодорожной отрасли (ПКБ ЦТ, ОАО ЦНИИ «Буревестник», ЗАО «НПП Тормо», ООО «ДиаТехНН», ОАО «ВАСТ», ЗАО «Технические системы и технологии). Доля ОАО «НИИТКД» в этом секторе составляет 20-30 процентов;

разработка и изготовление оборудования по очистке загрязненных поверхностей железнодорожной техники (ПКБ ЦТ, ООО «Александра - Плюс», ОАО «ИРТРАНС», ООО «Автотрак»). Доля ОАО «НИИТКД» в этом секторе составляет 30-40 процентов;

разработка и изготовление средств измерения и допускового контроля для железнодорожной техники (ТД «Киевинструмент», ООО «НПП Челябинский инструментальный завод», ОАО «Калибр», ООО «Деталинг»). Доля ОАО «НИИТКД» в этом секторе составляет 20-25 процентов.

Динамика финансово-экономических показателей деятельности Общества представлен в таблице ниже:

Таблица 1.1 -Динамика финансово экономических показателей за 2016 г.

Наименование статей баланса	Величина показателя на начало отчётного периода	Величина показателя на конец отчётного периода	Изменение показателя
	сумма	доля в валюте баланса	сумма	доля в валюте баланса	абсолютное, тыс. руб.	относительное, %
1	2	3	4	5	6	7
внеоборотные активы	23 845	18,54%	22 645	19,74%	-1 200	-5,03%
нематериальные активы	119	0,09%	109	0,10%	-10	-8,40%
основные средства, в том числе	23 252	18,08%	22 243	19,39%	-1 009	-4,34%
здания, машины и оборудование, транспортные средства	19 040	14,80%	17 948	15,65%	-1 092	-5,74%
другие основные средства	4 212	3,27%	4 295	3,74%	83	1,97%
прочие внеоборотные активы	474	0,37%	293	0,26%	-181	-38,19%
оборотные активы	104 789	81,46%	92 053	80,26%	-12 736	-12,15%
запасы, в том числе:	11 800	9,17%	6 355	5,54%	-5 445	-46,14%
сырье, материалы, другие ценности	3 958	3,08%	5 130	4,47%	1 172	29,61%
затраты в незавершённом производстве	7 264	5,65%	570	0,50%	-6 694	-92,15%
готовая продукция и товары для перепродажи	578	0,45%	655	0,57%	77	13,32%
налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	4 062	3,16%	125	0,11%	-3 937	-96,92%
Дебиторская задолженность, всего	85 567	66,52%	66 425	57,91%	-19 142	-22,37%
в том числе:
дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, в том числе:	85 567	66,52%	66 425	57,91%	-19 142	-22,37%
покупатели и заказчики (кроме перевозок)	82 831	64,39%	65 017	56,69%	-17 814	-21,51%
авансы выданные	2 371	1,84%	930	0,81%	-1 441	-60,78%
налоги и сборы, социальное страхование и обеспечение	0	0,00%	7	0,01%	7	100,00%
прочая задолженность	365	0,28%	471	0,41%	106	29,04%
финансовые вложения, в том числе	0	0,00%	191	0,17%	191	100,00%
предоставленные займы и депозитные вклады	0	0,00%	191	0,17%	191	100,00%
денежные средства, в том числе	3 241	2,52%	18 735	16,33%	15 494	478,06%
наличные в кассе	4	0,00%	3	0,00%	-1	-25,00%
средства на расчетных счетах	3 237	2,52%	18 732	16,33%	15 495	478,68%
прочие оборотные активы	119	0,09%	222	0,19%	103	86,55%
капитал и резервы	76 329	59,34%	76 157	66,40%	-172	-0,23%
уставный капитал	35 965	27,96%	35 965	31,36%	0	0,00%
резервный капитал	1 798	1,40%	1 798	1,57%	0	0,00%
нераспределённая прибыль (непокрытый убыток)	38 566	29,98%	38 394	33,47%	-172	-0,45%
долгосрочные обязательства	0	0,00%	0	0,00%	0	-
краткосрочные обязательства	52 305	40,66%	38 541	33,60%	-13 764	-26,31%
кредиторская задолженность, в том числе:	49 667	38,61%	34 613	30,18%	-15 054	-30,31%
расчеты с поставщиками и подрядчиками	33 212	25,82%	18 991	16,56%	-14 221	-42,82%
авансы полученные (кроме перевозок)	2 281	1,77%	885	0,77%	-1 396	-61,20%
расчеты по налогам и взносам	14 174	11,02%	14 128	12,32%	-46	-0,32%
персонал организации	0	0,00%	609	0,53%	609	100,00%
оценочные обязательства	2 638	2,05%	3 928	3,42%	1 290	48,90%
валюта баланса	128 634	100,00%	114 698	100,00%	-13 936	-10,83%

