* должностная инструкция - перечень функциональных обязанностей и регламент поведения на работе для определенной должности;

* профиль должности - совокупность знаний, навыков и личностных качеств, необходимых сотруднику, чтобы выполнять функциональные обязанности в рамках должностной инструкции;

* единые стандарты работы торгового персонала - свод обязательных для выполнения правил, включая конкретные речевые модули для работы с покупателями.

3. Технология подбора и первичного обучения кадров - это регламентированная процедура приема на работу новых сотрудников и обеспечение необходимого уровня их профессиональной подготовки. Нужно уметь подобрать и подготовить квалифицированный персонал и организовать его ежедневную работу так, чтобы все его действия способствовали достижению количественных целей и соответствовали уровню качественных показателей деятельности.

4. Мотивация и стимулирование персонала. Как заставить или что заставляет сотрудника трудиться и каким образом вознаграждать результат его труда? Здесь речь идет о:

* внутренней мотивации, т. е. о том, что заставляет человека работать «изнутри»;

* видах материального и нематериального стимулирования, т. е. о системе компенсации, которую мы предлагаем за его хороший труд.

5. Контроль и оценка результатов работы - это система сравнения качества работы сотрудников с эталоном. Что именно нужно сделать, чтобы директору магазина не приходилось целый день проводить в торговом зале и следить за тем, чтобы продавцы не бездельничали? Эта область управления персоналом тесно связана с мотивацией. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2004.

Здесь мы опишем особенности:

* ежедневной оценки выполнения сотрудником своих обязанностей;

* периодической оценки уровня достижения сотрудником нужных результатов для планирования его дальнейшей судьбы в компании.

Таким образом, персонал в сетевой организации (и в любой другой) является ключевым звеном. Так как от него напрямую зависит прибыль компании, исходя из этого мы понимаем, что выбор персонала на высшем и среднем уровне управления проходит более тщательный отбор, но на низшем уровне в таких крупных организациях мы можем отметить большую текучку кадров, это связано с:

· Часто причина увольнения закладывается уже на первом этапе, во время некачественного подбора. У такого непрофессионального подбора множество причин: банальная спешка закрыть свободное вакантное место со стороны нанимателя, желание быстрее получить свой гонорар рекрутером, найти уже, наконец-то, хоть какую-то работу претендентом или же просто недостаточное информирование сторон. В 99% случаев такой подход рано или поздно приведет к увольнению.

· После подбора сотрудника ожидает процесс адаптации. Плохая адаптация или, вообще, её отсутствие вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнении может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.

· Успешный процесс адаптации еще не залог успеха в борьбе с текучестью кадров. Большую часть светового дня сотрудник проводит на работе и от того, насколько комфортные условия труда для него созданы, зависит его решение о дальнейшем пребывании в компании.

· Неудовлетворенность руководством - в какой-либо форме, будь то личная неприязнь, недовольство профессиональными качествами или методами управления также может стать причиной увольнения сотрудника. Последние два пункта не ограничиваются временными рамками, поскольку в данном случае все зависит от характера человека.

· Проработав какое-то время, сотрудник, обладающий некими амбициями и профессиональными качествами, начнет задумываться о возможности роста и развития. Отсутствие карьерного роста, профессионального развития и обучения может стать причиной ухода сотрудника. Тут же прослеживается следующая причина увольнения сотрудника - перспектива получения более высокой должности в другом месте, возможность шире применить там свои способности и, соответственно, более высокая заработная плата. Такая практика наблюдается обычно на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги не первопричина. Зарплата - это не прямой детерминант (определитель) удовлетворенности работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся в коллективе, они не лояльны и не мотивированы, а деньги в данном случае - удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.

· Уход сотрудника вслед за своим коллегой, другом, подругой, женой и т. д. - также распространенное явление. Ведь человек - эмоциональное существо.

· Неудовлетворенность сотрудником со стороны руководителя. Некомпетентность сотрудника или же его неспособность работать в коллективе является причиной недовольства руководителя и, соответственно, причиной увольнения. http://hr-portal.ru/article/podbor-personala-torgovyh-setey «Подбор персонала торговых сетей»

Все вышеперечисленные причны текучки кадров, отрицательно сказываются на результатах компании. Сейчас пошла тенденция хотя бы как-нибудь задержать сотрудников, их мотивируют как в материальном плане, так и в нематериальном, отправляют на различные мероприятия, дарят подарки, устраивают праздники и тд.

