5. На предприятии не используются в полном объеме математические методы планирования, которые бы позволили сократить среднее расстояние перевозок, увеличить загрузку автотранспорта и уменьшить издержки.

6. Большинство сотрудников предприятия (управленческий состав) не могут пользоваться сложной техникой, поэтому эффективность управленческого труда невысока.

Указанные проблемы являются факторами снижения количества перевозок, понижения грузооборота и уменьшения прибыли предприятия.

Таким образом, руководство ОАО «Автотранс» в процессе своей деятельности следует в строгом соответствии своей миссии и целям.

Предприятию принадлежат 87 единиц подвижного состава. Предприятие является ведущим по обслуживанию дорожных организаций, металлобазы, нефтебазы.

Далее следует рассмотреть факторы, характеризующие настоящее состояние предприятие. К факторам, оказывающим негативное влияние являются:

Снижение уровня платежеспособности клиентов организации;

Возрастающая с каждым годом величина процентной ставки по кредиту, начисленному предприятию в 2005 году.

Нестабильность рынка сбыта;

Уменьшение инвестиционных возможностей предприятия;

Исключение всех видов централизованного финансирования транспортной деятельности, что является слабой стороной текущего состояния предприятия:

- Предприятие вынужденно работать с традиционной клиентурой, не уходя с непрерывных сфер деятельности и несмотря на низкий уровень платежеспособности клиентов. Поэтому у организации возникают определенные финансовые затруднения.

- Отмечается спад производства в основных отраслях народного хозяйства;

- Организационная структура предприятия не охватывает планирование и маркетинг;

- Общее количество клиентов предприятия снижается, а поиск новых практически не ведется.

Положительными факторами текущего состояния предприятия являются:

- наличие широкого спектра подвижного состава: бортовые автомобили, самосвалы, тягачи и цистерны;

- приобретены новые автомобили для осуществления международных перевозок: Мерседес-Бенц, МАЗ-64221, МАЗ-5432. Грузоподъемность этих автомобилей свыше 20 тонн.

ООО «Автотранс» выполняет перевозки грузов на автомобилях марок: для штучных грузов используются бортовые автомобили марки КамАЗ различных модификаций общей грузоподъемностью 300,4 автотонн и автомобили марки Шкода, ЗИЛ и МАЗ общей грузоподъемностью 139,4 автотонн.

Перевозка сыпучих грузов осуществляется на самосвалах марок КамАЗ-5511 и ЗИЛ-4502 общей грузоподъемностью 400 автотонны. В составе парка предприятия имеется 38 прицепов. Их использование позволяет повысить коэффициент использования грузоподъемности автомобиля, а следовательно, снизить себестоимость перевозок. Перевозка наливных грузов: дизельного топлива, бензина и смазочных материалов, - выполняется в автомобилях-цистернах марок ЗИЛ, МАЗ и КамАЗ различных модификаций общей грузоподъемностью 128 тонн.

Предприятие осуществляет междугородние перевозки и международные перевозки по маршрутам: Голландия, Германия, Польша, Венгрия и др. Для этих целей были приобретены автомобили марок: Мерседес-Бенц, МАЗы-5432 и 64221.

Таблица 1. Структура подвижного состава ООО «Автотранс» на 1.01.08 года

Марка автомобиля	Количество
I. Бортовые автомобили КамАЗ	14
II. Тягачи Шкода КамАЗ МАЗ Мерседес-Бенц ЗИЛ	4 12 11 2 7
Всего тягачей	36
III. Самосвалы КамАЗ-5511 КрАЗ ЗИЛ-4502	9 1 8
Всего самосвалов	18
IV. Цистерны ЗИЛ МАЗ КамАЗ	6 7 6
Всего цистерн	19
Итого	87

Стоимость перевозки груза автомобильным транспортом добавляется к стоимости производства этого груза. В результате перемещения продукции в сфере обращения с нею происходит важная материальная перемена ее местоположения по отношению к потребителю. Стоимость транспортной продукции создается по законам присущим всем отраслям материального производства. На перемещение затрачивается живой труд работников, занятых на автомобильном транспорте, и общественный труд, воплощенный в подвижном составе и предметах труда. Особенность продукции автомобильного транспорта предопределяет отсутствие сырья в составе средств транспортного производства.

Таблица 2. Технико-экономические показатели работы ООО «Автотранс» в 2009 г.