Существенное изменение в активе баланса за отчетный период произошло в составе следующих статей:

краткосрочная дебиторская задолженность (сократилась на 22,37% или 19 142 тыс. рублей по сравнению с началом отчётного периода). Данное сокращение обусловлено, прежде всего, уменьшением доли дебиторской задолженности, приходящейся на расчёты с покупателями и заказчиками, на 17 814 тыс. рублей или 21,51%, при этом основной объем данной задолженности составляет задолженность по расчётам с ОАО «Локомотивные технологии» и его дочерними обществами за продукцию и работы (услуги) отгруженные в отчётном периоде;

запасы (сократились на 46,14% или 5 445 тыс. рублей по сравнению с началом отчётного периода). Указанное сокращение прежде всего связано с уменьшением объёмов незавершённого производства на 6 694 тыс. рублей или 92,15%;

денежные средства (увеличились на 478,06% или 15 494 тыс. рублей по сравнению с началом отчётного периода).

По состоянию на 31.12.2016 г. основную долю от валюты баланса составляет краткосрочная дебиторская задолженность или 57,91% валюты баланса. Основные средства составляют 19,39% от валюты баланса, денежные средства - 16,33% от валюты баланса.

Существенное изменение в пассиве баланса за отчетный период произошло в составе следующих статей:

кредиторская задолженность (сократилась на 30,31% или 15 054 тыс. рублей по сравнению с началом отчетного периода). Указанное сокращение кредиторской задолженности Общества произошло в основном за счёт уменьшения доли задолженности по расчетам с поставщиками и подрядчиками на 14 221 тыс. рублей или 42,82% по сравнению с началом отчетного периода);

оценочные обязательства (увеличились на 48,90% или 1 290 тыс. рублей по сравнению с началом отчетного периода).

Динамика изменения доходной и расходной части ОАО «НИИТКД» по итогам 2016 года в сравнении с аналогичным периодом 2015 финансового года представлена в следующей таблице (данные представлены в соответствии с отчётом о прибылях и убытках Общества за период с 01.01.2016 г. по 31.12.2016 г.):

Таблица 1.2- Динамика расходов и доходов ОАО «НИИТКД»

Наименование показателя	Величина показателя	Динамика
	за 2016 год	за 2015 год	рост/снижение	сумма	%
выручка	299 629	257 267	рост	42 362	16,47%
себестоимость продаж	-238 474	-196 202	рост	-42 272	21,55%
валовая прибыль (убыток)	61 155	61 065	рост	90	0,15%
коммерческие расходы	-869	-2 260	снижение	1 391	-61,55%
управленческие расходы	-43 775	-43 855	снижение	80	-0,18%
прибыль (убыток) от продаж	16 511	14 950	рост	1 561	10,44%
проценты к получению	84	24	рост	60	250,00%
проценты к уплате	-307	-107	рост	-200	186,92%
прочие доходы	189	388	снижение	-199	-51,29%
прочие расходы	-6 200	-5 054	рост	-1 146	22,68%
прибыль (убыток) до налогообложения	10 277	10 201	рост	76	0,75%
текущий налог на прибыль, из него	-3 530	-3 573	снижение	43	-1,20%
постоянные налоговые обязательства (активы)	-1 474	-1 533	снижение	59	-3,85%
Прочее, в том числе	-477	-20	-	-457	2285,00%
налог на прибыль за предыдущие периоды	-331	-	-	-331	-
штрафные санкции по налогам и сборам, социальному страхованию и обеспечению	-146	-20	-	-126	630,00%
чистая прибыль (убыток)	6 270	6 608	снижение	-338	-5,12%

