Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

по направлению подготовки 38.03.02

образовательная программа «Менеджмент»

Разработка стратегических альтернатив для ИТ-компании ООО «Neuron.Digital»

Клименко Павел Сергеевич

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии
• 1.1 Понятие «стратегия» и основные подходы к его определению
• 1.2 «Пирамида» стратегий
• 1.3 Классификации стратегий
• 1.4 Стратегический процесс
• 1.5 Методологический аппарат стратегического анализа
• Глава 2. Разработка стратегических альтернатив для компании «Neuron.Digital»
• 3.1 Рынок ИТ-услуг: объем и потенциал развития
• 3.2 Общая характеристика «Neuron.Digital»
• 3.3 Анализ внешней среды: макро и микроокружение
• 3.4 Анализ внутренней среды
• 3.5 Построение матрицы SWOT-анализа
• 3.6 Подбор релевантных стратегических альтернатив
• Заключение
• Список литературы

Введение

В настоящее время в условиях все более усиливающейся конкурентной борьбы, информатизации и глобализации рынков, ускорения темпов развития технологий, роста числа рыночных игроков и стандартов качества товаров и услуг предприятия имеют все меньше времени для адаптации к стремительно меняющейся среде. Организации, которые не успевают адаптироваться, используют неэффективную в новых условиях стратегию, теряют связь с потребителем, отстают технологически и перестают чувствовать тенденции рынка, в итоге проигрывают конкурентам и, как результат, прекращают свое существование. Помочь выдержать рыночную гонку и победить в ней призваны правильно и взвешенно сформулированные стратегии. Зачастую стратегический менеджмент (в особенности небольших российских организаций) недооценивает важность разработки стратегии и постоянного мониторинга внешней и внутренней среды, тем самым преуменьшая свои возможности по адаптации к изменяющейся среде. В то же время именно для компаний малого и среднего бизнеса пристальное внимание к разработке стратегических альтернатив развития имеет большую важность, так как «у них меньше финансовых, материальных ресурсов, невысокая численность персонала и те немногочисленные ресурсы, которые малое или среднее предприятие имеет, оно должно распределить и использовать наилучшим в данной ситуации образом», [20, c. 2].

ИТ-компания «Neuron.Digital», рассматриваемая в настоящем исследовании, находится в состоянии упадка. Кризисная ситуация, произошедшая с главным клиентом компании российским холдингом News Media, лишила «Neuron.Digital» львиной доли заказов и соответственно прибыли. Компания столкнулась с резкой необходимостью переориентироваться на поиск новых клиентов, но внезапно осознала, что ни структурно, ни компетентно, ни стратегически не готова к высококонкурентной борьбе, имеющей место на рынке ИТ-услуг в целом и веб-разработки в частности. Таким образом, рассмотрению этой актуальной для организации проблемы и будет посвящена практическая часть настоящей работы. Выбор вышеуказанного кейса в рамках настоящей работы продиктован возможностью продемонстрировать применение теоретических знаний и инструментария в области стратегического анализа для разработки стратегических альтернатив нуждающейся в этом организации.

Проблемой настоящего исследования является необходимость разработки стратегических мер для переживающей упадок ИТ-организации для ее адаптации к новым условиям внешней среды.

Объектом исследования выступает ИТ-компания «Neuron.Digital», предоставляющая услуги в области разработки веб-сервисов (сайтов, веб-порталов, промо-страниц и т.д.) под заказ клиентов. Предметом исследования являются стратегические альтернативы, призванные адаптировать ИТ-организацию к изменившимся условиям внешней среды.

Цель работы состоит в разработке стратегических альтернатив компании «Neuron.Digital» для ее перехода от фазы падения к фазе роста.

Достижение цели реализуется выполнением следующих задач:

1. Рассмотреть теоретические аспекты стратегии и ее разработки.

2. Изучить методы стратегического анализа и выбрать наиболее релевантные представленной ситуации.

3. Провести оценку текущего состояния компании, ее действующей стратегии.

4. Произвести анализ внешнего и внутреннего окружения рассматриваемой в контексте работы организации.

5. Разработать на основе проведенного анализа стратегические альтернативы для организации.

По причине сложностей, возникших у рассматриваемой ИТ-компании, и неопределенности менеджмента в дальнейших шагах по выбору новой стратегии «Neuron.Digital» находится в критическом положении, когда конкретные действия необходимо принимать как можно быстрее, так как организация содержит крупный штат высококвалифицированных сотрудников, которые начинают увольняться из-за отсутствия работы и возможностей роста. Результаты настоящего исследования могут помочь предотвратить упадок организации, предоставив менеджменту возможные варианты действий на основе проведенного анализа.

В целях достижения поставленных в исследовании задач будет использован ряд методов сбора и анализа информации.

К методам сбора информации следует отнести:

1) Глубинное интервью, проводимое с представителем проектного офиса, руководителем организации, а также руководителями функциональных групп (разработки, продаж, HR). Интервью необходимо для получения всеобъемлющего представления о положении дел во внутренней среде организации: действующей на настоящий момент стратегии, сильных и слабых сторонах организации, имеющихся ресурсах, а также для получения основных сведениях о микросреде организации, ее конкурентах, партнерах, продуктах-заменителях, клиентах и т.д.

2) Контент-анализ отраслевых публикаций и отчетов консалтинговых компаний необходим для получения информации о внешней среде организации на микро- и макроуровне: для анализа рынка, его возможностей и потенциала, а также конкурентного окружения компании и прочих факторов внешней среды.

В ходе стратегического анализа на основе полученных данных будут использованы такие методы как:

1) PEST-анализ необходим для анализа политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней макросреды.

2) SWOT-анализ будет использован для анализа как внешних, так и внутренних факторов влияния с делением их на сильные/слабые стороны, возможности/угрозы, а также поиска синергии между факторами.

