Антикризисное управление персоналом салона красоты "Аура красоты"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В кризисных условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Рыночная экономика предъявляет к квалификации специалистов-руководителей более высокие требования, чем плановая. Необходима совершенно новая концепция развития организации, жизнеспособная в новых хозяйственных условиях. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области реализации технологических и организационных перемен.

Применительно к экономике менеджерами называют специалистов, которые, используя различные методы и тактику управления, способствуют достижению организацией или предприятием определенных целей. Методы достижения целей могут быть различны. Сейчас за рубежом получили широкую поддержку представители "школы человеческих отношений", которые исследуют проблемы мотивации поведения людей, руководства. Такие исследования оценивают социально-психологические последствия различных организационных перемен и дают рекомендации по совершенствованию управленческих процедур, политики, по созданию такого организационного климата и такой структуры, которые стимулируют совместные усилия работников. Вообще говоря, координация деятельности людей не может быть эффективной, если они не желают сотрудничать, а такая кооперация не возникает автоматически, ее необходимо создать.

К сожалению, далеко не все в нашей стране отдают себе отчет в том, что экономические цели могут достигаться не только путем наращивания капиталовложений непосредственно в производство, но и за счет вложений в социальную инфраструктуру, создания в трудовом коллективе благоприятной духовной атмосферы, способствующей высокопроизводительному труду. Как свидетельствуют результаты одного из социологических обследований, 65% экспертов сочли, что руководителям недостает умения использовать в своей деятельности социально-психологические походы. В результате существенные возможности улучшения деятельности остаются невостребованными.

Управление людьми представляет собой наиболее трудную задачу для любого руководителя. В настоящее время потенциал человеческой личности стал рассматриваться в качестве важного условия повышения производительности труда и постепенно менеджеры стали понимать, что именно на них лежит ответственность за человека на производстве, за раскрытие его потенциальных возможностей на благо фирмы и для его собственного блага.

Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, - снизить расходы. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает "преданность" фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.

Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.

В последнее время появились публикации, в которых указывается на необходимость активизации работы персонала, анализируются взаимоотношения управляющих с персоналом и т.п. Исследуя причины, по которым производительность труда в российской экономике была в 8-9 раз ниже, чем в американской, зарубежные аналитики среди других причин указывают на недостаточное использование мотивации работников к производительному труду. Проблеме управления персоналом в зарубежных странах придается все большее значение даже в условиях антикризисного управления.

Субъекты экономических отношений должны располагать высококвалифицированным персоналом, способным быстрее и эффективнее реагировать на изменения во внешней среде, принимать необходимые решения в сложных, кризисных ситуациях, в условиях дефицита времени. Поэтому одной из приоритетных задач для российских предприятий является создание эффективной системы обучения кадров, переподготовки специалистов, повышения их квалификации, в том числе и осуществление мер по обучению и повышению квалификации руководящих кадров предприятий и организации регионального народно-хозяйственного комплекса, местных органов власти и управления.

Наряду со стимулированием производственной деятельности персонала и привлечением его к управлению необходимо принятие самых жестких мер к той части трудового коллектива, интересы которой расходятся с целями антикризисного управления.

Таким образом, тема антикризисного управления персоналом организации является в настоящее время весьма актуальной и перспективной и требует углубленного изучения.

Объектом исследования данной работы является салон красоты «Аура красоты».

Предмет исследования - социально-экономические отношения, формирующиеся в процессе антикризисного управления персоналом организации.

Целью курсовой работы явилось разработка мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом организации в период кризиса.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

· Изучить теоретические основы антикризисного управления персоналом;

· Проанализировать управление трудовыми ресурсами в салоне;

· Рассмотреть обучение, как один из факторов антикризисного управления

· Дать рекомендации по антикризисному управлению персоналом.

Методологическую основу курсовой работы составляют достижения отечественной и зарубежной экономической науки, связанные с разработкой научно-практических проблем антикризисного управления персоналом.

1. Теоретические основы антикризисного управления персоналом

1.1 Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало, хотя в системе управления каждой организации существовала подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива (отдел кадров). Но основную часть работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Традиционно принято выделять четыре подсистемы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами: подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

Перечисленные задачи актуальны для любой организации, хотя их острота и формы решения могут различаться. Для их успешного решения каждая организация должна разработать и внедрить особые методы, процедуры, программы, которые в своем единстве будут представлять систему управления человеческими ресурсами, деятельность по управлению персоналом.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:

· особенности индивидуального поведения;

· особенности группового поведения;

· особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, а именно:

· индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

· специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;

· индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

· демографические - половые и возрастные особенности;

· национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

· особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;

· феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

· Особенности поведения руководителей являются одной из комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать как:

· субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

· членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

· функционеров определенной управленческой технологии, обладающей своими правилами поведения.

«Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, научному предвидению будущего, реальностей его достижения» [3]. Данная политика должна выявить проблемы, слабые и сильные стороны развития кадров, и на основе данного анализа определить приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Менеджеру по кадрам необходимо знать разнообразие признаков политики и уметь их использовать в различных ситуациях.

Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта.

«Основное идеологическое кредо кадровой политики в условиях кризиса - выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала» [3].

Задачи кадровой политики в условиях кризиса должны быть направлены на решение следующих проблем:

1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовывать программу выживания и развития предприятия.

2. Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия.

3. Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:

· с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;

· с реализацией инновационных инвестиционных проектов;

· с диверсификацией производства;

· с реорганизацией предприятия.

4. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.

5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобожденных работников.

Основные черты антикризисной кадровой политики:

· единство и многоуровневость;

· реалистичность и созидательность;

· рациональность;

· духовность, нравственность, гражданственность;

· демократичность;

· законопослушность и правомочность.

Антикризисная кадровая политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой, охватывающей дочерние фирмы, филиалы, все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

Кадровая политика управления персоналом на предприятии должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение высокопрофессионального персонала.

Существенной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов.

Антикризисную политику управления персоналом должны отличать такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и гражданственность, проявляющиеся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации. Это не альтруизм, а трезвый экономический расчет. Это наиболее перспективное вложение инвестиций, которые обязательно окупятся.

В условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом.[6, с. 263]

Антикризисная кадровая политика должна опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Правовая культура руководителей, принимающих управленческие решения по кадровым вопросам, должна быть законопослушной.

Черты антикризисной кадровой политики носят относительно обособленный характер. В деятельности менеджеров по кадрам, линейных руководителей, специалистов они пересекаются, интегрируются и образуют известную системную целостность.

1.2 Особенности и методы антикризисного управления персоналом

Методы формирования кадровой политики в условиях кризиса на предприятии направлены на преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала. М. Армстронг считает, что «организация, работающая успешно, отличается от остальных тем, что специально принимает меры, чтобы пережить изменения спокойно. Минимальная цель управления изменениями - смягчить их воздействие на организацию и ее служащих» [6].

Армстронг убежден, что «самая главная цель управления изменениями - добиться согласия на их осуществление».

Он ссылается на мнение Р. Кантера о том, что и изменения - «это процесс анализа прошлого для того, чтобы понять, какие действия потребуются для будущего».

Армстронг считает, что процесс начинается с осознания необходимости изменений. Затем надо решить, как перейти от нынешнего состояния к будущему. Именно в этот момент выявляются проблемы, неизбежные для всякого процесса изменений. Они могут включать: сопротивление изменениям; недостаточную стабильность; высокий уровень стресса; энергию, направленную в нежелательное русло; конфликты и потерю контроля над ситуацией.

Большую часть своего материала Армстронг посвящает рассмотрению статьи Майкла Вира и его коллег «Почему программы изменений не приносят изменений?». Ее авторы доказали, что поведение человека во многом определяется ролью, которую он играет в организации. Следовательно, самый эффективный способ изменить поведение людей - это поставить их в новую ситуацию в организации, которая навяжет им новые роли, обязанности и взаимоотношения. Это создает обстановку, которая в известном смысле вынуждает людей менять свое отношение и поведение. Для достижения результата Вир предлагает систему шести шагов:

1. Проанализируйте проблему вместе с коллективоми подвигните его тем самым к изменениям.

2. Выработайте сообща представление, как организовать процессдостижения таких целей, как конкурентоспособность, ируководитеим.

3. Поощряйте согласованность при выработке нового видения, компетентность при проведении его в жизнь и сплоченность в продвижении.

4. Распределяйте процесс обновления на другие подразделения, не подталкивая сверху.

5. Воплощайте процесс обновления в официально проводимой политике, системах и структурах.

6. Отслеживайте процесс обновления и приспосабливайте стратегии к проблемам, возникающим в ходе его выполнения.

Считая, что методика, предложенная Биром, существенно повышает эффективность работы, Армстронг далее предлагает свои рекомендации по управлению изменениями. Он рекомендует следующие этапы стратегии для достижения согласия:

1. «На первом этапе проводятся встречи с человеком или людьми, которых могут затрагивать предполагаемые изменения, чтобы предупредить их об этом.