По итогам 2016 года Общество получило чистую прибыль в размере 6 270 тыс. рублей, что в целом соответствует уровню чистой прибыли 2015 года (меньше прибыли предыдущего отчётного периода на 338 тыс. рублей). Данный факт в финансовой жизни общества является следствием того, что более динамичный рост себестоимости продаж в сравнении с ростом выручки Общества в отчётном периоде и рост прочих расходов на 1 146 тыс. рублей по отношению к 2015 году был компенсирован значительным сокращением коммерческих расходов Общества по отношению к предыдущему отчётному периоду на 1 391 тыс. рублей или 61,55%.

Чистые активы Общества по состоянию на 31.12.2016 г. составили 76 157 тыс. руб., что в целом соответствует величине чистых активов на аналогичную дату 2015 года (меньше на 172 тыс. рублей). Чистые активы Общества больше величины уставного капитала на 40 192 тыс. рублей. По итогам финансовой деятельности Общества за 2015 год чистые активы были больше уставного капитала на 40 364 тыс. руб. Таким образом, в Обществе выполняется требование статьи 35 Федерального закона от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах».

Прибыль до налогообложения (EBITDA) за отчётный период составила 10277 тыс. рублей. На начало отчётного года её величина составляла 10201 тыс. рублей (рост составил 76 тыс. рублей).

Расходы Общества за 2016 год составили 289 625 тыс. рублей. Увеличились на 42 147 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом. Данный рост произошёл за счёт роста себестоимости продаж и прочих расходов. Коммерческие и управленческие расходы Общества снизились по сравнению с аналогичным периодом предыдущего отчётного периода на 61,55% и 0,18% соответственно.

ROIC - рентабельность инвестированного капиталасоставила 4,76%. На начало отчётного периода данный показатель составлял 3,90%. Увеличился за год на 0,87 процентных пункта. Рентабельность инвестированного капитала является основным относительным показателем эффективности операционной деятельности Общества и показателем создания стоимости. Увеличение данного показателя обусловлено, прежде всего, более динамичным ростом чистой операционной прибыли (за вычетом скорректированных налогов), по сравнению с величиной инвестированного капитала ОАО «НИИТКД».

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг за 2016 год сформирована в размере 299 629 тыс. рублей. Увеличилась на 42 362 тыс. рублей (или 16,47%) по сравнению с аналогичным периодом 2015 года.

Минимальная рентабельность продаж (отражает доход компании на каждый заработанный рубль) по итогам отчётного года составила 20,41%. По сравнению с предыдущим отчётным периодом уменьшилась на 3,33%. Данный факт обусловлен более динамичным ростом себестоимости продаж по отношению к росту выручки Общества.

Соотношение собственных и заемных средств: в 2016 году долгосрочные заемные средства не привлекались.

Финансовый результат (убыток) от прочих доходов и расходов в течение 2016 года увеличился на 1 485 тыс. рублей по сравнению с аналогичным периодом 2015 года и составил 6 234 тыс. рублей. Увеличение убытка произошло в результате стремительного роста прочих расходов (на 1 146 тыс. рублей или 22,68%) по отношению к предыдущему отчётному периоду.[10]

2.2 Построение стратегии

Этап 1: Постановка и оценка стратегических целей.

Советом директоров ОАО «НИИТКД» утвержден документ «Стратегия развития ОАО «НИИТКД» до 2018 года». Стратегией определены цели и ориентиры нескольких уровней: стратегические и тактические.