Наименование показателя	Количественные данные показателей
Средне-списанное количество автомобилей	87 шт.
Средняя грузоподъемность	10,8 тонн
Общая грузоподъемность	1482,1 тонн
Автомобиле-дни в предприятии	50199 час
Автомобиле-дни в работе	11823,6 час.
Автомобиле-плано-дни в предприятии	542449,5 час.
Автомобиле-плано-дни в работе	127695 час.
Автомобиле-часы на линии	87494,6 час.
Автомобиле-часы в движении	55852,8 час.
Автомобиле-дни нахождения в исправном состоянии	40012 час.
Автомобиле-дни простоя в ТО и ТР	10090 час.
Автомобиле-часы в движении с грузом	41602 час.
Автомобиле-часы простоя под погрузкой разгрузкой	13469,4 час.
Коэффициент использования пробега	0,562
Коэффициент использования грузоподъемности	1,225
Коэффициент технической готовности	0,799
Коэффициент выпуска автомобилей на линию	0,24
Среднее время в наряде за сутки	7,4 час.
Средне-техническая скорость	31,1 км/ч
Средне-техническая эксплуатационная скорость	24 км/ч
Среднее расстояние перевозки	56,6 км.
Средне-суточный пробег	177,6 км.
Количество ездок с грузом	22449 шт.
Общий пробег	2102568 км.
Пробег с грузом	974678 км.
Объем перевозок	227913,2 тонн
Грузооборот, т/км.	12895627 т./км.
Возможный грузооборот, т./км.	10526522 т./км.
Производительность на 1 списочную Автотонну, тонн	153,8 тонн
Автотонну, т/км.	8700,9 т./км.

Площади ООО «Автотранс» по их функциональному назначению делятся на: площади для хранения автотранспорта, производственно-складские и вспомогательные.

К производственно-складским помещениям относятся зоны технического осмотра и технического ремонта (ТО и ТР), производственные участки технического ремонта, склады и технические помещения санитарно-технических и энергетических служб и устройств (рис. 5).

К помещениям хранения передвижного состава относят стоянки (учитывается площадь оборудования для прогрева автотранспорта, рамп и дополнительных проездов).

В ООО «Автотранс» условия хранения автотранспорта можно охарактеризовать как открытое хранение без подогрева; доля автомобилей с независимым выездом - 100%, угол расстановки на стоянке - 90^о.

К вспомогательным помещениям предприятия относятся пункты общепита, санитарно - бытовые помещения, медицинские пункты, пункты управления и пункты культурного обслуживания.

Рис. 5. Состав помещений комплексного АТП

Целью создания данного предприятия является ведение коммерческой и хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли в порядке и на условиях, определенных действующим законодательством РФ.

В соответствии с целью своей деятельности акционерное общество занимается следующими видами деятельности: перевозка пассажиров автобусами на городских и пригородных маршрутах; перевозка пассажиров автобусами на внутриобластных и междугородных маршрутах; перевозка грузов внутри области; транспортно - экспедиционное обслуживание пассажиров.

Предприятие ОАО «Автотранс» является единственным предприятием в районе, занимающимся перевозкой пассажиров. Также велика его роль в формировании местного бюджета. Таким образом, данное предприятие играет важную роль для хозяйственной жизни г. Армавира и района.

2.2 Анализ кадрового потенциала ОАО «Автотранс»

Для осуществления процесса производства фирма имеет следующие факторы производства:

рабочую силу;

земельный участок общей площадью 20 тыс. м² для размещения основных фондов;

основные фонды и оборотные средства.

Главным элементом в процессе труда является рабочая сила, то есть совокупность физических и духовных способностей человека трудиться. В связи с этим можно сказать, что рабочая сила является главным фактором производства.

Для осуществления производственной деятельности ООО «Автотранс» имеет следующие категории работников: рабочие (ремонтные рабочие, водители, вспомогательные рабочие) и управленческий аппарат.

Преобладающей категорией работников являются рабочие, в том числе и водители. К данной категории относят работников, которые непосредственно участвуют в создании продукции предприятия и обеспечивают производственный процесс.

Ведущей профессией рабочих на предприятии является профессия водителя. В связи с этим руководство предприятия должно правильно организовывать труд именно этой категории рабочих, так как от их работы зависит выполнение планов по перевозке грузов.

Динамика численности работников на исследуемом предприятии представлена в таблице 3.

Таблица 3. Динамика среднегодовой численности работников на ОАО «Автотранс»

Показатель	2007	2008	2009	Отклонение 2009 г. в% к
				2007	2008
Среднегодовая численность работников, чел.	73	86	96	131,5	111,6
в т.ч.
- управленческий персонал	11	14	14	127,3	100,0
-производственный персонал	62	72	82	132,3	113,9
- женщин	28	33	38	135,7	115,2
- мужчин	45	53	58	128,9	109,4

Как можно видеть, с 2007 г. по 2009 г. на предприятии наблюдался рост численности работающих (рис. 6).

Анализ численности персонала по категориям занятых выявил следующее: при ежегодном росте численности работающих на предприятии положительным является то, что обеспечивается это в основном за счет увеличения количества рабочих со специальным образованием на предприятии. Доля же служащих (руководителей, специалистов и собственно служащих) с каждым годом уменьшается с 15,1% в 2007 г. до 14,5% в 2009 г. (рис. 7).



Рис. 6. Динамика среднегодовой численности работников в ОАО «Автотранс»

Рис. 7. Структура персонала в ОАО «Автотранс» в зависимости от степени участия в процессе производства

Средний возраст работников предприятия составляет 32,8 года, в том числе мужчины - 32,3 года; женщины -33,2 года. Молодые работники (до 30 лет) составляют 55,8%. Эти показателя говорят об эффективном использовании труда молодежи, которые в силу своих физических особенностей способны быстрее адаптироваться к новым технологическим изменениям и усовершенствованиям в цеху и на рабочем месте.