Рис 4. Основные виды текучести кадров

По данным Белстата текучесть кадров в сетевых организациях составляет 47.7%, тем временем как в госучреждениях 10%. https://probusiness.io/statistics/1708-gde-samaya-vysokaya-tekuchest-kadrov.html «Где самая высокая текучесть кадров» 2016

Вывод по главе 2. Таким образом, мы рассмотрели главные аспекты сетевой организации, а именно то, что помогает расти и двигаться вперед большой компании. Сеть не будет прибыльна и успешна без правильно выстроенной логистики и правильно подобранным персоналом. К сожалению, в российских сетях происходит дисбаланс между правильно вытроенной логистикой и текучкой кадров, но на западе мы видим обратную тенденцию развития сетевых организаций. Управление сетевой организацией, выстраивание правильной стратегии, структуры, логистики и других аспектов любой организации трудоемкий, долгий труд. Многие сети, когда на рынке еще не было такого понятия как сеть, шли к своему успеху 10,15 и более лет, зато сейчас любой начинающий бизнесмен хочет превратить свой маленький бизнес в одну крупную узнаваемую сеть, но не успев он стать маленькой сетью, как он будет поглощён гигантом (например «X5 retail group» поглотил «Седьмой континент», «Копейка» и др). http://comandir.com/2017/08/07/134703-set-sedmoj-kontinent-prekrashhaet-svoe-sushhestvovanie.html «Сеть "Седьмой континент" прекращает свое существование 2017»

«Атака» сетевыми магазинами. С одной стороны для покупателя это возможность покупать товар по желаемой цене, или покупать товар с огромным выбором. Теперь покупатель не задумывается где ему купить тот или иной товар, куда за ним нужно ехать, в каком магазине он продается, за него все решили, ему осталось только зайти в любой магазин возле дома и выбрать то, что он хотел по желаемой цене.

С другой стороны, это плохо для мелких торговцев, так как их вытисняют (уже вытиснили) с рынка, в связи с этим создаются объединения, которые вскоре превращаются в сеть и так по кругу.

Глава 3. Анализ статей на тему «Сетевые организации»

3.1 Статья №1 (см. Приложение №1)

В данной статье мы видим начало противостояния (2011 год) общество и сетевые магазины. Общество в 2011 г. упорно пыталось перебороть сетевые магазины, так как людям казалось, что их обманывают, они привыкли покупать на рынке у «Антонины» натуральный продукт (это только ее слова), а в крупных магазинах, которые окружили их всюду, они не видят даже производителя товара и не верят маркировке. В связи с этим вышли законы о ГОСТе, маркировке, и пр. Люди пытались найти защиту в государстве, которое долгое время не давал им эту защиту. А сетевые магазины все больше и больше поглощали продовольственные рынки. С точки зрения самих организаций, в тот период времени они должны были сами оказать данную защиту потребителю, тем самым вызвать у них доверие на момент поглощения рынков.

Автор отмечает, что появляется новая тенденция "Мой магазин -- это то, чем я хочу казаться". Для примера: купить кукурузные хлопья в супермаркете -- это "для фитнеса", купить их же на оптовом рынке в два раза дешевле -- "отстой". Сети зарекомендовали себя не только как большой ассортимент и выгодные цены, но и люди покупая в них, показывали себя, свой статус. Сейчас на момент самого пика сетей, эта тенденция сохраняется (богатые предпочитают покупать продукты только в «Азбука Вкуса» так как это их статус) и сетевые магазины поймали эту тенденцию и активно ей пользуются, увеличивая ассортимент товара от эконом класса (делая его уже) до премиум (шире). С точки зрения управления такими организациями, они не должны забывать, о том, что существуют люди, у которых сложится впечатление о том, что этот магазин «не по карману», хотя в этом магазине по-прежнему остается средний ценовой сегмент. Однако, они потеряют этот сегмент людей, но приобретут другой, где маржа в 2 раза больше. Тогда вступают аналитики и экономисты и просчитывают, что выгоднее для их сетевой организации. Остаться в одном из этих ценовых сегментов, смешать их или открыть совершенно новый формат магазина. Дело за менеджерами и экономистами.