3) SNW-анализ предназначен для деления факторов внутренней среды организации на сильные, слабые и нейтральные (среднерыночные) стороны.

4) Модель 5-ти сил Майкла Портера видится целесообразной в использовании для анализа отрасли. Предназначена для выявления угроз появления новых конкурентов, продуктов-заменителей, а также рыночной власти поставщиков и потребителей и уровня конкуренции.

5) Модель 7S McKinsey представляет собой удобный способ анализа внутренней организационный структуры, бизнес-процессов компании, ее управления, эффективности используемых ресурсов и соответствия всех элементов модели друг другу.

Представим краткий обзор основной литературы, используемой в ходе проводимого исследования. В целях наиболее полной картины будут рассмотрены как труды российских авторов, так и зарубежных.

К первой группе литературы относятся учебные пособия Aaker, D. А. [12], Ansoff, K.R. [13] и Минцберга Г. [24], в которых наиболее полно освещены теоретические аспекты, необходимые для раскрытия тематики настоящей работы. Например, в работе Aaker, D. А. фундаментально раскрывается понятие стратегии, виды стратегического анализа, альтернативные стратегии бизнеса, стратегии роста и внедрение стратегии. В свою очередь Генри Минцберг в своем учебном пособии делает акцент на процессе формулирования и формирования стратегии, организационных факторах и их влиянии на стратегический процесс, также в этой работе он предлагает свою знаменитую модель «5П Стратегии», где рассматривает стратегию как план, прием, паттерн действий, позицию и перспективу.

Ко второй группе источников можно отнести статьи в периодических изданиях. Например, работа Porter, M.E. [16], где он предлагает свою распространенную модель для стратегического анализа «5 сил Портера», описывает эталонные конкурентные стратегии в различных условиях, а также риски подобных стратегий. Затем статья Pearce, II и др. [26], в которой рассматриваются наиболее важные аспекты формулирования и осуществления стратегии концентрированного роста. А также статья Montgomery, C.A. [25], где автор анализирует стратегию диверсификации с различных точек зрения: рыночной власти, ресурсов и агентской теории, а также оценивает связь диверсификации и производительности компании.

К третьей группе относятся отраслевые отчеты авторитетных консалтинговых компаний, таких как McKinsey [18], CompTIA [31], Deloitte [23], необходимые для учета статистической и прогнозной информации при проведении анализа в практической части исследования, также российских исследовательских групп - РАЭК [29] и «Рейтинг Рунета» [28], и статьи популярных информационных служб в сфере ИТ (например, британского CIO [30]) важных для отражения отраслевой специфики. В отчете McKinsey, подготовленным российскими экспертами из этой организации рассматриваются перспективы роста рынка информационных технологий (ИТ) в России. В свою очередь CompTIA и Deloitte подготовили отчеты по состоянию мирового рынка ИТ, а также вероятных направлений его развития. Работы российских исследователей (РАЭК, «Рейтинг Рунета») интересны в первую очередь акцентом на российском рынке и конкретной подотрасли веб-разработки, на которой функционирует рассматриваемая в рамках настоящей работы компания.

В первой главе настоящей работы планируется проведение сбора теоретической информации о стратегии организации, ее видах и структуре. Также теоретическая часть пополнится информацией о стратегическом процессе и используемых в процессе стратегического анализа в практической части настоящего исследования методах для внешнего (макро и микро) и внутреннего окружений. Во второй практической главе будет проведен анализ в соответствии с рассмотренными методами и, как результат, будут выделены наиболее релевантные в сложившейся для организации ситуации стратегии.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии

1.1 Понятие «стратегия» и основные подходы к его определению

Современная рыночная среда отличается динамичностью и высокой скоростью изменчивости. Как ответ на новые вызовы организациям необходим был инструмент для того, чтобы в условиях неопределенности среды обеспечивать жизнеспособность функционирования предприятия и добиваться поставленных долгосрочных целей. Таким инструментом стало стратегическое планирование - деятельность по разработке и поддержанию баланса между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях [3]. Как показывает практика, компании, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование своей деятельности, работают эффективнее и получают прибыль выше средней по отрасли [19].

Сам термин «стратегия» имеет огромное множество толкований, которые изменялись как от автора к автору, так и с течением времени под воздействием усложнения условий ведения бизнеса, поэтому видится целесообразным привести некоторые авторитетные толкования понятия «стратегия» и затем обозначить, что же, в конечном итоге, будет пониматься под стратегией в рамках настоящей проектно-аналитической работы.

Одно из первых толкований стратегии дал А. Чандлер в своей работе «Strategy and Structure: Chapters in History of the American Industrial Enterprise», где объяснял стратегию как определение долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, а также распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей [14].

По мнению Игоря Ансоффа, стратегия - это набор правил для принятия решения, которыми предприятие руководствуется в рамках своей деятельности [1].

М. Портер определял стратегию как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны [9].

Еще одним знаменитым классиком, предложившим свое видение стратегии, был Генри Минцберг, который рассматривал стратегию как единство «5Р»: план (plan), паттерн/шаблон (pattern), позиция (position), перспектива (perspective) и приём (ploy) [24].

А. Томпсон и А. Стрикленд обозначали стратегию как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности [17].

Таким образом, с опорой на различные толкования, в рамках настоящей работы будем понимать стратегию как некий курс действий, определяющий приоритеты стратегических целей и задач, а также необходимые для их достижения ресурсы, и стремящийся перевести организацию из ее текущего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Определив, что понимается под термином «стратегия», перейдем к рассмотрению основных классификаций стратегий, выбор из которых необходимо будет сделать при формировании стратегических альтернатив по результатам стратегического анализа.

