Инструментарий управления формированием и удержанием ключевых компетенций организации в системе конкурент-менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Современные исследования всё чаще посвящены разработке и применению компетентностного подхода в менеджменте. Это связано с повышенным интересом к данной проблематике со стороны крупных международных компаний, а, в последнее время, и ряда российских предприятий ввиду высокой практической эффективности, полученной ими в результате имплементации подобных наработок в системах кадрового менеджмента [1]. Традиционные подходы к поддержанию конкурентоспособности бизнеса основаны на производственных и управленческих технологиях, которые имеют высокий риск копирования конкурентами в краткосрочной и среднесрочной перспективе [2]. Вследствие этого, повышается актуальность новых, проблематичных или невозможных для тиражирования конкурентами разработок, позволяющих повысить конкурентоспособность предприятий. Кроме того, на сегодняшний день многие организации стремятся обеспечить конкурентное преимущество, соответственно каждому руководителю необходимо иметь четкое представление о способностях персонала фирмы для обеспечения поставленных целей в условиях нестабильной внешней среды [3]. Как раз такими характеристиками обладает компетентностный подход, основой которого является инструментарий управления формированием и удержанием ключевых компетенций организации в системе конкурент-менеджмента.

В основе данного подхода лежит механизм, который предусматривает планирование основных стратегических установок бизнеса топ-менеджментом, прежде всего, на этапе формирования организации, когда принимаются решения о том, каким основным видом деятельности фирма будет заниматься и с какими внешними и внутренними условиями это связано. Такие стратегические установки предопределяют развитие тех или иных компетенций организации и, в дальнейшем, корректируются с учётом реально сформированных компетенций, которые являются ключевыми, если они повышают конкурентоспособность бизнеса. Ключевые компетенции организации первоначально определяют то, какие компетенции являются критерием при подборе кадров и подлежат долгосрочному развитию у персонала. При этом, фактически, компетенции организации реализуются в развитии компетенций персонала. Т.е. каждую компетенцию компании (например, широкую сеть партнерских связей) можно аналитически разложить на более детальные составляющие, относимые к работникам, обладающим определёнными компетенциями (например, коммуникабельность, построение отношений, ведение переговоров, честность и ответственность).

Стоит отметить, что, по нашему мнению, компетенции являются формой капитализации человеческих ресурсов, т.е. качеств, знаний, навыков и свойств работников. При этом, следует отличать термин «компетенция», который представляет собой характеристику или свойство, за счет которого имеется возможность выполнять работу на конкурентоспособном уровне, и термин «компетентность», который представляет собой набор компетенций, позволяющий выполнять конкретную работу на конкурентоспособном уровне. Т.е. компетентность существует только применительно к какой-либо работе или задаче и всегда подразумевает наличие определённых компетенций. А компетенция не привязана к какому-либо одному виду трудовой деятельности. В силу достаточно широкого спектра характеристик, которые можно отнести к компетенциям, целесообразно обозначить их классификацию. В результате анализа целого ряда существующих подходов, нами составлена достаточно полная классификация компетенций работников, которая имеет следующий вид (см. рис. 1):

Рис. 1. Общая схема классификации компетенций

1. Мета-компетенция (по сути, представляют собой базовую способность к пониманию, обучению).

2. Когнитивные компетенции (отражают умения отыскивать, обрабатывать, интерпретировать и представлять информацию; также могут трактоваться как основополагающие знания, навыки и способности, позволяющие формировать специальные, узконаправленные компетенции, т.е. обучаться профессиональной деятельности).

3. Личностно-социальные компетенции -- индивидуальные психологические и социальные характеристики и личностные черты, которые можно условно разбить на более детальные подгруппы:

3.1. социальные качества, особенности поведения работника и его отношений с сотрудниками (например, эмоциональное участие, забота о людях, отношения с коллегами, отношения с руководством);

3.2. личностные свойства, основанные на специфике мышления работника, его способностях и особенностях его процессов информационного обмена (например, самоконтроль, настойчивость, наличие чувства юмора, организаторские способности);

3.3. эмоциональные компетенции (специфика процессов эмоционально-информационного обмена работника);

3.4. культурные компетенции (понимание и ориентирование в культурных особенностях представителей разных конфессий и стран).

4. Технологические компетенции -- специальные операционные знания и навыки, приобретаемые работником в результате получения опыта выполнения работы или решения задач. Их можно условно разделить на:

4.1. общепрофессиональные компетенции, используемые в той или иной форме в различных сферах трудовой деятельности, без привязки к конкретной фирме (например, навык презентации, управление временем, планирование);

4.2. узкоспециальные компетенции, которые могут быть применены только в узкой сфере или в определённой компании с учётом уникальных методик (к примеру, знание определённой территории, умение работать с определённым видом оборудования или способность работать со специализированными программными приложениями).