2. На втором этапе сообщают информацию о целях изменений, о том, каким образом предполагается их проводить и как они повлияют на тех, кого затронут.

3. На третьем этапе изменения вносятся и начинают работать.

Неизбежно появятся задержки, препятствия, непредвиденные осложнения, отрицательные реакции со стороны тех, кто окажется лицом к лицу с реальными переменами. Важно ответить на эти реакции таким образом, чтобы учесть разумные замечания или привести разумные объяснения, почему изменения должны произойти как запланированы.

Когда изменения внесены, нужно, чтобы они прижились и по мере их осуществления стала очевидна их ценность» [6].

Т.Ю. Базаров в работе «Управление персоналом развивающейся организации» выделил четыре основные метода: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивлением. [2, с. 78] Каждый из данных методов имеет свои преимущества и недостатки, а также специфические условия применения. На наш взгляд, в реальной ситуации вполне возможно сочетание данных приемов. Сравнение данных методов приведено в таблице1.

персонал кадровый антикризисный менеджер

Таблица 1 - Сравнение методов преодоления сопротивления

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
1 Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
2. Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
3. Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени. Риск неудачи
4.Управление сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивление	Сложность
5. Сочетание приемов	Сочетание	Адаптивность к условиям	Сложность в управлении

Принудительный метод проведения организационных изменений предусматривает использование силы и власти для преодоления сопротивления. Это процесс нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования.

Наибольшие трудности в использовании этого метода в следующем:

· отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его существование, в результате чрезвычайно высок риск неудачи нововведения;

· неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал;

· неспособность устранить первопричину сопротивления;

· преждевременные структурные перемены. В результате - замедление темпов изменений;

· игнорирование указаний по внедрению изменений. В результате - саботаж изменений;

· непонимание необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. В результате - изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

Управление кризисной ситуацией. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.[14, с. 89]

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

1. Постараться убедить всех в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

2. Не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

3. До наступления кризиса можно создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества данного приема состоит в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Сочетание приемов. В реальной действительности администрация использует несколько методов преодоления сопротивления на различных временных горизонтах развития организации. Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления «феномена сопротивления», таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных мероприятий.

Поэтому руководству организации необходим инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления.

1.3 Основные принципы антикризисного управления персоналом

Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. Принципы управления персоналом отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации.

К группе общих (базисных) принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности, равных возможностей, уважения человека и его достоинства, командного единства, горизонтального сотрудничества, правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Кадровая политика по управлению персоналом предполагает, что менеджеры по кадрам и линейные руководители рассматривают кадровый потенциал организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников. Данная система направлена на формирование и эффективное использование человеческого капитала организации.

Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни государства. При административно-командной системе в России существовал приоритет классового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров.[18, с. 143]

В странах с развитой рыночной экономикой все активнее утверждается принцип равных возможностей представителей всех социальных, классовых, национальных групп при подборе и расстановке кадров. Д. Мерсер пишет, что в корпорации IBM утвердился принцип - постоянному сотруднику компании предоставляется право на равные с другими условия. Культ одаренной личности, профессиональные качества являются главным критерием оценки сотрудника при его повышении в должности [4].

Принцип уважения человека и его достоинства. Данный принцип определяет образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации. Характерно поощрение достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, защиту прав и достоинства личности.

Принцип командного единства. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность [5].

Принцип горизонтального сотрудничества. Данный принцип связан с передачей прав и ответственности на низовой уровень управления. Это возможно в стабильных, преуспевающих компаниях, с хорошо развитой сетью горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей. В ряде крупных международных корпораций (ЮМ, ABB) данная проблема решается благодаря наличию корпоративной культуры, которая способствует распространению контактов «через границы» подразделений. Последние годы данная проблема решается за счет модернизации информационных сетей через доступ к совместным терминалам.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение законов и других правовых актов, норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного права.

В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом организации, можно назвать принцип оптимизации кадрового потенциала организации, принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия, принцип комплиментарности управленческих ролей и т.д.

Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Ядро кадрового потенциала образуют совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с из модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином фрагменте рынка. [15, с. 86]

Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

Принцип комплиментарности управленческих ролей ситуации на предприятии. В зависимости от взаимодействия профессиональной и политической составляющих кадрового состава организации выделяют: управленцев, организаторов, администраторов и руководителей.

К частным принципам относятся принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, подготовке и переподготовке персонала.