Анализ сложившейся ситуации показывает, что на предприятии в период 2007-2009 г. происходит интенсивный процесс, как увольнения, так и принятия работников. Это связано с тем, что коллектив был не устоявшийся, рабочие постоянно менялись, но к концу 2009 г. эта ситуация несколько стабилизировалась.

Основной причиной выбытия работников является уход по собственному желанию, в связи с переходом на другое предприятие. Но также имеются и увольнения по причине нарушения трудовой дисциплины.

Структура трудовых ресурсов ОАО «Автотранс» по уровню образования свидетельствует о преобладании на нём лиц со средним, средне-специальным и средне-техническим образованием. Значительная доля персонала со средним образованием, достигающая 76%, характерна для рабочих специальностей. Очевидно, что для дальнейшего развития производства необходима система непрерывной подготовки и повышения квалификации кадров (рисунок 8).

Рис. 8. Структура персонала ОАО «Автотранс» по уровню образования в 2009 году

Один и тот же результат в процессе производства может быть получен при различной степени эффективности труда. Мерой эффективности труда в процессе производства является его производительность.

2.3 Анализ управления развитием персонала в ОАО «Автотранс»

Основным структурным подразделением по управлению персоналом в ОАО «Автотранс» является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Отдел кадров состоит из начальника отдела кадров и двух менеджеров по персоналу.

Рассмотрим формы и методы подбора, отбора и найма персонала в ОАО «Автотранс».

Подбор персонала осуществляется преимущественно посредством работы со специалистами кадровых агентств с целью поиска работников необходимой квалификации.

При приеме на работу проводится собеседование с рассмотрением необходимых к предоставлению документов:

- резюме,

- трудовая книжка,

- диплом или иной документ о получении профессионального образования,

- удостоверение о прохождении курсов повышения квалификации и иных документов в соответствии с должностью.

В организации существует набор требований, которые предъявляют к работнику в соответствии с данной должностью. Личностная спецификация содержит информацию, необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, проведения собеседования (Табл. 4).

Таблица 4. Личностная спецификация

Должность	Требуемые качества
Перечень требований к работнику	Основные	Желаемые	Противопоказания
1. Физический облик (возраст, рост, пол, внешний вид)
2. Достижения (образование, квалификация, опыт)
3. Интеллект (ум, сообразительность, память, беглость речи, четкое выражение мысли, логика мышления)
4. Специальные способности (к вычислениям, чертежам, музыкальные, художественные)
5. Интересы (к конструированию, общественной работе, к власти, деньгам, престижу, карьере)
6. Черты характера (инициативность, самостоятельность, ответственность, эмоциональность)
7. Внешние условия (домашние, социально - бытовые, финансовые, возможность командировок)

Резюме - одно из самых мощных средств самомаркетинга на рынке труда. Его задача - привлечь внимание работодателя к претенденту.

Процедура заполнения анкеты кандидата, как правило, предшествует собеседованию, поэтому ее форма должна быть такой, чтобы из нее можно было получить максимально полную информацию о кандидате. В организации используется следующая форма анкеты кандидата на вакантную должность:

Личные данные

1. Ф.И.О.

2. Адрес

3. Телефон

4. Год рождения

5. Пол

6. Семейное положение

Образование

1. Какое из перечисленных учебных заведений Вы окончили?

Обычная средняя школа Специальная школа

Укажите специализацию

ПТУ / Техникум

2. Высшее образование, в том числе вуз, посещаемый в данный момент



Название вуза	Факультет	Специальность	Год окончания или курс на данный момент

3. Уровень работы на компьютере?

4. Какими языками Вы владеете?

5. Есть ли у Вас водительские права?

Сведения о работе

1. В каких организациях вы работали или работаете в настоящее время?

Название организации	Направление деятельности организации	Заработная плата	Должность	Год поступления/ год ухода

2. Назовите основную причину, по которой Вы работаете/ работали:

- деньги;

- для получения опыта;

- для интеллектуального развития;

- карьера;

- другое.

3. Отметьте наиболее предпочтительный для Вас род занятий:

- финансы - кадры

- маркетинг - производство

- консалтинг - реклама

- продажи - еще не определился/ не имеет значения

4. Какой тип организации Вы считаете наиболее привлекательным с точки зрения работы в ней?

Российская фирма с небольшим штатом

Крупное Российское предприятие с большим штатом

Совместное предприятие с небольшим штатом

Совместное предприятие с большим штатом

Иностранная фирма с большим штатом

Не имеет значении

5. Ожидаемая величина заработной платы

6. Почему Вы отдали предпочтение именно этой организации?

Хорошая зарплата

имидж

Рекомендации друзей

Высокое качество продукции/ услуг

Привлекательная область деятельности

Другое

7. Укажите основной способ трудоустройства или источник информации о наличии вакансии

Самостоятельно

При помощи родственников

Через службу занятости

При помощи друзей

Через объявление

Другое

Подпись __________________ дата ______________

Далее специалистами отдела кадров выбираются наиболее подходящие кандидатуры. Анкеты выбранных кандидатов предоставляются начальнику отдела кадров на согласование. Вторым этапом для кандидата является прохождение собеседования с начальником отдела кадров.