На практике, фирмы внедряют в свои бизнес-процессы определённую компетентностную модель, представляющую собой системно организованную структуру компетенций, сведённых в группы и имеющих определённые индикаторы, посредством которых осуществляется идентификация уровня или наличия конкретной компетенции [6]. Причём, на практике, в подобных моделях целесообразно использовать личностно-социальные и общепрофессиональные функциональные компетенции в силу возможности их конечной детальной классификации в отличие, например, от узкоспециальных компетенций, детально классифицировать которые в некий универсальный перечень не представляется возможным в силу их очень большого и перманентно растущего количества [7].

Инструментарий построения системы управления компетенциями в рамках конкурент-менеджмента включает в себя следующие основные этапы.

1. На первоначальном этапе топ-менеджментом компании инициируется выработка основных стратегических установок и направлений развития, подразумевающих создание определённых ключевых компетенций, которые будут залогом конкурентного преимущества в будущем. Причём, в перспективе, решения принимаются с учётом влияния как внешней, так и внутренней среды организации: учитываются особенности конкурентной среды, политические, макроэкономические параметры, миссия и цели фирмы, корпоративная организационная культура, компетенции, которыми уже обладают работники (см. рис. 2).

Рис. 2. Механизм формирования и развития ключевых компетенций в системе конкурент-менеджмента организации

2. На втором этапе производится выбор или формирование модели компетенций, наиболее подходящей к специфике основной деятельности организации. На практике, наибольшее распространение получила модель «Ломингер», состоящая из 67 компетенций, которые могут быть сгруппированы с различной степенью детализации. Каждую из предложенных компетенций можно отнести к социально-личностным или общепрофессиональным. На данном этапе необходимо учесть совместимость данной модели с реалиями управленческой деятельности в конкретной организации и с императивами, с которыми связано ведение данного бизнеса. Причём, для отдельных компаний, вероятно, более подходящим будет использование низко-детализированной модели компетенций. Так или иначе, сведение компетенций в менее детализированные кластеры или группы позволяет достаточно гибко использовать их как на уровне разного масштаба компаний, так и на уровне рабочих мест, работников и отделов.

3. Третий этап предполагает включение в систему управления отбором и подбором кадров инструментов оценки уровня развития компетенций с использованием специально разработанной матрицы, в которой сопоставляются компетенции персонала с основными должностными позициями кадров в компании (мы предлагаем использовать шкалу от 0 до 5 и производить учёт результатов оценки в бланк-карту). Кроме того, в рамках данного этапа, в качестве дополнительного средства оценки, применяется матрица соотношения компетенций и личностных типов, а также должностных позиций и личностных типов. Примечательно, что могут применяться дифференцированные подходы к типологии людей. Но наиболее существенным условием их имплементации является достаточно точное соотнесение наиболее характерных компетенций с каждым из типов. Как следствие, такие подходы способствуют, во-первых, более точному определению первооснов формирования той или иной уже имеющейся компетенции у конкретного сотрудника, а во-вторых, предсказать потенциально наиболее пригодные и склонные к совершенствованию компетенции и оптимальные пути их развития, учитывая особенности информационного метаболизма или темперамента, характера работника. В-третьих, применение типологии позволяет определить то, с какими типами личности и как будет взаимодействовать данный работник, т.е., фактически формировать эффективные и неконфликтные команды, что, дополнительно позволяет повысить трудовую эффективность как отдельно взятого работника, отдела, так и ускорить формирование конкурентных преимуществ бизнеса в целом.

4. На четвертом этапе осуществляется имплементация программы управления формированием и развитием компетенций работников на основе индивидуального плана развития для каждой кадровой единицы. Данный план представляет собой набор этапов и алгоритмов развития навыков, знаний, качеств и способностей. В роли вспомогательного инструмента выступает матрица заменяемости компетенций, которые являются тяжело-развиваемыми для работника. К примеру, в случае с моделью «Ломингер», такая матрица подразумевает наличие заменителей разной сложности для каждой из компетенций.

5. Пятый этап подразумевает интеграцию специально разработанных методик оценки различных показателей компетентности и компетенций, среди которых: уровень развития компетенций организации и персонала, степень соответствия компетенций персонала и компетенций организации. Данные показатели отслеживаются за счёт применения специально разработанных формул. Такие инструменты позволяют контролировать и оценивать изменение компетентностных параметров как в масштабе компании, так и на уровне отдельного работника.