2. Анализ и оценка существующего положения организации

2.1 Общая характеристика организации и персонала

Салон красоты «Аура красоты» - эксклюзивный представитель косметики Lisap в Омске. Дилерский центр существует с 2007 года с октября месяца.

В октябре был подписан эксклюзивный дистрибьюторский договор на г. Омск и Омскую область с компанией ООО «Монблан» - официальным представителем косметики Lisap в России. Изначально это был небольшой офис продаж и обучающий класс студийного варианта. В феврале 2009 г. был открыт салон красоты «Аура красоты» и офис продаж.

Организационно - правовая форма организации - индивидуальный предприниматель. Это малое предприятие, т.к. численность не превышает 14 человек.

В 2017 году среднесписочная численность составила 14 человек, в том числе:

Директор - 1чел.;

Бухгалтер - 1 чел.;

Администратор - 2 чел.;

Технолог - 1 чел.;

Стилисты - 7 чел.;

Мастер ногтевого дизайна - 2.;

Салон красоты работает с 09:30ч до 21:00ч ежедневно.

Салон студийного типа, 2 зала, один рабочий, рассчитанный на 4 рабочих места и второй обучающий класс - для проведения семинаров и мастер классов.

Для характеристики предприятия рассмотрим ее внешнюю и внутреннюю среду:

Внешняя среда организации - часть окружающего мира, которая взаимодействует с организацией и оказывает на нее активное либо пассивное влияние (конкуренты, потребители, поставщики, научно - технические факторы и т.д.).

Внутренняя среда организации оказывает непосредственное влияние на рассматриваемую фирму (миссия, стратегия, цель, индивиды предприятия и т.д.).

Миссия салона: помочь создать и подобрать гармоничный, соответствующий внутреннему миру, образ клиента.

Девиз салона звучит так: «Мечты сбываются!».

Стратегия - работа с постоянными клиентами и привлечение новых.

Цель работы организации - это привить любовь к красоте, ухоженности, чтобы быть индивидуальной и идти в ногу со временем

Основные конкуренты это салон красоты «Браво», который так же участвует в рамках проекта «Девчонка на прокачку», так же салон «Космея», расположенный рядом. Но так же конкурентами являются места для отдыха клиентов. Салоны красоты и общественные места культуры и отдыха - это сфера услуг. Конкурировать приходиться не только с салонами красоты, большую конкуренцию составляют места общественного питания и развлечения, люди с большим удовольствием оставляют деньги за еду и зрелище, поэтому салонам красоты нужно разработать концепцию которая бы удовлетворяла эти потребности людей, в тоже время, выполняя свою основную деятельность.

«Аура Красоты» направлен на потребителей со средним и высоким уровнем дохода. В перспективе планируется расширение видов предоставляемых услуг, таких как исследование волос на современных аппаратах, открытие кабинета диагностики и лечения волос - для привлечения потребителей с более высоким уровнем дохода. Так же в 2019 году планируется открытие нового салона, категории бизнес класс, а также школы-студии парикмахерского искусства, в рамках салона.

Основными поставщиками являются:

- ООО «Монблан» - непосредственно поставщик косметики и продукции;

- компания «Style» - расходные материалы и профессиональные инструменты;

- ИП Новосельцева « Новая линия» - расходные материалы;

- Компания «Алина» - профессиональное оборудование и инструменты;

Маркетинговая политика организации:

Руководство предприятия регулярно размещает рекламу в СМИ:

- с 2007 г. журналы «Выбирай», « Стольник», «Я ПОКУПАЮ»;

- с 2009 г. омский видоизменяющий телепроект «Девчонка на прокачку»;

- официальный сайт www.aurakrasoty.ru

В студии красоты «Аура красоты» используются следующие методы управления:

- экономический метод, который предполагает использование материальных факторов управления и стимулирования;

- социально-психологический, предполагает использование в салоне красоты «Аура красоты» методов, которые основываются на воздействии руководства на персонал путем осуществления социальных и психологических факторов мотивации труда.

Эти методы управления состоят в неразрывной связи друг с другом, так как они предназначены для более эффективного управления салоном красоты «Аура красоты».

Проанализировав основные показатели предприятия, можно сделать вывод, что руководство большую часть прибыли тратит на различные виды рекламы (в СМИ, участие в теле-проекте «Девчонка на прокачку», наружная реклама и т.д.) для продвижения своего предприятия на рынке услуг в г. Омске. Сегодня реклама стоит дорого и для проведения хорошей рекламной кампании требуется большая сумма средств.