3.2 Статья №2 (см. Приложение №2)

В данной статье мы видим, что российский рынок почти перенасыщен сетями, покупатели хотят намного больше, чем «низкие цены» и «вечные акции», они хотят сервис, они хотят наслаждаться покупками, а не быть подавленными после них. Настало время решать, куда двигаться дальше, время привлекать специалистов извне знаменитых управленцев, маркетологов, ну или использовать свои ресурсы. В общем, пора задействовать управленческие ресурсы.

1. Тезис об интенсивном росте: необходимо улучшать качество имеющихся магазинов и точечно открываться в перспективных местах. Это одна из причин, почему в сети «Я Любимый» 29, а не 1000 магазинов: зато в каждом магазине можно достичь высокой эффективности и сфокусироваться на качестве услуг.

2. Про гипермаркеты мы скоро будем вспоминать, как про динозавров 100%. Эти гиганты -- своеобразное продолжение открытых неорганизованных рынков (Черкизовский, Лужники и т.д.). Со сменой поколения у людей будет все меньше желания посещать такие места.

3. Магазины у дома. Невозможно рассматривать качество услуг без контекста экономической ситуации в стране. В ближайшей перспективе рентабельность такого бизнеса может быть положительной, только в случае небольшого количества магазинов в «хороших» регионах. Есть определенный спрос на качественные магазины с хорошим сервисом и правильной ассортиментной политикой, однако, в масштабах России этот спрос слишком мал. При обсуждении этого сегмента мы, к сожалению, будем постоянно скатываться в проблему покупательской способности. Снова вступает в силу управленческое решение и решение экономистов. Но нужно пробовать, чтобы понять для нашей это страны или только для запада.

3.3 Статья № 3 (см. Приложение №3)

В данной статье затрагивается очень важный элемент сетей - поставщики.

У дистрибьютеров есть мечта «зайти в сеть»! Они упорно идут к своей цели, ради узнаваемости их бренда, увеличения продаж и тд, они ищут 100 плюсов и видят 0 минусов. Но, к сожалению, когда поставщики пытаются зайти в сеть любым образом, сеть начинает диктовать жесточайшие условия. Они прописывают в своих договорах каждую мелочь, вплоть брать трубки или отвечать на каждое письмо сети. Но это мелочь, по сравнению со скидками, которые просят сети (если очень наглая сеть то они требуют и 50% + 100% возврат) работать на таких условиях просто нереально для поставщика, но большинство из них идут на это, они дают им огромную скидку и ухудшают качество продукции. Как, например, если вы видите в сетевом магазине молоко с очень хорошей скидкой, покупать его не стоит (по крайней мере, Останкинский МК), так как при просьбе сети провести акцию, они дают команду на завод уложиться в минимальные затраты. Сначала такие фокусы имели место быть, и никто об этом не знал, но сейчас поставщиком идут жалобы за жалобой. Но они мечтали стоять на полках сетевого магазина. Мечтали - получите.

Плюс ко всему помимо скидок управленцы сетевых организаций четко планируют сроки поставок, так как если в каком-то отделе недопоставка продажи моментально падают. Чтобы себя обезопасить от этого они ввели систему штрафов для поставщиков (см. приложение №6).

Таким образом, в данной статье затронута важная тема как поставщики. Так как они играют важнейшую роль для сетевых компаний. Казалось, что сетевые магазины должны беречь своих поставщиков, так как это их кислород, но происходит совершенно наоборот в связи с большим предложением на рынке поставщиков. Поэтому сети подстраивают поставщиков под себя как им нужно, а если не получается, то ищут новых. Но хочется отметить, что такое не работает с крупными поставщиками, такими как Кока-Кола и прочее.

3.4 Статья № 4 (см. Приложение №4)

В данной статье отмечается рост одной сети и спад другой. Важной задачей управленцев сетевых организаций найти оптимальный путь развития в самый пик конкуренции. Сотрудники компании «Пятерочки» используют самые разные инструменты завоевания первых позиций среди конкурентов. Сеть стала действовать на покупателей с помощью мощнейшего рычага, такого как реклама, воздействующая на детей. Когда ребенок с мамочкой пойдет в магазин, то ребенок будет настаивать на том магазине, где за покупки дают коллекционные игрушки. С помощью этого рычага компания заработала значительное количество денег.