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада,

- доплат,

- премий

Заработная плата выплачивается регулярно.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором комбината на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

- повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

- сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников комбината установлены следующие доплаты:

- доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

- доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за руководство бригадой;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для предприятия, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии составляет:

- для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;

- для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;

- для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

- неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

- совершение дисциплинарного проступка;

- причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

- нарушение технологической дисциплины;

- выпуск бракованной продукции;

- нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

- несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке «удовлетворительно».

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

- совершение прогула,

- появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

- распитие спиртных напитков на территории предприятия,

- совершения хищения продукции или имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Исследование желаемых форм мотивации ОАО «Автотранс» показал, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка 93,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (табл. 5)

Таблица 5. Оценка факторов мотивации ОАО «Автотранс» по данным социологического исследования

Причины работы в ОАО «Автотранс»	Оценка по 5-балльной шкале
Оклад	4,25
Индивидуальная надбавка	3,82
Премии по итогам работы отдела, фирмы	3,53
Кредиты	3,53
% от продаж	3,50
Медицинское страхование	3,48
Квартальные	3,28
Обучение	3,20
Материальная помощь	3,09
Оплаченные обеды	3,06
Оплата временной нетрудоспособности	3,02
Пособие по беременности и родам	2,90
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет	2,81
Автомобиль	2,56
Мобильные телефоны	2,09

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

- Хороший моральный климат в коллективе,

- Карьера,

- Хорошие условия труда,

- Оплата путевок,

- Социальные отпуска.

Среди методов материально-неденежного стимулирования существующего на данном предприятии можно выделить премирование и поздравления к праздничным дням, в связи с рождением ребёнка. Работникам оплачивается проезд в городском транспорте.

Достаточно регулярно в ОАО «Автотранс» происходит обучение персонала. Один раз в три месяца персонал проходит различные тесты на проверку профессиональных знаний, психологических аспектов и другие. Однако при организации обучения не производится предварительная оценка потребности в обучении, не учитывается индивидуальный уровень образования сотрудника. При этом в организации отсутствует эффективная система оценки и аттестации персонала. В итоге при существенном уровне затрат компании на обучение, она не получает ожидаемого результата.

Также в структуре ОАО «Автотранс» отсутствует звено, выполняющее функции по управлению карьерой персонала. Частично данные обязанности выполняет отдел кадров, однако его функции достаточно ограничены, и в организации не ведется такая важная деятельность как планирование карьеры. Продвижение персонала происходит по принципу заполнения освободившейся вакансии.

Во второй главе мы рассматривали систему управления кадрами в ОАО «Автотранс». В результате проведенного исследования можно сказать, что штат организации укомплектован, водители, работающие в организации занимают, соответствующие должности и имеют соответствующую им профессиональную подготовку. Дополнительного обучения водительского состава (получение категорий водительских прав) не требуется.

Предлагается ввести должность специалиста по подготовке и обучению кадров, который будет заниматься организацией переквалификации и обучения персонала компании. Кроме того целесообразно разработать предложения по созданию новой системы поиска кадров и продвижения сотрудников.

Так же необходимо отметить, что в ОАО «Автотранс» не уделяется должного внимания мотивации персонала. Поэтому нами было предложено усилить материальную мотивацию кадров, для чего предполагается выделить денежные средства в размере 50% от фонда заработной платы организации для совершенствования системы премирования.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Автотранс»

3.1 Предложения по созданию новой системы поиска кадров и продвижения сотрудников в ОАО «Автотранс»

Решая вопросы оценки эффективности управления кадрами предприятия, поиска, подбора и отбора персонала при ограниченных финансовых и временных ресурсов, необходимо помнить, что оценка эффективности управления персоналом является сложным видом прогноза, поскольку предполагает учет ценностных ориентаций предприятия.

В итоге процесс управления персоналом должен отвечать на такие вопросы, как:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

- каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

- каким образом обеспечить условия для развития персонала;

- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

В ОАО «Автотранс» отдел кадров провел оценку факторов, которые влияют на оценку потребности в персонале и ее планирование.

Аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора», то есть примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:

(3.1)

где КН - качество набранных работников, %;

РК - усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками;

ПР - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

ОР - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

Рассчитаем этот показатель для 2007, 2008, 2009, 2010 и 2011 годов.

В таблице 6 представлены данные для расчёта.

Таблица 6. Данные для расчёта показателя качества набора персонала в ОАО «Автотранс»

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	Прогноз
				2010 год	2011 год
Рейтинг качества выполняемой работы, %	65	75	75	85	85
Продвинулись по службе в течение года, %	-	-	-	-	-
Осталось работать по прошествии года, %	87,5	100	50	100	100

Итак, в 2007 году КН = (65+87,5) / 3 = 50,8%

В 2008 году КН = (75+100) / 3 = 58,3%

В 2009 году КН = (75+50) / 3 = 41, 7

В 2010 году КН = (85+100) / 3 = 61,7%

В 2011 году КН = (85+100) / 3 = 61,7%

Таким образом, качество набора персонала увеличится в 2010-2011 годы на 10,9% по сравнению с 2007 годом и на 20% по сравнению с 2009 годом.