Организация салон красоты «Аура красоты» на рынке 6 лет, за этот период наблюдается рост прибыли, особенно в 2016 году. Если рассматривать годичный период, то наиболее продуктивные месяцы, это март, апрель; май, июнь; сентябрь, октябрь и декабрь - в эти периоды наблюдаются резкие скачки прибыли вверх в январе, июле и ноябре - прибыль сокращается, в связи с сезонностью работы.

Средний уровень заработной платы имеет колеблющийся характер. В 2017 году уровень заработной платы по сравнению с 2016г. вырос примерно на 15%. Но если рассматривать годичный период, то изменения совпадают с изменением прибыли.

Прибыль от реализации продукции также растет, это связано в 2017 году с увеличением числа партнеров организаций. В декабре 2014 г. - 1 партнер, декабрь 2015 г. - 3 организации, декабрь 2016 г. - 4организации, в декабре 2017г. - 7 партнеров. Если рассматривать предприятие со стороны жизненного цикла организации, то оно находится на стадии роста. Стадия роста характеризуется быстрым ростом объема продаж, прибыль растет, на данном этапе самая высокая норма прибыли, что мы и наблюдаем.

Таким образом, мы видим, что предприятие находится в плюсе и имеет неплохую доходность, для чего и далее необходимо поддерживать меры и способы антикризисного управления, что очень важно в современной экономической ситуации в целом.

2.2. Анализ организации обучения персонала в салоне красоты «Аура красоты»

На предприятии существует проблема неэффективной организации обучения парикмахеров-универсалов, что немаловажно для антикризисного управления персоналом организации, как мы уже отметили в 1 главе курсовой работы. Обучение должно осуществляться в виде комплекса мероприятий, направленных на выявление потребности в обучении, составление программ обучения, с учетом специфики деятельности сотрудников, проведение учебного занятия, а также оценочных мероприятий, по определению эффективности обучения.

Вид деятельности предприятия - сфера услуг (парикмахерские услуги). Основными факторами оказывающие влияние на предмет исследования являются:

Внутренние:

- стадия жизненного цикла предприятия;

- численность персонала;

- характеристики персонала (стаж, образование, возраст);

- специфика услуг;

- внутренние нормативные акты и документы, регламентирующие организацию обучение персонала;

- отношение руководства к обучению;

- отношение сотрудников к обучению;

- оплата труда;

- располагаемые трудовые и финансовые ресурсы, необходимые для организации обучения.

- планы организации.

Внешние:

- технологические изменения;

- изменения стандартов поведения и обслуживания клиентов;

- опыт конкурентов;

- экономические изменения.

Субъективные:

- потребности;

- мотивация обучения;

- понимание целей обучения;

- ценности.

Объективные:

Характеризуются взаимосвязью внутренних и внешних факторов.

Обучение персонала - процесс передачи теоретических знаний, формирования практических, навыков, необходимых сотруднику для успешного исполнения должности, которую он занимает.

Методы обучения персонала на рабочем месте: производственный инструктаж; направленное приобретение опыта в соответствии с индивидуальным планом обучения; использование специалистов в качестве ассистентов, стажеров; наставничество; подготовка в проектных группах (обучение посредством участия во временных проектах).

Методы обучения персонала вне рабочего места: чтение лекций; семинары, обсуждения «за круглым столом», дискуссии, встречи с высококлассными профессионалами своего дела; деловые игры; тренинги; самостоятельное обучение; метод моделирования производственных ситуаций.

В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений, непосредственно вытекающих из подхода к обучению персонала как к персонал-технологии:

* Определение потребности в обучении;

* Постановка целей обучения;

* Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов;

* Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов;

* Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп;

* Проведение обучения;

* Оценка эффективности обучения.

Для сбора данных нами использовались интервью и анализ документов.

Интервью - это метод получения первичной социологической информации путем непосредственной целенаправленной беседы интервьюера и респондента.

Интервью обычно применяется, во-первых, на ранней стадии исследования для уточнения проблемы и составления программы; во-вторых, при опросе экспертов, специалистов, глубоко разбирающихся в том или ином вопросе; в-третьих, как наиболее гибкий метод, позволяющий учитывать особенности личности опрашиваемого.

2.3 Проблемы организации обучения персонала в салоне красоты «Аура красоты»

На основе проведенного исследования (анализ документов, интервью с работниками прошедших обучение, руководителем), мы проанализировали ключевые особенности организации обучения персонала в салоне красоты «Аура красоты».

1) Выявление потребности в обучении персонала.