1.2 «Пирамида» стратегий

Стратегические решения могут приниматься на разных уровнях функционирования организации. В зависимости от того, на каком уровне такие решения имеют место быть, стратегии различаются на корпоративные, конкурентные, функциональные [7].

Группа корпоративных стратегий определяют общее направление развития предприятия или корпоративной системы в целом (если речь идет о холдинге или корпорации). Основной целью стратегий данного уровня является обозначение общих ориентиров для развития организационной системы в целом, выбор тех элементов, в которые нужно направить ресурсы и инвестиции. Ключевыми вопросами для стратегий корпоративного уровня будут: распределение ресурсов между подразделениями и бизнес-единицами на основе портфельного анализа, изменение организационной структуры, диверсификация производства, интеграция с другими бизнесами, концентрация на определенном продукте или рынке и т.д.

Группа конкурентных стратегий (стратегий бизнес-единиц) является следующим уровнем декомпозиции стратегий после корпоративных. Они распространяются на конкретные хозяйственные единицы предприятия. Основная цель стратегий этого уровня обеспечить эффективное выполнение бизнес-планов отдельных подразделений, направлений, процессов. Конкурентная стратегия призвана усилить конкурентную позицию компании на определенном рынке или сегменте рынка, где принимаются решения об уровне качества продукции/услуг или их ассортименте.

Группа функциональных стратегий разрабатывается под функциональные подразделения, отделы и службы предприятия, что еще на один уровень управления ниже. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, персонал) разрабатывает план для своего финансирования и инструментарий управления в целях достижения своих локальных целей, реализуемых в рамках конкурентных стратегий и, в конечном итоге, в рамках корпоративной.

Комбинацию стратегий всех уровней принято называть «пирамидой» стратегий [5]. Эффективная декомпозиция стратегий в соответствии с пирамидой позволяет донести стратегический замысел до каждой функциональной единицы организации, что особенно актуально в случае больших корпораций, где дистанция даже руководителя одного из функциональных подразделений до топ-менеджмента велика и иногда не подразумевает их прямой контакт. Правильно разработанная «пирамида» дает возможность отмерить необходимую зону ответственности каждому в организации в рамках единого курса и добиться синергетического эффекта в реализации стратегических замыслов.

В последующем повествовании рассмотрим классификацию стратегий в соответствии с установленными в данном параграфе уровнями в «пирамиде» стратегий.

1.3 Классификации стратегий

В стратегическом менеджменте описано множество классификаций стратегий, однако в рамках настоящей работы будут рассмотрены лишь базовые (эталонные) классификации 2-х групп стратегий - корпоративного и конкурентного уровней.

Базовые стратегии корпоративного уровня подразделяются на стратегии роста, стабильности и сокращения [13, 17].

Эталонные стратегии роста

Стратегии роста подразумевают повышение уровня показателей предыдущего периода и направлены на развитие организации. Выделяют 3 группы стратегий роста: концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста.

· Стратегии концентрированного роста [9] связана с изменением продукта и/или рынка. При следовании стратегиям этой группы фирма ищет возможности по улучшению текущего продукта или производит новый, не меняя отрасль, либо ищет пути улучшения своего положения на текущем рынке или переходит на новый с уже имеющимся продуктом. Выделяют следующие подвиды стратегий концентрированного роста:

v Стратегия усиления позиции на рынке. Компания ищет возможности по усилению своих позиций с текущим продуктом на текущем рынке. Требует существенных маркетинговых усилий.

v Стратегия развития рынка. Компания ищет новые рынки для уже производимой продукции.

v Стратегия развития продукта. Компания производит новый продукт, который будет реализовываться на уже освоенном рынке.

· Стратегии интегрированного роста предполагает расширение бизнеса путем добавления новых структур. Как правило стратегии интегрированного роста применяются, когда компания имеет сильную позицию на рынке и дальнейший ее рост посредством стратегий концентрированного роста затруднен, а рисковые и затратные стратегии диверсифицированного роста не рассматриваются в качестве альтернативы расширения. Различают следующие подвиды интегрированного роста:

v Стратегия обратной вертикальной интеграции. Рост организации за счет приобретения и усиления контроля над поставщиками: либо компания покупает уже существующего поставщика, либо создает его сама в качестве дочерней структуры. Данная стратегия предполагает защиту от колебания цен на поставки и оппортунистического поведения поставщиков.

v Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Рост компании посредством приобретения или усиления контроля над агентами рынка, находящимися между организацией и конечными потребителями, то есть дистрибьюторами и сетями сбыта. Стратегия такого типа подразумевает уменьшение оппортунистического влияния дистрибьюторов и сбытовиков либо усиления собственных возможностей по доступу к конечному потребителю.

v Стратегия горизонтальной интеграции. Рост фирмы посредством приобретения организаций с аналогичным видом деятельности. Представляется целесообразным для увеличения своей рыночной доли и масштабирования производственного потенциала.

· Стратегии диверсифицированного роста [25] подразумевают расширение продуктовой линейки, выход на новый рынок, в новую отрасль, с новыми технологиями либо новым продуктом. Стратегии диверсификации применяются, когда компания не имеет возможности развиваться на текущем рынке с текущем продуктом в рамках текущей отрасли. Условия для использования таких стратегий появляются при насыщении рынка, появлении дополнительных свободных средств для инвестирования, возможность получения синергетического эффекта от нескольких бизнес-единиц и т.д. Выделяют следующие виды подобных стратегий:

v Стратегия центрированной диверсификации. Поиск возможностей по производству нового продукта за счет уже освоенных технологий, уже имеющихся мощностей и т.д. Существующее производство остается в центре бизнеса.

v Стратегия горизонтальной диверсификации. Поиск возможностей по производству нового продукта на текущем рынке на основе отличной от используемых технологии. При этом новый товар является сопутствующим основному, его производство использует какие-то существующие элементы системы (не технологические), например, системы сбыта.

v Стратегия конгломеративной диверсификации. Поиск возможностей по производству нового продукта на новом рынке, никак не связанном с основным бизнесом, с отличными от используемых технологиями в основе производства.