Стратегические цели до 2018 года:

-на базе Комплексной системы управления надежностью железнодорожной техники осуществить переход к системе технического обслуживания и ремонта по техническому состоянию (по результатам диагностирования);

-расширить бизнес на рынках технологий и оборудования контроля и технического диагностирования, средств технологического оснащения для эксплуатации, технического обслуживания и ремонта железнодорожного транспорта России, стран СНГ и предприятий, имеющих железнодорожную технику;

-осуществлять выполнение корпоративного заказа холдинга «РЖД» с учетом требований по качеству, срокам и цене;

-увеличить долю сторонних потребителей в общем объеме выполненных работ к 2018 году до 40%;

-создать сервисные центры гарантийного и послегарантийного обслуживания продукции ОАО «НИИТКД»;

-войти в базовую метрологическую службу ОАО «РЖД»;

-выйти на рынок оказания услуг по подготовке и переподготовке специалистов по техническому обслуживанию и ремонту железнодорожной техники;

-продолжить формирование научно-технической, экспериментальной, производственной и учебной базы института.

Основные экономические ориентиры до 2018 года, помогающие распределять ответственность и ресурсы:

-рост объемов за счет стратегической зоны хозяйствования (ОАО «РЖД», филиалы, дочерние и зависимые общества) к 2018 году до 274 млн.руб.;

-рост объемов за счет потенциальной зоны хозяйствования за счет сотрудничества с железными дорогами стран СНГ, железными дорогами дальнего зарубежья к 2018 году до 183 млн.руб.;

-рост объемов работ по плану научно-технического развития ОАО «РЖД» исходя из Стратегических направлений научно-технического развития ОАО «РЖД» до 2018 года к 2018 году до 30 млн.руб.;

-рост объемов внутренних НИР и ОКР к 2018 году до 13,5 млн.руб.

Таблица 3 - Ключевые показатели эффективности для целей второго

уровня

Цели второго уровня	Показатели эффективности в количественном выражении и по срокам
Разработка технологических проектов ремонтных предприятий	Ежегодное выполнение ОАО «НИИТКД» трех технологических проектов ремонтных предприятий
Выполнение исследований в области технологий, технического контроля и диагностики подвижного состава	Рост объема НИР и ОКР ОАО «НИИТКД» в области технологий, технического контроля и диагностики подвижного состава по плану НТР ОАО «РЖД» к 2015 году в 3 раза
Проектирование и изготовление оборудования для технического контроля и диагностики подвижного состава	До 2018 года: - обновление продуктового ряда на 80% - уменьшение срока изготовления продукции с 90 до 60 дней - рост объема поставки для ОАО «РЖД», филиалов, дочерних и зависимых обществ оборудования, предназначенного для оперативного, периодического, технологического контроля и диагностирования на 125%
Сервисное обслуживание оборудования, изготовленного для технического контроля и диагностирования подвижного состава	До 2018 года: - открыть 6 региональных сервисных центров по техническому обслуживанию, ремонту и калибровке средств технической диагностики и контроля;
Подготовка и переподготовка специалистов для ремонта, технического контроля и диагностирования подвижного состава	До 2018 года: увеличить в 5 раз количество слушателей повышения квалификации (руководителей ремонтных подразделений и специалистов по конкретным направлениям: технологии ремонта, техническому диагностированию, комплексной системе управления надежностью железнодорожного транспорта)

Конечный результат при достижении общей цели (от внедрения КСУНЖТ на сети дорог) заключается в повышении качества технического обслуживания и ремонта подвижного состава ОАО «РЖД», филиалов, дочерних и зависимых обществ, в сокращении объемов и расходов на ремонт при соблюдении требуемого уровня эксплуатационной надежности подвижного состава и безопасности движения.

Необходимо определить, все ли цели могут являться целями по критериям SMART.