Также они стали использовать такой прием как «суперакция и повышенная цена на сопутствующий товар». Это такой же рычаг как и предыдущий пример. Если покупатели скупили весь товар по акции и забили все свои пакеты, то они вряд ли пойдут искать сопутствующий товар в другой магазин, поэтому они купят в том же где и купили все по акции. Управленческие решения в этой сфере очень ценны для компании, так как от каждого такого решения зависит прибыль и положение среди конкурентов. Поэтому чтобы попасть на хорошую должность, где принимаются такие решения, нужно пройти сотни собеседований, тестирований, решить практические задачи и после этого с тобой только поговорит твой начальник. Это проводится для того, чтобы уберечь компанию от убытков. Но такие компании готовы платить хорошие заработные платы своим ценным сотрудникам.

3.5 Статья №5 (см. Приложение №5)

В статье говорится о том, что сетевые магазины нуждаются в качественной молочной продукции. Управленческая задача стала такая, чтобы при минимальных затратах на полках магазина стоял качественный продукт, чтобы он не нуждался в рекламе и продавался достаточно хорошо. Один из крупнейших производителей Данон выдвинул предложение выпускать эксклюзивную продукцию для Х5, руководство отрегаировало положительно, так как все управленческие задачи выполнены. Для сетей это куда выгоднее, чем продавать продукты, которые есть в каждом магазине. Для производителя такое партнерство интересно, прежде всего, возможностью больше продавать, т. е. занять больше места на полке ритейлера.

До этого это были единичные случаи, а сейчас это набирает обороты и уже Данон готовит эксклюзивную продукцию для «Магнита». Но не нужно путать эксклюзивный продукт и сетевая торговая марка. Это совершенно новый формат, меняющий представление покупателей по отношению к молочной продукции. Если СТМ мы воспринимаем как дешевый и, наверное не качественный продукт, то эксклюзивная продукция позиционируется как в среднем ценовом сегменте и высококачественная.

Глава 4. Ситуации. Рекомендации менеджеру по управлению сетевой организацией

4.1 Ситуация №1

В отделе маркетинга сетевой организации сформировался слаженный и дружный коллектив. Все пришли в отдел практически одновременно, и у всех была одинаковая зарплата. Руководитель отдела маркетинга распределял нагрузку между сотрудниками равномерно (насколько было возможно), и в коллективе по этому поводу никогда не было недовольства, все считали, что все справедливо. Через полтора года одна сотрудница отдела изменила свое отношение к работе. При этом явных причин для этого не было. Но она стала часто брать отгулы, отказываться выполнять поручения по разным причинам. Имея ребенка, постоянно брала больничные. Когда поставили новую программу автоматизации и учета, она не очень вникала в разъяснения специалиста о принципах работы этой системы. А затем постоянно обращалась к коллегам за помощью, чтобы совершить элементарные действия в программе. Параллельно она очень активно проводила свою политику дружбы по отношению к руководителю. То принесет угощения, то заглянет к нему поболтать на пару минут, то сделает комплимент. А недавно объявила во всеуслышание, что поступила в университет на второе высшее, чтобы развиваться по карьерной лестнице. На что руководитель отреагировал одобрительно. В коллективе у многих сотрудников было высшее образование, а некоторые имели степень магистра или кандидата наук. Два специалиста недавно получили сертификаты, окончив курсы повышения квалификации. Но у всех складывалось впечатление, что перспектива роста есть только у нее. В результате в коллективе начались волнения. Сотрудники то и дело говорили о своей коллеге и о руководителе. Многие считали, что они больше достойны, получить повышение. Как успокоить коллектив, какие меры предпринять в отношении других сотрудников?

Решение.