Стратегии стабильности [2]

В периоды, когда фаза роста организации заканчивается в связи с различными как внешними, так и внутренними возникшими проблемами, необходимы стратегии для того, чтобы преобразовать свою наступательную стратегию роста в наступательно-оборонительную, взяв заниженные темпы развития для выравнивания, например, финансовых показателей или устранения каких-либо наболевших внутренних проблем. Различают следующие виды стратегий стабильности:

· Стратегия «паузы». Предполагается значительное снижение темпов роста поставок производимых товаров из-за предельной загрузки производственных мощностей. Дальнейшее увеличение нагрузки чревато снижением качества продукции и обслуживания, а также ростом удельных издержек. Реализуется посредством сокращения расходов на продвижение, рекламу и комиссионных дистрибьюторам, также посредством повышения цен на товары для сознательного снижения спроса.

· Стратегия «осторожного продвижения» предполагает поддержание стабильной работы бизнеса в благоприятных условиях, но с неясными будущими перспективами, оценить которые не представляется возможным по причине, например, отсутствия опыта. В рамках такой стратегии происходит подготовка к будущему росту, наступление которого предполагается: делаются запасы сырья и полуфабрикатов, заключаются форвардные контракты и тд.

· Стратегия отсутствия изменений заключается в сознательной «заморозке» роста бизнеса (в стабильной среде). Стратегия подразумевает продолжение текущей деятельности в обычном режиме, но прекращение инвестиций, создания новых продуктов и освоения новых рыночных сегментов. На первое место ставится удержание старых потребителей, увеличение их лояльности посредством специальных программ.

· Стратегия «снятия прибыли» предполагает функционирование в ухудшающихся условиях в надежде на то, что ситуация временна. В ходе ее реализации снижаются не только инвестиции, но и текущие расходы на рекламу, персонал, обслуживание производственных мощностей. В результате, как правило, происходит резкое снижение качества продукции, мотивации персонала и повышение текучести кадров.

Стратегии сокращения [3]

Стратегии сокращения реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после продолжительного периода роста или по причине необходимости повышения эффективности на фоне спадов в экономике или безуспешности бизнеса каких-либо хозяйственных единиц организации. Стратегии группы сокращения являются зачастую единственным способом обновления бизнеса несмотря на то, что обычно проходят не безболезненно. Выделяют 4 вида стратегии сокращения:

· Стратегия сокращения расходов представляет из себя поиск возможностей сокращения издержек и проведение соответствующих мероприятий. Характер настоящей стратегии носит временных характер и акцентирует внимание на устранение относительно небольших источников затрат. Подобная стратегия может выражаться в сокращении производственных затрат, сокращении найма и увольнении сотрудников, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие убыточных мощностей и т.д.

· Стратегия сокращения реализуется, когда фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или даже бизнесов, меняя границы ведения бизнеса в долгосрочной перспективе. В каком-то смысле это более радикальная форма стратегии сокращения расходов, отличающаяся от последней лишь тем, что идет сокращение целых подразделений либо фондов.

· Стратегия «сбора урожая» подразумевает отказ от долгосрочного взгляда на ведение конкретного бизнеса в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть выгодно продан, но который может принести доход при реализации данной стратегии. Она заключается в постепенном снижении затрат на рабочую силу, закупки, снижении производства, но при этом максимальной распродаже имеющегося продукта.

· Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и реализуется, когда организация более не может вести бизнес.

Как только руководство организации выберет наиболее релевантную корпоративную стратегию, по принципу декомпозиции по «пирамиде стратегий» следующий уровень для принятия решений - конкурентный. Классификация базовых конкурентных стратегий была предложена М. Портером [16] и насчитывает 3 основных стратегии:

· Стратегия лидера по издержкам заключается в ориентации компании на широкий рынок и массовое производство продукции. Осуществляется за счет экономии от эффекта масштаба, позволяющего снижать издержки и соответственно цену на продукцию.

· Стратегия дифференциации также ориентируется на широкий рынок, предлагая уникальную продукцию. Конкурентное преимущество появляется за счет расширения продуктовой линейки, наделенной отличными от остальных игроков рынка свойствами, что создает уникальное предложение и привлекает дополнительный спрос.

· Стратегия фокусирования представляет собой модификации двух предыдущих, предлагая уходить от конкуренции на массовом рынке в сторону конкуренции лишь в каком-либо узком сегменте рынка, работая только под узкую целевую аудиторию. Конкурентные преимущества такие же, как и стратегий широкого профиля, только реализуются они под более узкую рыночную нишу.

Таким образом, была рассмотрена классификация базовых корпоративных и конкурентных стратегий, необходимая для определения стратегических альтернатив при дальнейшем анализе. В последующих параграфах будет освещен стратегический процесс, который продемонстрирует последовательность конкретных шагов по разработке стратегии и ее реализации, а также методологический аппарат, с помощью которого будет осуществлен стратегический анализ во второй главе настоящей работы.

1.4 Стратегический процесс

Рассмотрение стратегического процесса видится целесообразным для наглядной демонстрации последовательности этапов, по которым разрабатывается стратегия, вырабатываются стратегические альтернативы, в последствии отбираемые и анализируемые. На схеме ниже показан процесс стратегического управления в организации (рис. 1) [8].