Покажем на рисунке 9 динамику качества набранных работников.



Рисунок 9. Качество набора персонала ОАО «Автотранс»

Работники отдела кадров анализируют также эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

(3.2)

Итак, в 2007 году из 29 желающих было выбрано 8 человек, в 2008 году из 31 желающего было выбрано 11 человек, в 2009 году из 17 желающих было выбрано 2 человека, тогда

В 2007 году К _о = 8 / 29 = 0,28

В 2008 году К _о = 11 / 31 = 0,35

В 2009 году К _о = 2 / 17 = 0,12

Итак, в 2009 году коэффициент отбора сократился на 0,16, качество набора сократилось на 9,1%. В 2010-2011 годы фирма прогнозирует повышение качества набора до 61,7%.

Для изменения существующего в организации положения следует дать следующие рекомендации по совершенствованию работы кадровой системы в целом:

- диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

- определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;

- разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

- разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;

- разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;

- разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;

- консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;

- обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.

Следует отметить что, комплексный подход к совершенствованию системы управления персоналом позволит компании добиться успехов в сфере поиска, отбора и подбора работников на вакантные должности.

Анализ деятельности ОАО «Автотранс» выявил острую необходимость выработки концепции совершенствования управления карьерой персонала в организации.

Первым шагом в этом направлении для ОАО «Автотранс» должны стать преобразования в организационной структуре, в частности преобразование действующего отдела кадров в отдел управления персоналом. В настоящее время отдел состоит из трех человек, предлагается ввод в штат еще одного сотрудника. Таким образом, отдел управления персоналом будет включать 4 человека (рис. 10).



Рис. 10. Структура отдела управления персоналом ОАО «Автотранс»

Специалист по учету и оформлению кадров будет осуществлять оформление движения кадров (прием, увольнение, перемещение); подготовку контрактов; информационное обеспечение системы кадрового управления.

Специалист по планированию персонала выполняет следующие функции:

- анализ рынка труда;

- планирование, прогнозирование потребности в персонале;

- разработка стратегии управления персоналом;

- анализ кадрового потенциала;

- оценка кандидатов на вакантную должность;

- периодическая оценка кадров;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- формирование и планирование резерва кадров на высшие руководящие должности.

Специалист по обучению и аттестации персонала выполняет следующие функции:

- организация обучения;

- переподготовка и повышение квалификации;

- разработка учебно-методических программ;

- связь с учебными заведениями города;

- профессиональная и социально - психологическая адаптация новых работников;

- организация аттестации персонала.

Таким образом, выполнение возложенных на новый отдел управления персоналом функций, позволит точно определять и прогнозировать потребность в персонале, закрепит на рабочих местах наиболее квалифицированных и необходимых работников, позволит эффективно управлять карьерой сотрудников.

Так же автор считает необходимым дать рекомендации для улучшения финансового состояния предприятия. После проведения тренингов и обучения персонала, его работа должна быть более эффективной, должны более эффективно использоваться факторы производства. Поэтому автор считает, что необходимо дать краткие указания повышения экономической эффективности организации, что позволит в будущем еще больше уделить внимания образованию и подготовке персонала.

Для того, чтобы факторы производства ОАО «Автотранс» в дальнейшем использовались более эффективно, необходимо выполнять работу в следующих направлениях:

- Пополнить портфель заказов, обеспечивающих выпуск автомобилей на линию до 0,35, за счет расширения рекламы по основным направлениям деятельности компании и повышения конкурентоспособности.

- Необходимо обеспечить такую организацию транспортного процесса, которая бы позволяла выполнять работы по перевозке грузов не менее, чем 7,6 часов в сутки.

- Необходима загрузка части подвижного состава грузом при движении в обратном направлении. Это повысит коэффициент использования автопробега.

- Для того, чтобы сократить постоянные расходы и снизить тарифы, сократить привлечение водителей к участию в техническом осмотре и ремонте на 36 человек и в исключительных случаях разрешать привлечение водителей в техническом осмотре не более, чем на день, снизить на 20% расходы на содержание технической базы и сократить затраты на управление.

- Сдавать в аренду излишние факторы производства: транспортные средства и площади.

- Более широко использовать прицепной состав, так как при использовании автоприцепов производительность труда, а так же производительность автомобилей увеличивается.

- Необходимо использовать самосвалы для повышения механизации погрузочных и разгрузочных работ и увеличения производительности труда.

- Необходимо создать на предприятии автоматизированные рабочие места по сбору, хранению и обработке исходной информации и обоснованию управленческих решений.

- Нужно рационально организовать материально-техническое снабжение ОАО «Автотранс». Важным условием выполнения производственной программы, а так же стабильной работы предприятия является его комплексное и бесперебойное снабжение. Для этого следует установить поставщиков, которые обеспечивают регулярные и надежные поставки материальных ценностей. ОАО «Автотранс» имеет собственную заправочную колонку, в связи с чем норму запаса топлива можно уменьшить на 1 день. Это позволит увеличить коэффициент оборачиваемости средств.