Обучение проводится в следующих случаях:

- Мода меняется, поэтому если парикмахер не будет постоянно совершенствовать свое профессиональное мастерство, то и рейтинг его будет у клиентов на нуле;

- У салона уже сложилась своя репутация, «Аура красоты» это некий бренд в сфере услуг г. Омска, поэтому необходимо, что бы все сотрудники соответствовали уровню организации;

- поступления нового товара;

- внедрение нового оборудования;

- внедрения новых стандартов обслуживания;

- большого количества жалоб посетителей;

- неблагоприятный СПК в коллективе.

2) Цели обучения

Приоритетной целью обучения персонала является повышение уровня клиентоориентированности и профессионализма сотрудников.

3) Субъекты обучения персонала

Обучение персонала осуществляют приглашенные мастера международного уровня, тренеры бизнес центра «Авега», школа-студия «Мотчаного» г. Екатеринбург, управляющий салона, технолог, непосредственно руководитель - ведущий специалист.

4) Объекты обучения и приоритетные направления (Табл. 2).

Таблица 2

Должность	Направление обучения	Количество обученных сотрудников, чел.
		2016	2017
Парикмахер-универсал	Грамотный сервис	3	5
	Стрессоустойчивость	2	4
	Стандарты обслуживания	3	4
	Работа с возражениями	3	5
	Английские техники стрижек	1	4
	Колористика	3	5
	Тенденции сезона	3	2
	Технологии конкретных услуг	2	-

Необходимо обратить внимание на то, что:

* Количество обученных парикмахеров-универсалов, обученных курсу «грамотный сервис» увеличилось в 2017 г. по сравнению с 2016 г., т.к. обучали не только ведущих специалистов, но и молодых специалистов.

* Количество парикмахеров-универсалов, обученных английским техникам, так же увеличено, т.к. увеличилось число сотрудников;

* Обучение «технологии конкретных услуг» - это ситуационное обучение, которое проводят технологи в случаях внедрения новых услуг в работы, нового оборудования, поступления в продажу новых товаров, обучение проводится в форме планерок, количество которых не учитывается

5) Методы обучения.

В зависимости от конкретных направлений обучения, применяются следующие наиболее распространенные методы обучения:

- тренинги (Грамотный сервис, Стрессоустойчивость, Стандарты обслуживания, Работа с возражениями);

- лекции (Основные нормативные документы, регламентирующие деятельность в сфере услуг);

- утренние планерки (характеристика услуг, бизнес-процесс)

- семинары.

Активно используются видеоролики, обсуждение материала в группах, в виде презентации, специально разработанный раздаточный материал.

6) Разработка необходимых документов

Руководитель салона и управляющий, занимающиеся организацией обучения персонала, разрабатывают учебную программу, которая включает теоретические блоки информации, комплекс упражнений и ситуаций для обсуждения, видео - сопровождение.

7) Проведение обучения

Обучение проводится в специально отведенном кабинете для групп до 8 человек, если количество обучаемых сотрудников больше, то учебные мероприятия проводят вне салона, заранее арендуют помещения, обговорив сроки проведения.

8) Оценка эффективности обучения персонала

Выделив ключевые особенности обучения парикмахеров-универсалов в салоне красоты «Аура красоты», перейдем к рассмотрению основных проблем организации обучения.

В ходе проведенного исследования были выявлены следующие проблемы, которые в свою очередь имеют определенные отрицательные последствия:

1) Отсутствуют нормативные документы, регламентирующие процесс организации обучения (Положение об обучении). Это приводит к отсутствию формального закрепления:

- процесса определения потребности в обучении;

- целей обучения;

- требований к составлению программы и плана обучения;

- процесса оценки эффективности обучения.

А так как планируется открытие школы-студии, нормативные документы необходимы для организации процесса обучения.

В данном случае у субъектов обучения отсутствует четкое видение того, как должно быть организовано обучение. Возникает проблема хаотичности организации обучения, когда оно не увязывается с целями и потребностями предприятия;

2) Потребность в обучении выявляется только на основе устных заявок сотрудников салона, руководителя, отсутствует четкий график обучения, что за частую нарушает процесс работы. Необходимо использовать различные методы выявления потребности в обучении для того, чтобы

3) Стандарты обслуживания не структурированы, не собраны в единое положение. Это приводит к отсутствию основ для обучения, единых требований к качеству оказания услуг и обслуживания клиентов. Вхождение новичков в рабочий процесс занимает более длительное время. Не обеспечивается прозрачность системы оценки.