Рис. 1. Процесс стратегического управления

Как видно из схемы, процесс состоит из 8 зацикленных стадий, которые логично вытекают одна из другой:

· определение миссии организации;

· формулирование целей и задач функционирования на базе миссии;

· оценка и анализ внешней среды (на макро и микроуровне);

· оценка и анализ внутренней среды;

· разработка стратегических альтернатив;

· выбор стратегии;

· реализация стратегии;

· оценка и контроль выполнения стратегии.

Рассмотрим более детально каждый подпроцесс стратегического управления [3, 8].

Определение миссии состоит в определении смысла существования фирмы, предназначения и основной цели всей деятельности. На сформулированную миссию ориентируется все дальнейшее целеполагание и соответственно стратегия организации.

Формулирование целей и задач является следующим за определением миссии процессом и ориентируется на уже сформированную миссию. Устанавливаются долгосрочные цели с конкретными метриками (по SMART) по достижимому результату в определенный временной период. Для достижения долгосрочных целей формулируется набор задач, которые представляют из себя дальнейшую декомпозицию цели на нижестоящие подразделения.

Анализ среды состоит из 2-х типов анализа: анализ внешней и внутренней среды. Анализ внешней среды подразделяется на:

· анализ макросреды,

· анализ непосредственного окружения (микросреды).

В рамках анализа макросреды рассматриваются факторы влияния:

· политические процессы,

· правовое регулирование,

· состояние экономики,

· социокультурная сфера общества,

· технологический уровень,

· природная среда и экология и пр.

При анализе микроокружения оцениваются:

· поставщики,

· покупатели,

· продукты-заменители,

· уровень конкуренции,

· потенциальная угроза вхождения новых игроков на рынок.

В результате анализа внешней среды фирма получает сведения о возможностях и угрозах, которые следует учитывать при разработке стратегии.

Анализ внутренней среды предполагает оценку имеющихся ресурсов и возможностей организации в следующих направлениях:

· финансы,

· маркетинг,

· производство,

· орг. структура,

· система ценностей и корпоративная культура,

· система управления,

· состав персонала,

· стиль взаимоотношений и коммуникаций,

· наличие стержневых компетенций.

В результате анализа внутренней среды компания получает представления о своих сильных и слабых сторонах и также учитывает их при разработке стратегии, в процессе которой как раз производится попытка найти баланс между имеющимся потенциалом и рыночными возможностями и ограничениями.

Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии в результате анализа среды организация руководство осознает раскладку сил и корректирует миссию и иерархию целей и задач, начинает формулировать стратегические альтернативы как возможные курсы по достижению заданных целей, затем производит отбор наиболее релевантной стратегии и однозначно фиксирует ее. Важно, чтобы выбор стратегии был взвешенным и опирался как на проведенный анализ, так и на разделяемые всеми членами руководства представления о будущем развитии. В противном случае, необходимо скорректировать общее видение развития предприятия и лишь затем приступить к отбору стратегий.

Реализация стратегии представляет из себя ключевой процесс в стратегическом управлении, так как даже самая удачная стратегическая альтернатива при плохом исполнении может не только не дать ожидаемого эффекта, но и обеспечить организации упадок ввиду крайней динамичности современных рыночных условий. Важно вовлечь все внутренние ресурсы и четко донести декомпозицию стратегии по «пирамиде стратегий» до всех функциональных единиц.

Оценка и контроль подразумевают постоянную оценку соответствия поставленных стратегических целей и мере их достижения в результате реализации выбранной стратегической альтернативы. В случае отклонения, возможна корректировка как стратегии, так и самих целей.

Стоит также отметить, что на практике процессы взаимосвязаны и влияют друг на друга не обязательно в последовательном порядке. Например, есть и такая вариация схемы [3] (рис. 2).

Рис. 2. Структура стратегического управления (по Виханскому)

Отличие схемы выше от той, что была представлена ранее заключается в том, что в данном случае исходной точкой предполагается анализ среды (внешней и внутренней), в результате которого становится понятно, какую миссию и цели организации следует установить, а также разработать и выбрать стратегию, выполнение которой эти цели поможет достичь. В течение всех процессов данной структуры происходит постоянная оценка и контроль, в результате чего происходит корректировка остальных процессов. Тем самым данный подход, показывает взаимодействие всех процессов стратегического управления.

В итоге, был рассмотрен процесс стратегического управления и разработки стратегических альтернатив, а также описан процесс анализа среды, который в определенных толкованиях даже ставят в начало всего стратегического процесса. В следующем параграфе опишем имеющийся в теории стратегического менеджмента инструментарий по анализу среды.

1.5 Методологический аппарат стратегического анализа

Стратегический анализ внешней и внутренней среды производится с целью получения всеобъемлющего представления о сфере функционирования компании, выделения необходимого набора факторов, которые позволят четко осознавать, в чем силы и слабости организации, в чем угрозы и возможности внешней среды, какой можно найти баланс, чтобы использовать сильные стороны для максимизации возможностей и предотвращения угроз. Существует множество методов и инструментов, предлагающих удобный способ агрегации всех необходимых перед формированием стратегических альтернатив факторов. В рамках настоящей работы будут детально рассмотрены наиболее распространенные и часто применимые, однако некоторая общая классификация инструментов в зависимости от размера предприятия будет предложена на схеме ниже (рис. 3) [21].

Рис. 3. Общая классификация инструментов стратегического менеджмента

Из всего многообразия инструментов будут рассмотрены PEST-анализ, Анализ 5 сил Портера, SWOT-анализ, SNW-анализ, а также модель McKinsey 7S.

Как уже отмечалось в предыдущем параграфе, анализ среды подразумевает оценку внешней среды (макроокружения и микроокружения) и внутренней среды. Для каждой из этих сред будут описаны инструменты анализа, необходимые для практической части настоящей работы.