- Применение на предприятии математических методов планирования так же позволит снизить транспортные издержки и увеличить производительность труда. К таким методам относят: закрепление потребителей однородного и взаимозаменяемого грузов за поставщиками для достижения минимального среднего расстояния перевозок; закрепление отправителей грузов за предприятием; распределение подвижного состава и погрузочно-разгрузочных механизмов по маршрутам перевозок и др.

- Для быстрейшего освоения персоналом сложной техники, увеличения производительности труда следует повысить культурный и технический уровень работников.

- Увеличение эффективности управленческого труда так же положительно скажется на работе организации.

Реализация вышеприведенных направлений по повышению эффективности использования факторов производства позволит предприятию перевести большее количество грузов, повысить грузооборот и получить более высокую прибыль.

3.2 Реорганизация работы отдела кадров по подбору персонала в ОАО «Автотранс»

Оптимизация области найма персонала позволяет существенно сократить затраты на эту работу, сделать найм своевременным, результативным, надежным, экономичным, простым и удобным. В кризисное время важно обратить особенное внимание на проблему подбора персонала на вакантные должности.

Система поиска, отбора и подбора новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий в организации.

Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности найма с другими функциями работы с персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.

В организации существуют недостатки в процессах найма, отбора, подбора персонала и расстановке по рабочим местам.

На основе рассмотренных ранее положений по найму, отбору, подбору и расстановке по рабочим местам, в ОАО «Автотранс», можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

При подборе кадров и расстановке по рабочим местам, можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и прочее.

Возможными источниками рационального отбора персонала для ОАО «Автотранс» являются:

- работники, уже работающие в организации;

- службы занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

- высшие и средние специальные учебные заведения;

- самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу.

Следует чаще использовать внутренние источники организации (внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа), так как набор за счет внутренних резервов фирмы считается очень эффективным. Поскольку обходится дешевле. Повышает заинтересованность работников в фирме, улучшает моральный климат в коллективе (хотя и не в каждом); решения по перемещению кадров принимаются в условиях достаточной определенности. ОАО «Автотранс» следует также чаще пользоваться услугами кадровых агентств, которые профессионально занимаются поиском подходящих кандидатов, а также использовать отраслевые или тематические выставки, ярмарки вакансий, которые составляют лишь 5% от общего числа источников найма персонала. Компании следует немного сократить использование рекомендаций друзей и родственников в пользу вышеперечисленных источников найма. Следует попробовать нанимать на работу студентов, среди них есть множество грамотных специалистов. Это можно выявить в процессе рационального отбора и подбора.

После отбора кандидатов на вакантную должность осуществляется прием сотрудников.

В случае если предоставленный кандидат подходит по всем критериям подбора, с ним оговариваются условия приема. По итогам проделанной работы кандидат принимается на работу. При отсутствии положительного результата, следует возврат к сбору и анализу резюме других кандидатов.

Далее рассмотрим правовую регламентацию управления кадровыми процессами. Она состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правовой регламентации управления кадровыми процессами - это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; утверждение прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений. Правовая регламентация управления кадровыми процессами включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Важным организационным документом ОАО «Автотранс» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые регулируют трудовой распорядок в организации. В соответствии со ст. 21 ТК РФ трудящийся обязан выполнять возложенную на него работу с подчинением внутреннему трудовому распорядку. Правила принимаются в следующем порядке. Администрация ОАО «Автотранс» разрабатывает проект правил и выносит их на обсуждение общего собрания коллектива, которое и утверждает их.

Другим важнейшим организационным документом ОАО «Автотранс» является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений отдела кадров и юридического отдела. Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на срок от одного до трех лет.

3.3 Расчёт экономической эффективности системы профессиональной подготовки кадров

В данном разделе будет обоснована экономическая эффективность предлагаемых мероприятий.

Прогнозирование и оценка эффективности внедряемых мероприятий будет основанием для их внедрения или отказа от него. При внедрении новых мероприятий системы профессиональной подготовки кадров необходимо выявить наиболее важные аспекты данной программы. Среди них можно выделить:

1. Гарантия ориентации программы обучения на достижение стоящих перед организацией целей и ее действий как составной части конкретной операционной программы.

2. Наличие в компании профессиональных, а так же возможность привлечения требуемых специалистов по проведению подготовки персонала.

3. Гарантия того, что каждая стадия программы подготовки оценивается индивидуально для контроля полезности вклада в успех всей программы.

Данный комплекс мероприятий ориентирован на достижение организацией стоящих перед ней целей, а именно:

- реализацию и самореализацию развития персонала;

- создание системы качества в организации и повышение конкурентоспособности услуг компании. Сотрудники должны понять, что кроме их служебных обязанностей им так же необходимо уметь культурно и продуктивно вести диалог с потенциальным клиентом, а так же уметь оказать консультацию по вопросам деятельности предприятия. Таким образом качества обслуживания в организации повысится.

- постоянное обучение персонала компании. Сюда входят мероприятия по определению потребности персонала в обучении, планирование обучения в зависимости от предложений работников.