Таблица1.4- Сравнение целей с критериями SMART

Цель	S	M	A	R	T	Цель?
На базе Комплексной системы управления надежностью железнодорожной техники осуществить переход к системе технического обслуживания и ремонта по техническому состоянию	+	-	-	+	+	нет
Расширить бизнес на рынках технологий и оборудования контроля и технического диагностирования, средств технологического оснащения для эксплуатации, технического обслуживания и ремонта железнодорожного транспорта России, стран СНГ и предприятий, имеющих железнодорожную технику	+	-	+	+	+	нет
Осуществлять выполнение корпоративного заказа холдинга «РЖД» с учетом требований по качеству, срокам и цене	+	-	+	+	+	нет
Увеличить долю сторонних потребителей в общем объеме выполненных работ к 2018 году до 40%	+	+	+	+	+	да
Создать сервисные центры гарантийного и послегарантийного обслуживания продукции ОАО «НИИТКД» (с учетом раздела «Ключевые показатели эффективности для целей второго уровня» имеет измеритель достижения - 6 центров)	+	+	+	+	+	Да
Войти в базовую метрологическую службу ОАО «РЖД»	+	-	+	+	+	нет
Выйти на рынок оказания услуг по подготовке и переподготовке специалистов по техническому обслуживанию и ремонту железнодорожной техники	-	-	+	+	+	нет
Продолжить формирование научно-технической, экспериментальной, производственной и учебной базы института	-	-	+	+	+	нет
Рост объемов за счет стратегической зоны хозяйствования (ОАО «РЖД», филиалы, дочерние и зависимые общества) к 2018 году до 274 млн.руб.	+	+	+	+	+	да
Рост объемов за счет потенциальной зоны хозяйствования за счет сотрудничества с железными дорогами стран СНГ, железными дорогами дальнего зарубежья к 2018 году до 183 млн.руб.	+	+	+	+	+	да
Рост объемов работ по плану научно-технического развития ОАО «РЖД» исходя из Стратегических направлений научно-технического развития ОАО «РЖД» до 2018 года к 2018 году до 30 млн.руб.	+	+	+	+	+	да
Рост объемов внутренних НИР и ОКР к 2018 году до 13,5 млн.руб	+	+	+	+	+	да

Анализ показал, что шесть из двенадцати объявленных целей не соответствуют критерию SMART, так как не отвечают критерию измеримости и, целями служить не могут. Для дальнейшего анализа будут использованы цели конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и имеющие временной ориентир.

Таблица 1.5- Определение веса и вероятности достижения ключевых стратегических целей

№	Цель	Вес (а)	Вероятность достижения (b)
1	Рост объемов за счет стратегической зоны хозяйствования (ОАО «РЖД», филиалы, дочерние и зависимые общества) к 2018 году до 274 млн. руб.	0,3	100%
2	Рост объемов за счет потенциальной зоны хозяйствования за счет сотрудничества с железными дорогами стран СНГ, железными дорогами дальнего зарубежья к 2018 году до 183 млн. руб.	0,4	50%
3	Рост объемов работ по плану научно-технического развития ОАО «РЖД» исходя из Стратегических направлений научно-технического развития ОАО «РЖД» до 2015 года к 2018 году до 30 млн. руб.	0,15	90%
4	Рост объемов внутренних НИР и ОКР к 2018 году до 13,5 млн. руб.	0,15	90%

Таблица 1.6- Определение веса и вероятности достижения тактических целей

Цели второго уровня	Цель 1 уровня	Вес (а)	Вероятность достижения (b)
2
Ежегодное выполнение ОАО «НИИТКД» трех технологических проектов ремонтных предприятий по стоимости 2 млн. руб.	1,2	0,05	100%
Рост объема НИР и ОКР ОАО «НИИТКД» в области технологий, технического контроля и диагностики подвижного состава по плану НТР ОАО «РЖД» к 2018 году в 3 раза до 30 млн.руб.	3	0,15	100
До 2018 года: - обновление продуктового ряда на 80% В разделе Стратегии 4.2.3 «Оценка жизненного цикла основной продукции» говорится, что у Общества 16 видов основной продукции, следовательно, чтобы добиться исполнения стратегической цели «Обновление продуктового ряда на 80%» нужно обновить за 5 лет 13 видов продукции. (суммарные инвестиции 13,5 млн.руб.)	4	0,4	20%
До 2018 года: - открыть 6 региональных сервисных центров по техническому обслуживанию, ремонту и калибровке средств технической диагностики и контроля (инвестиционные программы - приложение к Стратегии развития, совокупный NPV-19,96 млн. руб.	1	0,2	70%
До 2018 года: увеличить в 5 раз количество слушателей повышения квалификации (руководителей ремонтных подразделений и специалистов по конкретным направлениям: технологии ремонта, техническому диагностированию, комплексной системе управления надежностью железнодорожного транспорта до 1 млн. руб.)	1,2	0,05	100%
Рост объема поставки для ОАО «РЖД», филиалов, дочерних и зависимых обществ оборудования, предназначенного для оперативного, периодического, технологического контроля и диагностирования на 125% от уровня 141 млн. руб.	1	0,15	90

Из таблицы видно, что тактические цели разработаны для всех ключевых целей. Их совокупный эффект должен быть равен совокупному эффекту ключевых целей.

