Совершенствование кадровой политики путем изучения и повышения удовлетворенности трудом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Совершенствование кадровой политики путем изучения и повышения удовлетворенности трудом

Е.Ю. Панчук

П.А. Маринов

Кадровая политика, независимо от положения на рынке, сферы деятельности, формы собственности предприятия и других немаловажных факторов, играет важнейшую роль в обеспечении конкурентоспособности организации. Через кадровую деятельность осуществляется реализация целей и задач управления, поэтому её считают ядром системы управления.

Актуальность темы работы обусловлена также тем, что деятельность отдела кадров как никакой другой вид деятельности нуждается в правильно построенной кадровой политике. Кадровая работа и вся система задач отдела кадров на предприятии связана с людьми как самым важным фактором производственных отношений, и поэтому ошибки и проблемы в кадровой работе недопустимы. Рентабельность организации напрямую зависит от деятельности ее сотрудников, в виду этого правильно построенная кадровая политика является одним из важнейших вопросов организации работы предприятия в целом.

Объектом исследования является Дирекция социальной сферы Восточно-Сибирской железной дороги - филиал открытого акционерного общества «Российские железные дороги».

Предметом исследования является - кадровая политика Дирекции социальной сферы Восточно-Сибирской железной дороги - филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги». А также хозяйственные взаимоотношения в процессе применения аутсорсинга в Дирекции.

Целью написания работы является анализ и совершенствование кадровой политики на примере работы отдела кадров Дирекции социальной сферы.

Основные задачи, поставленные при написании данной работы и анализе кадровой политики Дирекции социальной сферы:

- анализ теоретических аспектов кадровой политики организации;

- проведение анализа Дирекции социальной сферы;

- определение проблем в кадровой политике организации;

- разработка мероприятий по устранению проблем;

- расчет эффективности предложенных мероприятий.

Нами рассмотрены теоретические аспекты кадровой политики на современном этапе, раскрыты эффективные мероприятия по трудоустройству работников, определены направление и конкретный метод совершенствования кадровой политики.

Мы исходили из положения, что кадровая политика организации - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

Основное содержание кадровой политики: a) обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор, наём и высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; b) совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты и др.; c) развитие работников: профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе.

В настоящее время в целях оптимизации кадровой политики в организации применяется аутсорсинг персонала. Аутсомрсинг (от англ. outsourcing: (outer - source - using) использование внешнего источника/ресурса) - это передача организацией, на основании договора, определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой организации, специализирующейся в соответствующей области.

В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический и случайный характер, и которые ограничены началом и концом, на аутсорсинг обычно передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры организации на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

Виды работ, которые возможно передать аутсорсинговым компаниям:

работы по уборке производственных и служебных помещений;

работы по вывозу ТБО (твердых бытовых отходов), дезинфекции и т. п.;

услуги по охране объектов;

работы для покрытия сезонных потребностей в дополнительном персонале, документообороте, ведении отчетностей и т. п.;

работы по ремонту и техническому обслуживанию машин, механизмов, станков, оборудования и специализированного оборудования;

работы по исследованию потребительского спроса населения на услуги.

Существуют следующие разновидности аутсорсинга:

- аутстаффинг;

- лизинг персонала.

Использование внештатного персонала представляет собой выведение персонала за штат (аутстаффинг).

Аутстаффинг - (outstaffing - выведение персонала за штат). Когда специализированное агентство оформляет в свой штат существующий персонал компании-клиента или же специально нанимает для нее сотрудников.

Необходимо отметить, что при выборе аутсорсинговых компаний целесообразно проведение тендера (конкурса) с целью выбора оптимальных расценок на предоставляемые виды услуг. Кроме того, при переводе бизнес-процессов на аутсорсинг важным и ответственным шагом является формирование и подписание аутсорсингового контракта.

Для успешного осуществления аутсорсинговых сделок, на этапе разработки и заключения соглашения о передаче функций, необходимо тщательно проработать и учесть все ключевые вопросы и проблемы аутсорсинга, такие, как объемы предоставляемых услуг, оценка качества оказанных услуг и их приемка, стоимость, ответственность аутсорсинговой компании и т.д.

Использование услуг, предоставляемых аутсорсинговыми компаниями, следует рассматривать как неотъемлемую часть комплекса мер по повышению эффективности работы организации.