Ситуация рассматривается соискателем в целом, он отсылает к локальным документам компании о карьерном росте. Если такие нормы есть, то все волнения и слухи можно быстро прекратить, объяснив каждому, какие у них возможности. Если их нет, то нужно разработать. Прогнозировать ситуацию можно, но нужно учитывать позицию каждого сотрудника. Если повысят сотрудницу, то кто-то из коллектива может уволиться. Если повысят кого-то из коллектива, то реакция сотрудницы может быть самой непредсказуемой. В больших компаниях это простая ситуация, где нужно принять правильное и быстрое решение. Ведь та сотрудница могла пойти на второе высшее не ради нашей организации, а ради себя, пока здесь ее не особо нагружают, да еще и платят, можно воспользоваться свободным временем, а потом устроиться к конкурентам.

4.2 Ситуация №2

Компания «Авоська» Открывает новый магазин. Открытие магазина не планировалось в ближайший год. Сотрудники кадрового отдела занимаются на данный момент подбором персонала для уже существующих магазинов, им приходит письмо о срочном наборе сотрудников в новый магазин (30 человек). За последние годы продажи в сети магазинов значительно снизился. Часть зарплаты сотрудников магазинов складывается из процентов от продаж и от выполненных планов. Следовательно, управляющие получают меньше, чем могли бы (и чем рассчитывали). Остальным сотрудникам тоже не выдают премиальных, так как нет прибыли. Из-за этого в компании высокая текучесть кадров. На собеседованиях при подборе новых сотрудников умалчивают о том, что в отделе текучка и что еще никто из сотрудников не достиг желаемого уровня зарплаты. Новые сотрудники работают пару месяцев и уходят по тем же причинам, что и те, которые работали до них. На сайтах стали писать отзывы о компании, с советом не устраиваться туда. Но перед отделом кадров стоит задача, набрать сотрудников в новый магазин и укомплектовать старые. Открыть новый магазин решение окончательно, возможно именно он приведет к росту прибыли, так как директора решили применить новую концепцию продаж в сетевых магазинах, и начать пробовать ее именно на новом магазине. Сотрудникам отдела кадров не остается выбора как опять лгать соискателям, чтобы темпы набора увеличились. Какое решение стоит принять сотрудникам отдела кадров? Как уменьшить текучесть кадров?

Решение.

В данном случае они могут на какое-то время позаимствовать старых сотрудников из существующих магазинов, но в таком случае предложить им премию, чтобы они хоть как-то были замотивированы. В это время искать новых сотрудников и просить своих старых писать на сайтах положительный отзыв о компании. Скорее всего начальству стоит задуматься над вопросом «почему продажи снижаются?», возможно им стоит обратиться к специалистам извне, для улучшения качества продаж, для проведения исследований и др.

4.3 Ситуация №3

Рынок общественного питания растет очень интенсивно. В течение последних лет объем услуг в России вырос более чем на 30 %. Современное поколение потребителей предпочитает все больше питаться вне дома. Одной из причин увеличения рынка является рост покупательной способности граждан. Сходить в ресторан или кафе означает не только утолить голод, но и провести время в приятной обстановке. Для тех, чей рабочий день расписан по минутам, удобно питаться фастфудом. Основным в такой ситуации становится скорость приготовления пищи и обслуживания. Многие признают, что сами готовили бы себе еду, если бы деловой ритм жизни не принуждал действовать всегда быстро. Поэтому для компании, в которой Вы работаете, первой и явной задачей является обеспечить быстрое обслуживание. А этот фактор влияет на ассортиментную политику, так как есть блюда, которые можно приготовить довольно быстро, а есть те, которые требуют длительного времени приготовления и поэтому не могут быть включены в меню. Наряду с ассортиментом предприятию нужно соблюсти следующие требования к обслуживанию: - скорость работы с клиентами: меню понятно и наглядно, продажа ведется через несколько касс, пространство удобно для перемещения; - блюда адаптированы для быстрого приготовления; - минимальное обслуживание в стационарных точках (основная обязанность сотрудников - следить за чистотой столов, полов); - отработанные технологии и найм неквалифицированного персонала, то есть главное требование не образование, а выполнение норм гигиены и наличие медицинской карты. Какой персонал Вам понадобится, чтобы все требования работодателя выполнить?