6. Шестым элементом является применение матрицы компетентности и результативности персонала, которая состоит из девяти полей, каждое из которых соответствует определённому соотношению уровня результативности и уровня компетентности работника (см. рис 3). Анализ кадрового состава каждого из полей позволяет сделать выводы о составе и численности квалифицированного кадрового резерва. Результативность вычисляется как сводное значение ключевых показателей работника за определённый период трудовой деятельности. Такие ключевые показатели результативности определяются линейным руководителем работника, либо кадровым подразделением. Компетентность вычисляется по шкале от 0 до 5 в зависимости от количества случаев успешного применения компетенций в прошлом, либо в зависимости от результатов экспертной оценки, выявляющей наличие тех или иных компетенций и позволяющей вычислить общую компетентность.

Рис. 3. Матрица компетентности и результативности кадров в рамках инструментария конкурент-менеджмента организации

компетентностный менеджмент конкурент работник

Каждая кадровая единица определяется в одно из девяти полей на основе параметров компетентности и результативности и в соответствии со шкалой, представленной в матрице. «Низкий» уровень результативности предполагает выполнение работы не до конца, с неудовлетворительными результатами, «средний» уровень -- удовлетворительное и достаточное выполнение работы, «высокий» уровень -- перевыполнение планов. Соответственно, на базе полученных результатов, могут приниматься управленческие решения о направлении части работников на курсы повышения квалификации и тренинги относительно работников, попавших в поля 1 и 2. С другой стороны, таких работников имеет смысл проверить на предмет фальсификации результатов работы или в выполнении работы запрещёнными методами или несамостоятельно. Работники в полях 8 и 9, вероятно, уделяют выполнению непосредственных обязанностей меньше времени, чем положено, либо пользуются ошибочными методиками, либо имеются иные причины, о которых можно узнать, проведя дополнительный анализ. Поле 7 характеризует кандидатов на увольнение (если такие работники имеют большой стаж), либо новых работников, ещё не успевших овладеть должным уровнем компетентности. Работники из поля 3 являются кандидатами на повышение. Рекомендуется проводить анализ подобной матрицы один раз в квартал с последующим обобщающим анализом по итогам года. При этом, результативность и компетентность оценивается как средняя за год.

Практическим результатом внедрения вышеизложенного инструментария конкурент-менеджмента является долгосрочное качественное повышение конкурентоспособности бизнеса. Соответствующая апробация была произведена нами в рамках компаний рынка соков и нектаров Юга России в 2011-2014 гг. и измерения соответствующих показателей их финансово-хозяйственной деятельности, а также показателей уровня развития компетентности и компетенций [4]. Причем, примечательно, что система управления, получаемая в результате внедрения такого инструментария не подлежит тиражированию фирмами-конкурентами в силу её уникальности для каждой организации. Точнее, данный инструментарий является стимулом развития уникальной конкурентоспособности бизнеса, а также превращения знаний, навыков, качеств, способностей и характеристик работников в измеримый в денежном выражении капитал организации. Формой такой капитализации, как раз, и выступает компетенция.

Развитие компетентностного подхода в будущих исследованиях, по нашему мнению, связано, в том числе, с решением проблемы соответствия компетенций, формируемых в рамках образовательной системы в России с теми компетенциями, спрос на которые реально имеется на рынке труда, т.е. с теми компетенциями, которые являются востребованными в организациях и подразумеваемых должностными инструкциями на практике.

Список литературы

1. Архипов, А.Ю. Управление деятельностью предпринимательской структуры в условиях нестабильной внешней среды / А.Ю. Архипов, А.А. Семин // Terra Economicus. - 2012. - № 2 (Т. 10). - С. 95-100.

2. Семин, А.А. Императивы устойчивого развития в системе ценностных предпочтений субъектов предпринимательской деятельности // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3: Экономика. Экология. - 2012. - № 1. - С. 171-178.

3. Семин, А.А. Качество институциональной среды бизнеса в обеспечении устойчивого развития предпринимательства в России // Экономика устойчивого развития. - 2012. - № 9. - С. 15.

4. Труфанов, С.А. Сравнительный анализ моделей формирования и развития компетенций персонала на предприятиях рынка соков // Мир науки, культуры и образования. - М: МНКО, 2014. - №4 (47). - С. 419-421.

5. Труфанов, С.А. Формирование и удержание компетенций в системе мер повышения конкурентоспособности бизнеса // Вестник университета (ГУУ). - М: ГУУ, 2014. - №11. - С. 320-322.

6. Draganidis, F. Competency-based management: A review of systems and approaches / F. Draganidis, G. Mentzas // Information Management & Computer Security. - 2006. - Vol. 14, № 1. - P. 51-64.

7. Cardy, R.L. Competencies: Alternative frameworks for competitive advantage / R.L. Cardy, T.T. Selvarajan // Business Horizons. - 2006. - Vol. 49, № 3. - P. 235-245.

Размещено на Allbest.ru