Практическая часть работы посвящена анализу внутренней среды Дирекции социальной сферы Восточно-Сибирской железной дороги - филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» и анализу ее кадровой политики.

В аппарате управления Дирекции социальной сферы ведется закрытая кадровая политика, так как в ДСС в основном ориентируются на собственный персонал. В аппарате управления Дирекции силы направлены на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа ее сотрудников. Но иногда специалисты по управлению персоналом аппарата управления ДСС обращаются к собственному внешнему резерву, такому как ФГБОУ ВПО «Иркутский государственный университет путей сообщения».

Штат работников аппарата управления Дирекции социальной сферы на 01 января 2012 года постоянного периода составил 393 человека, а за летний сезонный период составил 718 человек вместе с основным постоянным штатом. На 01 января 2013 года штат работников в постоянном периоде составил 345 человек, а в летнем сезонном периоде составил 664 человека вместе с основным постоянным штатом. И также на 01 января 2014 года штат работников аппарата управления Дирекции социальной сферы за постоянный период составил 323 человека, а за летний сезонный период составил 695 человек вместе с основным постоянным штатом.

По данной ситуации можно отметить то, что резко возрастает напряженность труда работников отдела кадров аппарата управления Дирекции социальной сферы из-за резкого повышения численности в связи с расширением штата на летний период. Данная проблема вызывает трудности в выполнении основного плана работников кадрового отдела и влечет за собой напряженный рабочий график. В связи с этим выполнение основного рабочего плана может быть сорвано. Как правило, в сезонный период между работниками отдела кадров возникает больше конфликтов из-за напряженности в рабочем графике и усталости сотрудников. Такая проблема может привести к уходу работников в другую организацию, что повлечет за собой еще большие проблемы.

В аппарате управления Дирекции социальной сферы было проведено анкетирование. Цели анкетирования - определить: a) степень удовлетворенности персонала работой; b) выявить возможные недовольства работников, а также возникающие вопросы, с которыми они напрямую боятся /не решаются обратиться к начальству дирекции; c) выявить пункты, предусмотренные Коллективным договором ОАО «РЖД», принятым на срок с 2014 года по 2016 год, которые являются для работников актуальными и необходимыми; d) выявить, что является для работников основным стимулом к работе и какие предложения готовы обозначить работники в отношении своей работы.

Показатель степени удовлетворенности трудом рассматривался для каждого из 12 представленных в анкете факторов удовлетворенности. Полученные результаты можно представить в виде таблицы.

Далее мы рассмотрели отношение работников к отдельным пунктам коллективного договора, касающимся стимулирования труда. Безусловно, самым главным стимулом для категории работников в возрасте от 20 до 29 лет является заработная плата, а также карьерный рост, который для молодого поколения является, несомненно, большим стимулом к трудовой деятельности.

Также анкетой были предусмотрены пункты, где работники могли высказать свое мнение, внести предложения в улучшение трудовой деятельности или условий труда.

Таблица 1. Степень удовлетворенности трудом работников аппарата управления Дирекции социальной сферы

От категории работников в возрасте от 20 до 29 лет часто встречались предложения улучшить социально-бытовые условия для работы, а именно поставить в каждый отдел сканеры, установить больше зеркал, а также были предложения об увеличении заработной платы.

Анализируя полученные данные, можно сказать, что для группы работников в возрасте от 20 до 29 лет, важными являются материальные стимулы, карьерный рост и отношения руководства по отношению к работнику.

Подобным вышеизложенному способу методом, были выявлены пункты коллективного договора и стимулы для категорий работников в возрасте от 30 до 39 лет, от 40 до 49 лет и старше 50 лет.

Для работников в возрасте от 30 до 39 лет, важными пунктами коллективного договора являются социальные гарантии, медицинское страхование, льготный проезд до места работы, а также разовый проезд по мере надобности. На вопрос о стимулах большинство опрошенных ответили, что для них главным стимулом является заработная плата, а также премии. Предложения от работников данной возрастной группы касались, в основном, увеличения заработной платы.

Можно сделать вывод, что для категории работников в возрасте от 30 до 39 лет, важным являются материальные стимулы, а также социальные гарантии и льготы, а именно санаторно-курортное лечение, льготный проезд до места работы и на отдых.