Анализ внешнего макроокружения

Самым популярных в использовании инструментом анализа внешнего макроокружения безусловно является PEST-анализ. Он представляет из себя аббревиатуру, состоящую из наименований следующих групп факторов: политические (Р - political), экономические (Е - economic), социальные (S - social), технологические (Т - technological). Для осуществления анализа организации важно иметь информацию о перечне основных причин, оказывающих наиболее существенное воздействие на деятельность организации.

Основные шаги осуществления PEST-анализа [21, 22]:

1. Выявление факторов, имеющих влияние на деятельность компании.

2. Поиск статистики по тенденции и характеру развития каждого выделенного фактора.

3. Оценка вероятности трансформации каждого фактора.

4. Расчет степени влияния каждого фактора.

5. Составление итоговой таблицы PEST-анализа.

На данном этапе дадим краткую характеристику каждой группе факторов.

P - Политические

К группе политических факторов обычно относят различные вопросы, связанные с политикой властей государства, в частности тех ее вопросов, которые определяют взаимодействие с бизнесом: таможенное законодательство, налоговое законодательство, государственное регулирование бизнеса, международные экономические отношения и др. К примеру, приоритетные для развития государства и его политических интересов отрасли обычно получают дотации, что является возможностью для бизнеса. С другой стороны, государство облагает налогами прибыль и имущество юридических лиц и вводит правовые ограничения на осуществления деятельности. Также сюда можно отнести государственные заказы и закупки.

E - Экономические

Группа экономических факторов аккумулирует общеэкономические тенденции страны, экономический рост/спад, рост или сжатие рынка, на котором работает компания, валютные курсы, уровень безработицы, динамика ВВП, инвестиционная активность и пр.

S - Социальные

Социальные факторы связаны с формированием потребительских предпочтений населения. В данную группу факторов относятся различные социокультурные тенденции, происходящие в обществе, такие как демографические вопросы, вопросы моды и традиций, численность населения, распределение доходов, социальная мобильность и другие.

T - Технологические

Группа технологических факторов основывается на возросшей важности использования технологических новшеств, как конкурентного преимущества, поэтому важно следить за технологическими тенденциями, происходящими на рынке, чтобы вовремя внедрять новые технологии и не терять своих позиций. К группе данных факторов можно отнести государственную поддержку инновационных сфер, новые открытия и разработки.

Анализ внешнего микроокружения Для анализа микроокружения (непосредственного, рабочего окружения) в настоящем исследовании будет использоваться знаменитая модель Портера 5 Сил [16].

В рамках данной модели рассматриваются 5 рыночных сил, которые оказывают различной выраженности влияние на анализируемую организацию:

1) угроза появления новых конкурентов,

2) способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию,

3) способность покупателей добиваться снижения цен,

4) угроза появления на рынке товаров-субститутов,

5) выраженность конкуренции в отрасли.

По мнение Портера, стратегия конкурентной борьбы организации должна преследовать своей целью защиту от влияния перечисленных Сил либо влиять на них с пользой для себя.

Угроза появления новых конкурентов

Возможность появления новых конкурентов в отрасли, как правило, определяется наличием барьеров входа (экономия от эффекта масштаба, дифференциация продуктов, потребность в капиталовложениях, доступ к каналам распределения, правительственное регулирование). Чем выше эти барьеры, тем сложнее войти в отрасль и тем ниже конкуренция, что в свою очередь в долгосрочной перспективе предоставляет возможность получать больший доход.

Способность покупателей торговаться

Покупатели не равны на рынке, а потому имеют склонность торговаться ввиду различных причин. К примеру, низкие доходы покупателей побуждают искать поставщиков с более низкими ценами, небольшие издержки переключения с одного поставщика на другого, закупки в больших объемах, более полная информация о рынке.

Способность поставщиков торговаться

Поставщики также могут оказывать давление и добиваться более выгодных условий сделки. К примеру, когда в отрасли поставщиков концентрация выше, чем в отрасли покупателей, тем самым выбор поставщиков невелик. Также поставщики имеют возможность добиваться более выгодных условий при больших издержках переключения между поставщиками, при уникальности продаваемой конкретным поставщиком продукции.

Угроза появления на рынке товаров-субститутов

Обуславливается потенциальной возможностью либо на уровне технологий, либо на уровне новой продуктовой идеи предложить конкурентами товар-аналог существующему, который может предложить не только альтернативу, но и лучшее соотношение цена/качество.

Выраженность конкуренции внутри отрасли

Уровень конкуренции в отрасли определяет в том числе и ожесточенность борьбы между существующими игроками. Конкуренция ожесточеннее в тех случаях, когда:

· отрасль развивается медленно,

· в отрасли много фирм или они примерно равны по величине и располагаемых ресурсам,

· фирмы несут большие расходы на хранение продукции,

· у фирм высокие постоянные издержки

· различные стратегии и цели у конкурентов,

· серьезные препятствия к выходу из отрасли.

Таким образом, с помощью модели Портера представляется возможным оценить конкурентоспособность организации и ее положение в отрасли.

Анализ внутренней среды

Организовать анализ внутренней среды могут помочь 2 модели: McKinsey 7S и SNW. Первая модель представляет собой способ оценки организации управления в компании, призвана проверить соответствие между всеми 7 элементами модели, 3 из которых «жесткие»: стратегия, система, структура; 4 «мягких»: стиль взаимоотношений, персонал, сумма навыков, система ценностей [13, 15]. На схеме ниже можно видеть взаимосвязь элементов в модели (рис. 4).

стратегическая альтернатива экономический анализ

Рис. 4. Модель «McKinsey - 7S»

«Жесткие» элементы модели получили такую характеристику благодаря тому, что поддаются жесткому контролю и регулированию, «мягкие» в свою очередь таких возможностей лишены. В центре модели авторы поместили систему ценностей, как особый фактор внутренней среды, оказывающий влияние на все остальные.

