Интеграция финансово-экономических и учетных бизнес-процессов хозяйственной организации: управленческий аспект

Размещено на http://www.allbest.ru/

Интеграция финансово-экономических и учетных бизнес-процессов хозяйственной организации: управленческий аспект

Олянич Д.В.

Важной особенностью переживаемого этапа развития менеджмента организаций является заметное поступательное усложнение внешней среды организаций. Проявлениями такого усложнения можно считать и увеличение количества корректных ограничений по различным аспектам предпринимательской деятельности, и увеличение массы контролирующих институтов (и государственных, и от лица саморегулируемых организаций), и усложнение самого алгоритма поведения организации в рыночной среде. Многие явления внешней среды неуклонно фрагментируются - с разрывом старых связей и образованием новых связей на ином - суверенном - уровне существования.

Естественным и неизбежным следствием таких трансформаций является тенденция к перенасыщению информационной среды управления - там, где информация традиционно была устойчивым "общим местом", простой констатацией, в определенный момент возникают некоторые вариации значений, нетривиальные зависимости, соотношение которых необходимо учитывать и отслеживать. Изменения внешней среды порождают реформы внутренней среды: операции, ранее считавшиеся рутинными, требуют к себе настойчивого внимания, оценки, "ручного" регулирования. Поскольку такие явления множественны, постольку информационная среда уплотняется многократно.

В итоге можно говорить о двуедином процессе вариатизации информационных констант во внешней среде и менеджизации рутинных процессов во внутренней среде организации, что естественно позиционировать как проявление классического закона информированности-упорядоченности для организаций.

Если понимать под рутинным процессом типовую последовательность вспомогательных действий с минимальным анализом информации, то очевидно, что в результате менеджизации сам по себе процесс перестает быть рутинным.

Рисунок 1. Менеджизация рутинных процессов (рисунок автора).

управленческий финансовый офис экономический

Одним из проявлений вариатизации-менеджизации стало повсеместное усложнение задач и алгоритмов деятельности вспомогательных подразделений хозяйственных организаций.

Вспомогательные подразделения, ранее обеспечивавшие учет движения кадров, на данном этапе призваны заниматься их активным подбором, фильтрацией, моделированием карьерного роста персонала, осуществлением политики мотивации труда. Многие организации считают целесообразным объединение мотивационных, кадровых и расчетных по зарплате задач в одном подразделении.

Вспомогательным подразделениям, ранее осуществлявшим правовое консультирование в связи с хозяйственными спорами и решавшим эпизодические задачи в связи с трудовыми спорами, теперь вменено в обязанность упреждающее правовое обеспечение всего комплекса бизнес-процессов организации.

Трансформация вспомогательных подразделений экономического, финансового и учетного профиля сложнее и ответственнее всего, поскольку каждая из вновь приобретаемых ими управленческих опций в данной сфере является весьма чувствительной с точки зрения общего благополучия организации.

В данной связи правомерным, с нашей точки зрения, выглядит предлагаемый подход к повышению эффективности в целом организации посредством позиционирования комплекса вспомогательных подразделений экономического, финансового и учетного профиля в качестве особого института, интегрирующего имеющиеся технологические и иные ресурсы указанных подразделений. На наш взгляд, следует определить ряд понятий, обладающих смысловой нагрузкой, которые окажутся востребованы в дальнейших изысканиях, в частности, понятие финансового бэк-офиса.

Классические (точнее - привычные) представления о финансовом бэк-офисе (ФБО) включают в себя понимание роли и места отделенных друг от друга подразделений, осуществляющих функциональное обслуживание определенных групп вопросов и оказывающих подручную (иногда - совместную) помощь руководству организации по конкретным профильным проблемам. Обязательным было наличие двух подразделений - бухгалтерии и экономического отдела. Прочие подразделения учетно-финансового профиля могли создаваться в крупных организациях с целью "разгрузить" основные подразделения ФБО. На определенном этапе развития организаций такое положение вещей могло считаться нормальным.