Решение. Очень часто сотрудники отдела кадров в сетевых организациях, должны подобрать универсальный персонал, чтобы он мог и вежливо разговаривать с клиентами и зал держать в порядке, машину принять и прочее. Все в одном, все как любит наше большое начальство. Только отделу кадров еще тяжелее от подбора многофункционального персонала. Менеджер по подбору персонала придерживается мнения, что в компании общественного питания принимают на работу в основном неквалифицированный персонал, и затем новички проходят медицинский осмотр и краткий курс обучения. Чаще всего берут иностранцев из ближнего зарубежья. Поэтому поиск не потребует больших затрат времени и средств. А выполнение условий, указанных в кейсе, в большей степени зависит от того, какие технологии использует компания в приготовлении пищи. Главное, чтобы еда была качественной и быстро готовилась.

4.4 Рекомендации менеджеру

Менеджер в сетевой организации играет важную роль. Каждый менеджер исполняет свою роль и вносит вклад в жизнь компании. Каждое решение принятое управленцами может изменить прибыль компании, как в лучшую сторону, так и в худшую.

Стоит выделить функции менеджеров сетей:

1. Поиск поставщиков, их координирование. Как мы отмечали выше, что поставщики равносильны кислороду в сетях. Поэтому в крупных сетевых организациях существуют подразделения менеджеров, отвечающие за поставщиков определенной группы товаров.

2. Прогнозирование и предугадывание запросов покупателей. Это главный ключ к успеху любой организации. Нужно вкладывать и предугадывать намного раньше, чем покупатели потребуют это.

3. Работа с сотрудниками, которые работают непосредственно с клиентами. Именно от них можно узнать все, что нужно для развития вашей компании. Часто менеджеры считают, что мнение таких сотрудников необязательно и ненужно их спрашивать, это самое большое заблуждение. Потому что от настроя продавцов будет зависеть прибыль магазина. Если они будут услышаны - они будут воодушевлены на развитие своего магазина и так далее.

4. Еще одной важнейшей задачей является работа над развитием, разработкой акций, рекламы и прочего. У менеджеров такого звена в руках находится главный рычаг прибыли. Если сделать неверный шаг, можно сильно пошатнуть как репутацию компании (статус) так и прибыль. Поэтому как правильно в этом штате огромный коллектив, который решает задачи такого уровня. Они советуются друг с другом и принимают общее решение, но ни в коем случае не единоличное.

5. Логистика. Как мы упоминали выше, это играет важную роль в жизни компании, потому что при малейших сбоях, страдает вся компания. Не осуществилась поставка вовремя - нет предложения для покупателей, а они найдут это предложение в другом уже месте. Покупатели перестали ждать, они хотят здесь и сейчас и никогда больше.

Как мы видим, менеджеры в таких организациях выполняют важнейшую роль, при нарушении одного элемента идет разрушение другой и так далее, происходит цепная реакция, нельзя избежать падения в одном и в последующих звеньях. Поэтому компании имеют совершенно построенную систему принятие на работу менеджеров таких звеньев. Им нужна качественная сила, они готовы платить за нее. Недостаточно просто иметь высшее образование, нужно уметь решать практические задания по принятию решений и достижению целей. Как правило, сотрудники, помогающие компании достичь цели, вознаграждаются в двукратном размере.

Важно быть ответственным, готовым рисковать, меняться вместе с компанией и коммуникабельным менеджером, умеющим находить пути решения из любой проблемы.

· Логистика

· Ценообразование

· География

· Финансовый менеджмент

· Налоги и налогообложение

· Бухгалтерский учет

Заключение

В результате исследования была достигнута цель, т.е. были предложены и разработаны методы улучшения управления сетевыми организациями.

Менеджер занимает особое место в сетевой компании. Его роль является одной из главных в организации, так как именно от него зависит принятие управленческих решений. Российский рынок почти перенасыщен сетями, покупатели хотят намного больше, чем «низкие цены» и «вечные акции», они хотят сервис, они хотят наслаждаться покупками, а не быть подавленными после них. Настало время решать, куда двигаться дальше, время привлекать специалистов извне знаменитых управленцев, маркетологов, ну или использовать свои ресурсы.

Менеджерам стоит отметить, что у них есть сильнейших рычаг, которым они могут пользоваться на примерах других сетей и придумывать свое, пока это не опередили другие. Управленческие решения в этой сфере очень ценны для компании, так как от каждого такого решения зависит прибыль и положение среди конкурентов. Поэтому чтобы попасть на хорошую должность, где принимаются такие решения, нужно пройти сотни собеседований, тестирований, решить практические задачи и после этого с тобой только поговорит твой начальник. Это проводится для того, чтобы уберечь компанию от убытков. Но такие компании готовы платить хорошие заработные платы своим ценным сотрудникам.