Характеристика элементов модели, правильное сочетание которых составляет основу эффективного управления:

· Стратегия (strategy) - избранный путь дальнейшего развития.

· Структура (structure) - внутренняя организационная структура, отражающая ее деление на подразделения и распределение власти между ними.

· Системы (systems) - различные фиксированные процедуры и процессы, происходящие в организации такие как: система бизнес-процессов, система принятия решений, систему управления информацией, финансовая система, система компенсаций, система контроля степени удовлетворенности потребителей.

· Состав работников (staff) - трудовые ресурсы, группы кадров, охарактеризованные по различным параметрам (возрасту, полу, образованию и т. д.);

· Стиль (style) - способ руководства организацией, лидерский подход руководства и общий подход организации, а также способ представления себя сотрудниками организации внешним контрагентам.

· Сумма навыков (skills), - способности и умения, отличительные навыки ключевых фигур в организации.

· Система ценностей (shared values) - разделяемые всеми в организации ценности, организационная культура, смысл и содержание основных направлений деятельности, доводимое руководством до своих подчиненных.

Модель McKinsey 7S позволяет оценить систему управления в организации и проверить совместимость всех элементов системы, увязывается ли элемент с общей направленностью системы управления.

Еще одним инструментом внутреннего анализа является модель SNW [17], которая представляет из себя таблицу с множеством внутренних характеристик организации по производству, персоналу, маркетингу, стратегии, орг. структуре и др., и 3 столбца напротив каждой с оглавлением «S» (сильная), «N» (нейтральная), «W» (слабая). В соответствующие столбцы заносится пометка, если характеристика оценивается как сильная сторона, то есть выше среднего по рынку, как нейтральная, то есть равная среднерыночной, как слабая, проигрывающая на фоне среднерыночной.

Таким образом, анализ внутренней среды с помощью указанных моделей позволяет выделить сильные и слабые стороны организации для того, чтобы соотнести их с возможностями и угрозами, которые были выделены посредством PEST-анализа и анализа 5 Сил Портера, в рамках SWOT-анализа, особенности которого раскроются далее.

SWOT-анализ [4]

Этот вид анализа предназначен для соотнесения внутренних особенностей и внешних условий, и поиска позитивных и негативных пересечений в одном из 4-х квадрантов. Матрица SWOT-анализа представлена ниже (табл. 1).

Таблица 1. Матрица SWOT

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные Стороны 1. 2. 3.	Поле СИВ: Стратегические рекомендации по использованию сильных сторон для реализации рыночных возможностей	Поле СИУ: Стратегические рекомендации по использованию сильных сторон минимизации внешних угроз
Слабые Стороны 1. 2. 3.	Поле СЛВ: Стратегические рекомендации по использованию возможностей рынка для ликвидации слабых сторон	Поле СЛУ: Стратегические рекомендации по фокусировке на опасных сочетаниях внешних угроз и слабых сторон и предотвращению их синергии путем использование сильных сторон и возможностей

В колонку слева вносятся слабости и сильные стороны, полученные в результате анализа внутренне среды. В шапку сверху вносятся возможности и угрозы, которые были выявлены при анализе внешней среды организации. В пересечениях - квадрантах ищутся все возможные синергии при попарном сочетании факторов. Найденные синергии заносятся в квадрант.

В результате соотнесения в каждом квадранте матрицы образуется ряд стратегических рекомендаций (синергий), которые помогут сформулировать стратегические альтернативы.

Таким образом, в 1-ой главе настоящей работы были рассмотрены теоретические аспекты стратегии, ее классификации, процесс, а также методология проведения стратегического анализа. В последующем изложении, на основе изложенной в данной главе информации, будет осуществлен стратегический анализ на примере организации «Neuron.Digital».

Глава 2. Разработка стратегических альтернатив для компании «Neuron.Digital»

3.1 Рынок ИТ-услуг: объем и потенциал развития

Всесторонний анализ компании «Neuron.Digital» целесообразно начать с рассмотрения рынка ИТ-услуг, на котором действует компания.

Обращаясь к отрасли информационных технологий (ИТ), действие в рамках которой осуществляет рассматриваемый в настоящем исследовании представитель малого бизнеса, компания «Neuron.Digital», с опорой на отчеты крупнейших мировых консалтинговых компаний можно утверждать, что ИТ - одна из самых быстрорастущих и меняющихся отраслей на мировом рынке, [2]. Для данной отрасли характерны высокая степень конкуренции среди большого числа как небольших, так и крупных компаний, динамичность, а также стремительно увеличивающийся объем рынка и рост спроса на ИТ-услуги. К примеру, согласно отчету CompTIA в 2018 году рынок ИТ вырастет на 5%, а его суммарный объем в мире вырастет с $4.5 до $4.8 трлн. (включая объем рынка США в $1.5 трлн.), [31]. Исследовательская консалтинговая компания в области ИТ Gartner предлагает более оптимистичный прогноз - рост на 6,2% за 2018 год, но объем рынка оценивает меньше - около $3,7 трлн, [32]. На диаграмме ниже (рис. 5) показан прогноз рынка в разрезе различных подотраслей ИТ в мире до 2022 года. Интересующее в ракурсе рассмотрения настоящей работы направление ИТ-услуг также претерпевает рост.