- развитие предприятия, то есть по возможности открытие филиалов, формирование новых услуг и пр.

Таким образом, предлагаемые мероприятия ориентированы на достижение организацией своей цели.

Специалиста по подготовке кадров так же вместе с другими работниками следует послать на курсы повышения квалификации, тренинги, а так же желательно ему пройти курсы по психологии для более качественного управления персоналом.

Каждое из предложенных мероприятий должно оцениваться индивидуально и вносить свой вклад в успех всей деятельности.

Процесс отбора и приема персонала оценивается с точки зрения отбора кандидатов подходящих на вакантные должности. Анализ анкетных данных и устное собеседование поможет отобрать кандидатов реально предполагающих связать свою жизнь с работой в автотранспортном предприятии. Таким образом, уйдет проблема большой текучести кадров в компании.

Стадия адаптационной подготовки персонала влияет на его отношение к компании, на желание идти в вверх по карьерной лестнице. Оценить данную стадию можно только спустя большой промежуток времени.

Таким образом, каждая стадия подготовки персонала является индивидуальной, но в тоже время все стадии подготовки плавно переходят, дополняют одна другую.

Так же следует рассчитать затраты связанные с реализацией программы, внести их в бюджет расходов компании. Проанализировать возможное воздействие программы подготовки на сотрудников компании.

Существуют следующие расходы, связанные с реализацией программы подготовки персонала компании «Автотранс».

1. Оплата труда работника, который будет занимать должность специалиста по подготовке и обучению персонала.

2. Оплата услуг компании, которая будет проводить тренинги среди работников.

3. Оснащение учебных мероприятий.

Рассчитаем расходы, которые необходимы на проведение одного курса программы подготовки.

1. Предполагается установить заработную плату специалиста по обучению и подготовке кадров в размере 38400 рублей за 24 календарных дня с продолжительностью рабочего времени 8 часов.

Рассчитает стоимость одного рабочего часа менеджера по персоналу:

Ст. часа = 38400/(24*8)=200 руб./час

Затраты времени его рабочего времени на подбор кандидатов, включающих устное собеседование и анализ анкетных данных, при учете что кандидаты на работу страхового агента будет приходить самостоятельно по рекламным объявлениям, составляют 20 минут на одного кандидата. Значит для формирования группы из 10 - 16 человек требуется от 3, 5 - до 5, 5 часов. При учете, что процент подходящих на должность страхового агента будет составлять 50%, то затраченное время увеличится в два раза и будет составлять от 7 до 11 часов. Таким образом, оплата менеджеру по персоналу набора и отбора одной учебной группы будет составлять от 1400 до 2200 рублей.

Мероприятия, которые планируется вводить, то есть тренинги, анкетирование и прочее, составляют в общем объеме 40 часов. Оплата специалиста по обучению и подготовке кадров составит 8000 рублей.

Затраты, требуемые для оснащения учебного материала представлены в таблице 7.

Таблица 7. Затраты для оснащения обучения

	Имеется в наличии	Требуется, единиц.	Стоимость единицы, руб.	Всего, руб.
Учебная аудитория	есть	?	?	?
Стулья, с подставками для письма	есть	?	?	?
Мультимедиа проектор	есть	?	?	?
Телевизор	есть	?	?	?
Видеомагнитофон	есть	?	?	?
Аудиомагнитофон	есть	?	?	?
Доска для письма	есть	?	?	?
Доска для наклеек	есть	?	?	?
Телефон	есть	?	?	?
Клейкая бумага	нет	3 упаковки	15	45
Ватман	нет	28	10	280
Раздаточные материалы	нет	16	30	480
Маркер, фломастер	нет	49	8	392
Бейджик	нет	16	5	240
Папки для информации	нет	16	6	96
Итого				1533

Итак, для оснащения учебного процесса потребуется 1533 рубля, из которых 872 рубля (раздаточные материалы, маркер, фломастеры) могут быть использованы и последующих программах обучения.

Рассчитаем общие затраты на один курс подготовки, которые складываются из суммы оплата труда менеджера по персоналу и затрат на оснащение учебных мероприятий. Общие затраты составляют 9533 рублей.

Проведение анкетирования и тестирований персонала поможет оставить индивидуальный план карьеры каждого. Увеличение мотивации в соответствии с данным планом так же необходимо.

В план карьеры сотрудника так же должна входить и мотивация, например, премирование за выполнение всех заданий за месяц. Так же предполагается таким образом снизить текучесть кадров, поскольку в противном случае вся запланированная кадровая политика сойдет на нет.

Введение должности специалиста по обучению и аттестации персонала потребует дополнительных затрат: заработная плата сотрудника, премии и пр. Мотивационная политика так же предусматривает дополнительные денежные средства на ее реализацию в размере 50% фонда заработной платы.

Мотивационная политика обеспечит должное выполнение и соблюдение сроков выполнения работ. Это в будущем создаст репутацию компании и привлечет новых клиентов.

В настоящее же время осуществление предложенных мероприятий не принесет положительного эффекта в плане денежных средств. Все данные мероприятия рассчитаны на будущее, когда такая кадровая политика уже станет неотъемлемой частью работы предприятия, а персонал организации убедится в действии предложенных мероприятий.