Вывод: Стратегия сформулирована, определены конкретные стратегические задачи. Установлено соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения.

Этап 2. Разработка развития проектов по каждой стратегической цели

Подразумевает собой комплексный план деятельности предприятия на определенный период, включающий описание целей, стратегий, маркетинговую, производственную и логистическую политику, а также финансово-экономические расчеты. Которые были описаны уже в первом этапе.

Этап 3 Составление планов реализации проектов

Означает составление наброска с командой и некоторыми экспертами, которые могут и не быть частью командой из компании, можнопридать плану статус исходного. После того как план получит статус исходного, он не должен претерпевать слишком много изменений.

Этап 4. Формирование структур, отвечающих за стратегические проекты.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Этап 5. Стратегический контроль.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

2.3 Анализ проблем ОАО «НИИТКД»

После построения стратегии и полного анализа ее деятельности, было выявлено, что необходимо решить следующие поставленные задачи в улучшении работы предприятия:

- необходимо посчитать и сопоставить эффективности тактических и стратегических целей.

- необходимо рассчитать смету затрат и составить календарный план для реализации конкретных мероприятий указанных в модели.



3. Рекомендации по совершенствовании деятельности организации

3.1 Решение возникших проблем

Исходя из пункта 2.3 для ОАО «НИИТКД» необходимо провести следующие мероприятия:

- необходимо посчитать и сопоставить эффективности тактических и стратегических целей.

- необходимо рассчитать смету затрат и составить календарный план для реализации конкретных мероприятий указанных в модели.

Расчет и сопоставление эффективности тактических и стратегических целей будет представлен в пункте 3.2.

Для ОАО «НИИТКД» необходимо сделать следующее:

- обновить продуктовый ряд на 80%.

- создать 6 региональных центров.

- увеличить объем поставок для ОАО«РЖД», филиалов, дочерних и зависимых обществ оборудования до 125%.

Все цели необходимо выполнить к началу 2019 года.

3.2 Расчет эффективности целей

Результаты по таблице 3 Расчет совокупного эффекта ключевых стратегических целей.

Эк = (274*0,3*1)+(183*0,4*0,5)+(30*0,15*0,9)+(13,5*0,15*0,9) = 124,6725

корпоративный стратегия финансовый

Из таблицы 4 видно, что тактические цели разработаны для всех ключевых целей. Их совокупный эффект должен быть равен совокупному эффекту ключевых целей.

Расчет совокупного эффекта тактических целей.

Эт = (6*0,05*1)+(30*0,15*0,5)+(13,5*0,4*0,2)+(19,96*0,2*0,7)+(1 *0,05*1)+( 177*0,15*0,9) = 30,3694

Сравнение стратегического и тактического эффектов:

Сэ = Эк/Эт = 124,6725/30,3694=4,105201

Вывод: так как в сравнение стратегического и тактического эффектов в итоге получилось не 1-это означает, что цели в стратегии составлены не совсем корректно и главная цель всей стратегии(миссия) не может быть достигнута.