Важными пунктами коллективного договора группа работников в возрасте от 40 до 49 лет отметила бесплатный проезд на работу, а также разовый проезд к месту лечения при предоставлении путевок, компенсации за преданность компании, а также медицинское обслуживание в железнодорожных медицинских учреждениях. Для них главным стимулом является также заработная плата и льготный проезд до места работы. Также данная категория работников отметила, что для них важно поощрение за преданность компании и медицинское обслуживание.

Для работников в возрасте старше 50 лет, важным является бесплатный проезд на работу, медицинское обслуживание в железнодорожных медицинских учреждениях, гарантии стабильного и полного заработка. Стимулом для работы является заработная плата, моральное удовлетворение, работа с людьми, которая некоторым работникам также доставляет удовольствие, социальные гарантии.

Если рассматривать данные вопросы в целом, то большинство работников важными и необходимыми пунктами коллективного договора отмечают льготный проезд до места работы и разовый билет по мере надобности.

По результатам проведенного анализа разработаны и обоснованы мероприятия по совершенствованию кадровой политики. Основной акцент сделан на внедрение в практику такого мероприятия как аутсорсинг персонала, которое направлено на повышение эффективности при трудоустройстве работников на летний сезонный период в Дирекцию социальной сферы.

Для решения поставленной задачи предлагается осуществить следующие мероприятия:

- введение нового вида поощрения как награждение грамотой руководством ДСС за хорошую работу в течение года работника перед коллективом;

- организация для работников тренингов и семинаров. Например, бизнес-тренинги, профессиональные тренинги, психологические тренинги и др.;

- обучение руководителей новым методикам в менеджменте;

- предоставление работникам получения второго высшего образования за счет организации;

- проведение анкетирования персонала на оценку мотивации деятельности через определенный период после введения изменений;

- проведение анализа наиболее эффективных рекламных источников и размещение рекламы об объектах Дирекции в них;

- предоставление бесплатного посещения спортивных залов и бассейнов для работников дороги и их детей;

- создание стенда в здании ДСС, на котором будет размещена информация о стабильности положения организации по сравнению с конкурентами на рынке труда;

- заключение договора с аутсорсинговой компанией на время летнего периода с целью сокращения напряженности труда работников отдела кадров в аппарате управления Дирекции социальной сферы.

К Дирекции социальной сферы предлагается применить частичный (выбираются работы для покрытия сезонных потребностей в дополнительном персонале, документообороте, ведении отчетностей и т. п.) аутсорсинг - когда организация бизнеса, при которой функции или части бизнес-процессов, не являющиеся ключевыми, передаются аутсорсеру, а ряд важных взаимосвязанных функций выполняется компанией самостоятельно.

Авторы данной работы предлагают отдать часть непрофильных функций на аутсорсинг, а именно оформление кадровой документации при приеме новых сотрудников в летний период:

подготовка документации для оформления приема на работу нового сотрудника;

оформление личных карточек (форма Т-2).

Планирование аутсорсинг-проекта может быть представлено следующими этапами:

- анализ фактического состояния организации (расчет затрат на трудоустройство);

- этап анализа рынка услуг аутсорсинга и поиска потенциальных аутсорсеров;

- этап выбора партнера-аутсорсера;

- разработка контракта;

- выполнение контракта.

На практике объем работ, отдаваемых на аутсорсинг, может со временем изменяться, обычно в сторону увеличения. Это ведет к повышению стоимости покупаемых услуг, однако чем больше объем работ, тем выгоднее обходится каждая элементарная работа в общем объеме.

В заключение следует отметить, что снижение издержек всегда является мощным инструментом повышения рентабельности и аутсорсинг позволяет не только сокращать издержки, но и использовать в бизнесе новейшие управленческие и информационные технологии, позволяя бизнесу решать более масштабные задачи и успешно развиваться.

Аутсорсинг позволяет компании-заказчику сократить издержки, значительно снизить трудоёмкость и сконцентрироваться на основных бизнес-процессах компании, не отвлекаясь на вспомогательные.

Список использованной литературы

кадровый политика анкетирование персонал

1. Дж. Брайан Хейвуд. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ / Outsourcing Dilemma, The: The Search for Competitiveness. М.: «Вильямс», 2004. С. 176.

2. Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы / The Quintessence of Strategic Management: What You Really Need to Know to Survive in Business. М.: Альпина Паблишер, 2012. 144 с.

Размещено на Allbest.ru