На основании выделенных проблем, можно сделать вывод о том, что процесс организации обучения персонала необходимо совершенствовать, а именно:

· разработать положение об обучении персонала, в котором будет подробно регламентирован процесс организации обучения;

· особое внимание уделить процессу выявления потребности в обучении (составление бланков выявления потребности, которые будут заполнять руководитель, анализ показателей работы сотрудников, изучение жалоб клиентов, выделение конкретных случаев, в ходе которых необходимо проведение обучения);

· выбрать наиболее эффективные методы обучения, с учетом специфики предприятия в целом, а также особенностей деятельности персонала, выделить их преимущества и недостатки;

· разработать бланки оценки эффективности обучающих программ.

В следующей главе рассмотрим пути решения проблем организации обучения персонала, как одно из мероприятий антикризисного управления, салона красоты «Аура красоты» на примере парикмахеров-универсалов.

3. Совершенствование организации обучения персонала салона красоты «Аура красоты», как один из способов антикризисного управления

3.1 Разработка положения об обучении персонала салона красоты «Аура красоты»

В результате исследования, проведенного во второй главе данной работы, мы сделали вывод о том, что в салоне красоты «Аура красоты» существует потребность в совершенствовании организации обучения.

Нами было разработано Положение об обучении персонала салона красоты «Аура красоты» (Приложение 1). Оно включает в себя следующие разделы:

1) Общие положения;

2) Структура процесса обучения персонала;

3) Определение потребности в обучении;

4) Определение целей обучения;

5) Составление программы обучения;

6) Составление плана обучения;

7) Разработка необходимых документов, используемых в учебных и подготовительных мероприятиях;

8) Проведение обучения;

9) Оценка эффективности обучения.

Первый раздел Положения об обучении персонала определяет назначение самого документа (регламентация процедуры обучения), а также ответственных субъектов за проведение обучения.

Во втором разделе выделяются основные этапы организации обучения в организации:

· определение потребности в обучении;

· определение целей обучения;

· составление программы обучения;

· составление плана обучения;

· разработка необходимых документов, используемых в учебных и подготовительных мероприятиях;

· проведение обучения;

· оценка эффективности обучения.

В третьем разделе описывается процедура выявления потребности в обучении. Выделены основные методы определения потребности в обучении:

· анализ личных данных сотрудников (стаж, возраст, образование) из личных дел;

· анализ психологических заключений и портретов сотрудников;

· анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации;

· наблюдение за работой персонала и анализ проблем, препятствующих эффективной работе;

· индивидуальные предложения сотрудников;

· анализ книги отзывов и предложений;

· анализ результатов собеседований при приеме на работу.

Определен перечень случаев, в которых может проводиться обучение:

· плановое обучение;

· существенные изменения условий работы сотрудников;

· существенные изменения должностных обязанностей сотрудников;

· приема на работу нового сотрудника;

· смены технологий производства и внедрение нового оборудования;

· поступления нового товара;

· жалобы сотрудников и посетителей.

В четвертом разделе описывается процедура постановки цели обучения, правила утверждения конечной цели обучения, а также определение ответственного субъекта и перечня сотрудников, которые должны пройти обучение.

В пятом разделе указаны основные требования к содержанию и структуре программы обучения, перечислены основные методы обучения, которые могут использоваться в рамках данной организации:

- лекция;

- семинар;

- тренинг;

- наставничество;

- самостоятельная подготовка;

- деловая игра;

- инструктаж;

- учебные видео- и аудиоролики.

В шестом разделе описаны правила составления плана обучения (мероприятия, сроки, ответственные лица). При составлении плана может корректироваться перечень субъектов, с учетом необходимости привлечения дополнительных внутренних и внешних субъектов.

В седьмом разделе указаны необходимые документы, которые должны использоваться в рамках учебных и сопровождающих мероприятий. Данные документы разрабатывает ответственный субъект.

В восьмом разделе подробно описываются правила поведения субъекта во время проведения обучения (подготовка помещения, контроль посещаемости, обеспечение обучающихся необходимым раздаточным материалом, получение обратной связи).

В девятом разделе описывается процедура проведения оценочных мероприятий для определения эффективности обучения на основе модели Дональда Киркпатрика.

Оценка эффективности обучения проходит в 4 этапа (1 - 3 этап обязательные, 4 этап рекомендуемый). На каждом этапе оцениваются различные критерии эффективности обучения.

На 1 этапе анализируется степень удовлетворенности участника обучения, в рамках данного этапа используется анкета получения обратной связи, которая заполняется участниками учебного мероприятия сразу после обучения. Участники оценивают содержание программы обучения, организацию занятий, стиль поведения субъекта.