3.3 Смета затрат

Таблица 3.1 - Смета затрат на достижение целей исходя из построенной модели

Наименование затрат	Стоимость, в рублях и длительность
Обновление продуктового ряда на 80%	Для обновления модельного ряда корпорация выделила 30000000. Данной задачей занимается 15 специалистов. Зарплата каждого специалиста -50000 Необходимое обновление оборудования на сумму 7000000 Расходы на обслуживание помещения за месяц 150000 Рабочий день 8 часов. Итого на реализацию мероприятия будет затрачено: Общая зарплата рабочих =50000*15=12750000 Расходы на обслуживание помещения за 17 месяцев составит: 150000*17=2550000 Оборудование 7000000 Общая сумма = 22300000 В период с 01.05.2017г. по 01.10.2018г. Итого рабочих часов на выполнение мероприятия 2 841 час. ЧЧ=15*2 841=42615 человека\часов за все мероприятие.
Итого	Общая сумма 22300000 за 510 дней
Создание шести региональных сервисных центров.	Исходя из предыдущего опыта компании открытие одного сервисного центра длится 30 дней. Затраты на открытие одного сервисного центра равны 5000000. За все шесть сервисных центров в сумме 3000000. В эту стоимость не входит приобретение оборудования, и зарплата рабочих. В данную стоимость входит оформление документации, которой занимаются 3 человека, зарплата которых равна 60 тыс.руб.,следовательно, за всю проделанную работу им выплатят 1080000 рублей. В период с 01.10.2017г. по 01.04.2018г.
Итого	Общая сумма 30000000 за 180 дней
Рост объема поставки для ОАО «РЖД», филиалов, дочерних и зависимых обществ оборудования, на 125%, от 141 млн. рублей.	Для достижении данной цели необходимо выполнить обновление продуктового ряда, провести рекламную кампанию и презентацию новых продуктов, вследствие чего объем продаж сможет увеличиться. Затраты на рекламу и презентацию 5000000. Затраты на обновление продуктового ряда 22300000. Период выполнение данной цели 01.01.2017-01.01.2019гг.
Итого	Общая сумма 27300000 за 730 дней

3.4 Экономический эффект

Можно судить, что инвестиционные вложения в предприятие в размере 57300000 рублей окупятся не менее чем за 3года. Данные затраты могут варьироваться в большую или меньшую сторону в зависимости от полученной эффективности. В этот срок входит обновление продуктового ряда занимающая 510 дней, в период с 01.05.2017г. по 01.10.2018г., открытие шести региональных сервисных центров в период с 01.10.2017г. по 01.04.2018г. и рост объема поставкив период с 01.01.2017 по 01.01.2019гг.

Подведем итог, если выполнить необходимые мероприятия,которые обнаружились в результате анализа корпоративной стратегии, в срок с 01.05.2017г. по 01.01.2019г., то из этойстратегии можно извлечь максимальную экономическую выгоду, а также если уравновесить стратегический и тактический эффект, то можно смело идти к выполнению миссии компании.

Заключение

Построение корпоративной стратегии помогает правильно распределить цели всех мероприятий, поставить точно выполнимую задачу для менеджеров, а также облегчает процесс контроля и управления за деятельностью предприятия.

В первой главе, была рассмотрена теоретическая часть о построении корпоративной стратегии, определена модель стратегии и критерии эффективности.

Во второй главе, на рассмотрение попало предприятие ОАО «НИИТКД». Была описана деятельность предприятия и ее отчетности, было выделение стратегических и тактических целей, их оценка по критериям SMART, а также выделены проблемы.

В третьей главе, было описано сравнение стратегического и тактического эффектов, а также расчет для реализации модельных целей и их экономический эффект.



Библиографический список

1. Гурков И.Б.Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. - 2 е изд., пере раб. - М.: Издательство “Дело” АНХ, 2008. - 288 с. - (Серия “Управление корпорацией”).

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб. : Питерком, 2003.

3. Томпсон А.А., мл., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА - М, 2000.

4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО "Бизнес- школа "Интел - Синтез", 2003.

5. Губин Е.П. и др. Управление и корпоративный контроль в акционерном обществе. М.: Юристъ, 2004. - 248 с.

6. Коллис Дэвид Дж., Монтгомерн Синтия А. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. - 400с.:ил.

7. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент / М.: Юнини-Дана, 2007. 336с.

8. Стратегический менеджмент: актуальный курс, учебник для бакалавров и магистров, рекомендовано УМО высшего образования.

режим доступа: http://biblio-online.ru/book/CAB459A1-8370-45FD-ACA0-..

Попов С. А.

9. Стратегическое управление, учебник для магистров, гриф УМО.

Режим доступа: http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_id=44079

Ларионов И. К.

10. Официальный сайт ОАО «НИИТКД» [Электронный ресурс]: ? Режим доступа : http://www.niitkd.com

Размещено на Allbest.ru