Бухгалтерия в организации считалась центральным и обязательным звеном ФБО. В известном смысле бухгалтерия могла считаться самодостаточным подразделением, поскольку аккумулировала подавляющую часть компетенций не только собственно учета, но и финансов. Бухгалтерия устанавливала документооборот, вела счета синтетического и аналитического учета, все виды отчетности, занималась проведением наличных и безналичных платежей, планированием cash-flow, работой с дебиторами, взаимоотношениями с контролирующими органами, начислением заработной платы - и еще многим другим. Стабильность бухгалтерской функции в организации в значительной мере определяла стабильность управления в целом. При этом система бухгалтерского учета как организационный феномен представляла собой достаточно жесткую конструкцию, не предполагавшую сколько-нибудь заметной свободы составляющих элементов (наличия технологических и методологических альтернатив). Подавляющее большинство возникавших производственных задач решалось либо по заранее установленным алгоритмам, либо путем приведения к ним. В этих условиях свобода была бы ненужным и даже вредным излишеством. Для эффективной работы вполне достаточным являлось наличие подробной инструкции, квалифицированного работника, качественного контроля.

Рисунок 2. Типичная схема традиционного ФБО (рисунок автора).

Экономический отдел организации, опираясь на классическую методологию финансового менеджмента, подобно бухгалтерии, решал весьма широкий спектр задач от бизнес-планирования и расчета заработной платы до обоснования норм и нормативов. Его деятельность также определялась набором детерминированных бизнес-процессов, базировавшихся на инструкциях. Разумеется, в силу специфики деятельности, система работы экономического отдела отличалась большей степенью свободы, чем бухгалтерии. Однако, итогом деятельности также являлись по большей части типовые самодостаточные решения. В ином не было необходимости.

Бухгалтерский и экономический сегменты ФБО на уровне оперативных решений были практически независимы друг от друга. Экономический отдел создавал планы деятельности, бухгалтерия количественно фиксировала ход их реализации и всесторонне обслуживала эту реализацию. В обоих случаях критериями успешности работы подразделений являлись своевременность и полнота проведенных расчетов.

Таким образом, деятельность не только отдельных подразделений, но и в целом традиционного ФБО можно оценивать, как вполне "заорганизованную" и не требующую какого-либо управленческого участия. Однако, традиционная структура ФБО организации могла быть адекватна лишь консервативной внешней среде.

Упомянутые процессы усложнения внешней среды сформулировали вызовы для традиционных технологий работы подразделений ФБО и определили неизбежность их интеграции на основе технологических и организационных трансформаций. Из этого и исходит новое понимание сути ФБО.

Так, ввиду усложнения коммерческих технологий значительно повысился уровень вариативности учета и налогообложения. На смену единственно верным учетным решениям в ряде случаев пришли допустимые варианты решений. Соответственно этому, возникли различные варианты налоговых последствий. Как один из итогов бума информационных технологий - доступность банковских продуктов стала беспрецедентной, породив многообразие доступных путей обеспечения организации оборотными средствами. Естественным следствием стала актуализация задачи выбора оптимума из - порой - десятков вариантов решения.

Рисунок 3. Вариант обновленной схемы ФБО (рисунок автора).

Изощренная рыночная конкуренция стимулировала повышение вариативности методов мотивации и оплаты труда. Широко применяются гибкие системы оплаты труда, предполагающие наличие нескольких механизмов стимулирования одновременно.

Во всех упомянутых примерах бизнес-процессы не могут являться саморегулируемыми и замкнутыми на избежание нарушений. Во всех случаях в наличии имеется альтернатива допустимых действий, и, следовательно, существует необходимость осознанного выбора. Кроме того, во всех случаях последствия выбора не могут замыкаться внутри определенного бизнес-процесса, а выходят вовне, прямо или косвенно отражаясь на смежных бизнес-процессах.

Следовательно, можно утверждать, что глубокая менеджизация всего финансового бэк-офиса выступает как объективная необходимость и закономерность. По нашему мнению, лучшим доказательством этому явилось массовое образование в свое время объединенных структур ФБО, возглавляемых финансовыми директорами (CFO). Одной из самых востребованных технологий сегодня является комплексная по сути технология корпоративного бюджетирования. Однако осознанное стремление к комплексности и системности, на наш взгляд, еще не исчерпывает проблемы.