На 2 этапе оценивается степень усвоения учебного материала, на основе заполнения теста на проверку знаний. Тестирование проводится через 2 недели после проведенного обучения. Тесты разрабатывает субъект совместно с руководителем организации.

На 3 этапе оценивается динамика изменения рабочего поведения участника обучения, на основе устной беседы с сотрудниками салона. Оценка проводится через 1 - 2 месяца после проведенного обучения.

На 4 этапе оценивается динамика изменения результатов деятельности участника обучения и динамика изменения результатов деятельности организации и финансовый эффект от обучения. Оценка проводится через 3 - 4 месяца после проведенного обучения. Сопоставляются показатели, характеризующие деятельность сотрудника, до и после обучения. Оценка эффективности на данном этапе подходит не для всех направлений обучения, поскольку многие показатели сложно оценить.

На основании полученной информации субъект должен составить отчет о результатах проведенного обучения и оценить его эффективность.

Ключевые преимущества разработанного нами положения об обучении персонала:

· - определены сферы ответственности субъектов обучения на каждом этапе организации обучения персонала;

· выделены конкретные случаи, с учетом специфики деятельности организации, в которых необходимо проводить обучение;

· усовершенствована процедура определения потребности в обучении, на основе использования различных методов для конкретизации итоговой цели обучения, учитывая внутренние и внешние факторы;

· представлен перечень документов, которые регламентируют и сопровождают обучение, а также являются основой для сбора статистической информации (затраты на обучение, сроки проведения обучения, количество обученных сотрудников, количество принятых и закрытых заявок на обучение);

· усовершенствована процедура оценки эффективности обучения, которая должна проходить в несколько этапов. Полученные результаты будут использоваться в дальнейшем обучении, тем самым обеспечивая цикличность процесса организации обучения.

На основе разработанного положения об обучении персонала салона красоты «Аура красоты», планируется провести обучение «Современный образ. Тенденции весна -лето 2019 г.». В следующем параграфе рассмотрим более подробно этапы организации этого обучения.

3.2 Организация обучения персонала салона красоты «Аура красоты»

Организация обучения сотрудников включает следующие этапы:

1) Определение потребности в обучении:

· Мода меняется, поэтому если парикмахер не будет постоянно совершенствовать свое профессиональное мастерство, то и рейтинг его будет у клиентов практически на нуле;

· Меняется жизнь, повышаются требования к сервису и услугам. Работа парикмахера, пожалуй, самая сложная профессия, к которой предъявляют более чем повышенные требования. Проводя соцопрос, социологи убеждаются и удивляются, насколько завышены требования к этой работе и что на самом деле ожидают люди от визита в салон красоты и посещения парикмахера.

· У салона уже сложилась своя репутация, «Аура красоты» это уже некий бренд в сфере услуг г. Омска, поэтому необходимо знать современные тенденции и иметь возможность предложить клиенту новинки.

2) Постановка целей обучения:

· обеспечить более высокий профессиональный уровень предоставления услуг;

· повысить качество сервиса и обслуживания клиентов

Обучение будет проводить приглашенный технолог Михаил Стець, директор компании ItaLis - официальный дистрибьютор Итальянской профессиональной косметики для волос LISAP.

Сформирована группа сотрудников из 8 человек, направленных на обучение (1 технолог, 7 мастеров-универсалов).

3) Составление программы обучения:

Обучение предполагает проведение мастер-классов, тренингов по отработке различных видов работ и техник. Особое внимание уделяется индивидуализации обучения слушателей, формированию у них собственного «авторского стиля».

В соответствии с данными стандартами разработана программа обучения, которая состоит из следующих блоков:

Семинар, который направлен на предоставление информации о новых трендах индустрии красоты в окрашивании волос и стрижках, практическая отработка на моделях.

· презентация продукции, новинок в косметике, которые будут представлены в салоне красоты;

· Новые тренды индустрии красоты в окрашивании волос и стрижках.

2. Проведение обучения.

3. Оценка эффективности обучения.

Выделены следующие критерии эффективности обучения:

- степень удовлетворенности участника обучения (для оценки применяется анкета обратной связи);

- степень усвоения учебного материала (использование тестов для проверки знаний через недели после обучения);

- динамика изменения результатов деятельности участника обучения;

- динамика изменения результатов деятельности компании и финансовый эффект от обучения (последние 2 критерия сложно оценить, поскольку после обучения еще прошло недостаточно времени).