Реализация рекомендаций по улучшению финансовых показателей предприятия позволит увеличить показатели использования факторов производства до следующих значений:

- Фондоотдача увеличится на 0,514 руб.

- Коэффициент оборачиваемости оборотных средств увеличится на 2,4, то есть при прочих равных условиях необходима меньшая величина оборотных средств для обеспечения производственного процесса.

- увеличится выработка на одного работника.

Итак, подводя итоги третьей главы, отметим, что при анализе процессов найма, отбора, подбора персонала и расстановки по рабочим местам в ОАО «Автотранс» были выявлены следующие недостатки: в 2009 году в связи с финансовым кризисом коэффициент отбора и качество найма сократились, текучесть кадров выросла. Для достижения эффективного функционирования организации следует оптимизировать процесс поиска, отбора и подбора персонала с целью сокращения затрат на эту работу, сделать набор персонала своевременным, результативным, надежным, экономичным, простым и удобным. Для изменения существующего в организации положения предлагается ряд рекомендаций по совершенствованию системы набора и отбора персонала, методов оценки. Анализируются источники рационального подбора персонала, наиболее подходящие для ОАО «Автотранс». Рассматривается правовая регламентация управления кадровыми процессами. Система найма персонала должна быть выстроена на принципах взаимосвязанности подбора с другими направлениями деятельности отдела кадров и всех этапов подбора между собой, подчиненности процесса подбора персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.

Таким образом, можно сделать вывод о высокой вероятности того, что компания может успешно преодолеть кризисное время, если будет руководствоваться подходящими рекомендациями. ОАО «Автотранс» добьётся успеха, если система управления персоналом и процедура подбора кандидатов на вакантные должности будет в целом пересмотрена, так как в кризисное время необходимо использовать более усовершенствованные подходы. Комплексный подход к управлению персоналом позволит компании добиться эффективности в сфере поиска, отбора и подбора персонала.

Анализ деятельности ОАО «Автотранс» выявил острую необходимость выработки концепции совершенствования управления карьерой персонала в организации.

Первым шагом в этом направлении для ОАО «Автотранс» должны стать преобразования в организационной структуре, в частности преобразование действующего отдела кадров в отдел управления персоналом. Центральное место в совершенствовании системы управления на предприятии должен стать механизм планирования карьеры работников. Так же необходимо периодически проводить аттестацию и оценку навыков персонала. Обучение и подготовка персонала в ОАО «Автотранс» также должна производиться в соответствии с индивидуальным планом развития каждого сотрудника.

Так же в главе предлагалось нанять на работу специалиста по обучению кадров, который бы проводил обучающие мероприятия на предприятии, что позволит увеличить качественные показатели работы персонала. Так же было предложено увеличить размер денежных средств на мотивацию персонала на 50%. Это позволит задать некоторый стимул работникам. Так же автором было отмечено, что в настоящее время осуществление предложенных мероприятий не принесет положительного эффекта в плане денежных средств. Все данные мероприятия рассчитаны на будущее, когда такая кадровая политика уже станет неотъемлемой частью работы предприятия, а персонал организации убедится в действии предложенных мероприятий.

Заключение

В заключении следует сказать следующее.

В настоящее время, особенно в посткризисный период, каждый работодатель заинтересован, чтобы в компании трудились высокопрофессиональные, лояльные и мотивированные на результат сотрудники. Профессиональное развитие становится одним из важнейших мотивирующих факторов работников. Зачастую отсутствие карьерных перспектив приводит к снижению активности и вовлеченности персонала в деятельность компании. Выходом из такой ситуации заключается в построении в компании системы управления карьерой персонала.

В настоящее время выделяют следующие функции управления персоналом: планирование персонала; создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям; оценка кандидатов и отбор лучших из резерва; система стимулирования; управление расходами на персонал; профориентация и адаптация; оценка трудовой деятельности и др.

В качестве примера в настоящей работе была рассмотрена система управления кадрами ОАО «Автотранс». В результате проведенного исследования можно сказать, что штат организации укомплектован, водители, работающие в организации занимают, соответствующие должности и имеют соответствующую им профессиональную подготовку. Дополнительного обучения водительского состава (получение категорий водительских прав) не требуется.

при анализе процессов найма, отбора, подбора персонала и расстановки по рабочим местам в ОАО «Автотранс» были выявлены следующие недостатки: в 2009 году в связи с финансовым кризисом коэффициент отбора и качество найма сократились, текучесть кадров выросла. Для достижения эффективного функционирования организации следует оптимизировать процесс поиска, отбора и подбора персонала с целью сокращения затрат на эту работу, сделать набор персонала своевременным, результативным, надежным, экономичным, простым и удобным. Для изменения существующего в организации положения предлагается ряд рекомендаций по совершенствованию системы набора и отбора персонала, методов оценки. Система найма персонала должна быть выстроена на принципах взаимосвязанности подбора с другими направлениями деятельности отдела кадров и всех этапов подбора между собой, подчиненности процесса подбора персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.