Еще и сейчас нередко на должности финдиректора можно наблюдать "хорошо темперированного бухгалтера" - успешного специалиста, но не слишком умелого управленца. Современный ФБО (в особенности, в крупной организации) - это очень сложная организационная система, требующая профессионального менеджмента, аналогичного применяемому в производственном цикле. Однако, подобный взгляд пока не является устоявшимся.

Интеграционный подход к управлению ФБО организации ставит множество вопросов, требующих ответа.

Очевидно, что на структурно-функциональную архитектуру ФБО при ее формировании, на стабильность финансовых и учетных бизнес-процессов в уже существующей формации - постоянно воздействуют объективные и субъективные факторы внутренней и внешней среды организации. Данное воздействие может считаться специфическим парциальным составляющим общего давления сред на организацию. К факторам прямого воздействия на ФБО необходимо относить: извне - действующее законодательство в области финансов и учета, отраслевую специфику в данной области, региональную специфику законодательства и практики контролирующих органов; изнутри - частную специфику конкретной организации и субъективные факторы. Необходимы изучение механизмов воздействия всех указанных факторов и динамическая оценка каждого из них.

В своей повседневной деятельности структуры ФБО призваны реализовывать различные стратегии финансового поведения организации. Нередко эти стратегии вступают вовнутренние противоречия с технологической целесообразностью деятельности некоторых подразделений ФБО и частными критериями эффективности этой деятельности. При этом для каждого подразделения такое противоречие означает некоторый вынужденный технологический и - иногда - правовой "крен" на грани корпоративных и даже личных рисков, когда подразделением, образно выражаясь, расходуется частный запас прочности. Случается, что последующее ускоренное "выравнивание" одного подразделения вызывает - в силу взаимозависимости и взаимообусловленности - затяжную депрессию другого подразделения.

К примеру, в одном случае при резком сезонном спаде конъюнктуры, когда оборотные средства организации могут упасть практически до нуля, у многих линейных руководителей возникает соблазн ослабить давление на подразделения, обеспечивающие cash-flow, за счет временного искусственного снижения налоговых выплат. В другом случае, накануне собрания акционеров, линейному руководителю необходимо любой ценой показать положительный финансовый результат за период. И в одном, и в другом случае принимается "политическое решение". Технически обеспечить выполнение подобных решений возможно, но - только за счет нарушения технологии отражения документов в учете. В итоге, манипулирование параметрами по состоянию на отчетную дату может не привести к тяжелым правовым последствиям, если по прошествии некоторого времени учет будет нормализован, налоги с пеней уплачены. Однако, как показывает опыт, "перекосы" в учете живут намного дольше "политических решений", которыми они были вызваны. Кроме того, изначально бывает трудно предсказать, на каком именно участке технологической цепи впоследствии "отыграется" ситуация. Наконец, к подобным операциям волей-неволей оказывается привлечено намного больше подразделений и вообще персонала, чем это представляется руководству. Негативный общественный резонанс в среде профессионалов неизбежен.

Необходимо изучение границ технологической эластичности различных подразделений ФБО (определение предельно допустимых значений взаимно сбалансированных отклонений от нормы на основе ситуационного моделирования), типизация внутренних технологических противоречий между подразделениями и оценка их возможных последствий, разработка и обоснование основных методов технологической гармонизации ФБО в условиях директивного целеполагания на уровне организации.

В связи с развитием финансово-учетного направления в аутсорсинге может быть поставлено под сомнение существование развитых ФБО крупных организаций. Необходимо изучение границ применимости финансового аутсорсинга для ФБО средних и крупных организаций.

Очевидно, что для конкретного типа хозяйственной организации с его спецификой должна существовать оптимальная структура управления финансовым бэк-офисом. Необходима разработка методики конструирования структуры ФБО, сопряженной со спецификой бизнес-процессов организации. Наконец, необходима разработка методики оценки предельной эффективности управления ФБО.

В целом целесообразная схема изысканий в области управления ФБО представляется, на наш взгляд, следующим образом:

Рисунок 4. Интеграционный подход к ФБО (рисунок автора).

По нашему мнению, в случае осознанного использования специфического организационно-управленческого инструментария для ФБО, любая хозяйственная организация, добившись за счет него позитивного эффекта в различных плоскостях - экономической, технологической, социальной, бюджетной - получит возможность заметно повысить качество своей деятельности в целом.

Размещено на Allbest.ru