Рис. 5. Прогноз мирового рынка ИТ

На российском рынке ситуация несколько хуже ввиду экономических трудностей страны и низкой инвестиционной привлекательности среди зарубежных инвесторов. По данным McKinsey с 2011 по 2015 год объем цифровой экономики вырос на 59% (на 1,2 трлн. руб.) и составил 3,2 трлн. руб., что в 8,5 раз быстрее чем остальные сектора экономики страны, [18]. Объем инвестиций частных компаний в цифровизацию составляет 2,2% ВВП, что является отстающим показателем от цифровых стран-лидеров. К примеру, в США объем инвестиций составляет 5% ВВП, в странах Западной Европы - 3,9%. Российские информационные продукты и услуги в то же время обладают слабой конкурентоспособностью на мировых рынках, что доказывается крайне низкой долей экспорта цифровых товаров и услуг - всего 0,5% ВВП, в сравнении с 2,5% в странах Западной Европы, 5,8% в Китае. Также доля частного финансирования исследований и разработок в России сравнительно низка и составляет всего 0,7% ВВП, в то время как в США - 1,9%. Венчурное финансирование в США в 21 раз больше, чем в России, которое помимо своих невысоких показателей в стране, продолжается снижаться на 5% в год. В то же время относительно остальных секторов российской экономики 71% в 2016 году, как отмечает российская ассоциация венчурного инвестирования, общего объема инвестиций приходилось именно на сегмент ИТ. Более того, в России существует сильный интеллектуальный кадровый потенциал, специалисты-разработчики из России пользуются спросом по всему миру, в том числе и в Кремниевой долине.

Таким образом, потенциал мирового ИТ-рынка высок, он стабильно растет и далек от насыщения. ИТ-рынок РФ также обладает значительным потенциалом, но из-за различных внешнеполитических и экономических причин этот потенциал остается нераскрытым. Внутренний рынок информационных продуктов и услуг показывает невысокие темпы роста (а иногда и вовсе падения) относительно ведущих цифровых держав (США, страны Западной Европы, Китай), а также низкую инвестиционную активность, что в конечном итоге составляет неблагоприятный климат для развития новых высокотехнологичных стартапов.

Видится целесообразным перейти от рассмотрения рынка ИТ-услуг в целом к рассмотрению того его сегмента, который максимально узко описывает текущее предложение компании - российский рынок веб-разработки. По данным РАЭК в рамках исследования «Экономика Рунета 2017», объем такого сектора российского ИТ-рынка, как разработка интернет-проектов (мобильная и веб-разработка), в 2017 году составил около 26,5 млрд рублей и вырос на 6% за 2016 год [29]. Стоит отметить, что исследования подобного рода проводятся ежегодно и с 2014 года рынок веб-разработки показывал стабильный рост в 5-6%. При этом количество его участников превышает 5 тысяч, то есть доля каждого отдельного игрока незначительна. Согласно исследованию «Рейтинга Рунета» среди 346 компаний, работающих в вебе, рынок веб разработки стабилизировался, об этом свидетельствует то, что более 51% компаний существуют на рынке шесть и более лет. Более того, около 20 российских топ-студий имеют более 40% всех крупных заказов на рынке, [28]. Это говорит о том, что возможности для роста небольших компаний существенно ограничены несмотря на то, что ротация игроков до сих пор имеет место быть из-за низких входных барьеров. Более половины опрошенных в исследовании организаций заявили, что за год имеют около 20 новых проектов, то есть 1-2 проекта в месяц, помимо этого, в течение года ведутся работы по поддержанию уже запущенных проектов, поисковым оптимизациям. Из опрошенных также около половины работают в низшем ценовом сегменте - то есть проекты стоимостью до 100 000 руб. (рис. 6) Около 36% компаний работают в среднем ценовом сегменте (от 100 до 500 тысяч рублей). И, наконец, лишь 15% компаний выполняют работы в премиум сегменте (от 500 тыс. руб. за проект и выше).

Рис. 6. Средняя стоимость проекта в веб-разработке

По похожему исследованию, проведенному CMS Magazine среди 402 компаний [22], были выделены средние обороты веб-студий за год, которые представлены на диаграмме ниже (рис. 7).

Рис. 7. Средние обороты веб-студий

«Нейрон» действует на рынке Москвы, на котором средний оборот компаний составляет 38 766 500 руб., при этом имея оборот выше среднего, что будет отмечено в финансовом анализе внутренней среды.

Также в вышеуказанном исследовании рассматривался тренд веб-студий на диверсификацию своих услуг, которые в стремлении увеличивать прибыль и бороться за заказы и расширение, пытаются предлагать больший ассортимент услуг.

На диаграмме ниже видно, как увеличивается доля организаций, сочетающих помимо веб-разработки дополнительные услуги по поисковой оптимизации (SEO), разработке под мобильные устрйоства и контекстной рекламе (рис. 8).

Рис. 8. Динамика наращивания дополнительных услуг

Еще одним эффективным способом конкурентной борьбы и оптимизации внутренних затрат, по мнению CMS Magazine, является специализация студий на конкретных отраслях деятельности (медицина, образование, товары для дома, спорт и т.д.) и типах сайтов (порталы, сервисы, интернет-магазины и т.д.). В дальнейшем изложении будет показано, что «Neuron.Digital» также имеет свои специализацию на отрасли СМИ и медиа.

На диаграмме ниже (рис. 9) также видно, как по оценкам самих веб-студий будет расти спрос по конкретным отраслям на их услуги. Из диаграммы видно, что наиболее динамично развивающимся спросом веб-студии признают услуги для бизнес-сектора. В то же время видно, что спрос сектора СМИ и развлекательных порталов, на который ориентируется «Нейрон», также по прогнозам вырастет на 26,6%.

Рис. 9 Ожидания по росту спроса в различных отраслях.

В результате на рынке веб-разработки также наблюдается рост объемов, как и на рынке ИТ-услуг в целом, тем не менее этот сегмент рынка стабилизировался, преуменьшая возможности компаний по росту, коих очень много в отрасли, и вероятно в ближайшие несколько лет будет близок к насыщению, что делает вхождение новых компаний на этот рынок идеей менее перспективной и заведомо ограниченной в возможностях развития.

В последующем изложении будет дано краткое описание компании, ее деятельности и истории.