Сеть не будет прибыльна и успешна без правильно выстроенной логистики и правильно подобранным персоналом. Управление сетевой организацией, выстраивание правильной стратегии, структуры, логистики и других аспектов любой организации трудоемкий, долгий труд. Многие сети, когда на рынке еще не было такого понятия как сеть, шли к своему успеху 10,15 и более лет, зато сейчас любой начинающий бизнесмен хочет превратить свой маленький бизнес в одну крупную узнаваемую сеть, но не успев он стать маленькой сетью, как он будет поглощён гигантом (например «X5 retail group» поглотил «Седьмой континент», «Копейка» и др).

Тем самым мы видим, что для менеджеров, которые мечтают работать в крупных сетях, все двери открыты, нужно только правильно действовать и преподносить себя как подобает менеджеру такой организации.

Conclusion

The study achieved its goal, was proposed and developed methods to improve the management of networked organizations.

The Manager has a special place in the network of the company. His role is one of the most important in the organization, as it depends on management decisions. The Russian market is almost saturated networks, buyers want a lot more than "low prices" and "eternal campaign", they want service, they want to enjoy shopping and not be depressed after them. It is time to decide where to move on, time to bring in specialists from outside of the famous managers, marketers, or to use their resources.

Managers should note that they have the strongest lever that they can use on the examples of other networks and come up with their own, until it was ahead of the others. A management decision in this area is very valuable for the company, as each decision depends on the profit and position among the competitors. So to get a good position where such decisions need to go through hundreds of interviews, tests, practical problem-solving tasks and then you just talk to your boss. This was done in order to protect the company from losses. But these companies are willing to pay a good wage to their valuable employees.

The network is profitable and successful without a properly built logistics and carefully chosen staff. The management of network organization, building the right strategy, structure, logistics and other aspects of any organization is time-consuming, long labor. A network when the market has not been such a thing as the network went to its success 10,15 years or more, but now, any aspiring businessman wants to turn a small business into one big recognizable network, but not having it become a small network, as it will be absorbed by the giant (such as "X5 retail group" has absorbed "the Seventh continent", "Kopeyka" and others).

Thus we see that for managers who wish to work in large networks, all doors are open, you just need to act and present yourself as befits a Manager of such an organization.

Список литературы

1. http://hr-portal.ru/article/podbor-personala-torgovyh-setey «Подбор персонала торговых сетей»

2. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. - М.: Проспект, 2007

3. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2004.

4. Борисова Е.А. управление персоналом для современных руководителей. - СПб.: Питер, 2006

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2005.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное пособие, - М.: ЮНИТИ, 2004 г.

7. Современный менеджмент. Теория и практика. / под ред. А.Г. Комарова, СПб.: Питер, 2006

8. Газета «Ведомости» электронная версия

9. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента, - М.: ИНФРА -М, 2006г.

10.https://probusiness.io/statistics/1708-gde-samaya-vysokaya-tekuchest-kadrov.html «Где самая высокая текучесть кадров» 2016

11. http://comandir.com/2017/08/07/134703-set-sedmoj-kontinent-prekrashhaet-svoe-sushhestvovanie.html «Сеть "Седьмой континент" прекращает свое существование 2017»

12. http://pl-e.ru/w/Организация_эффективной_логистики_для_розничной_сети Организация эффективной логистики для розничной сети

13. Л. Делюкин «Логистические процессы и операции в торговых сетях»

14. https://www.x5.ru/ru/Pages/About/Structure.aspx «структура компании»

15. http://supersales.ru/terminy-i-opredeleniya/upravlenie-setyu-magazinov.html «Управление сетью магазинов» 2016

16. Оучи, У. Методы эффективного управления. - М.: Экономика, 2005.

17. Цыгичко, В.Н. Руководителю о принятии решений. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 145 с.

18. https://finlit.online/torgovoe-delo-knigi/obyazannosti-menedjerov-magazinov-problemyi-22959.html «Обязанности менеджеров магазинов проблемы управления магазином»

19. Мильнер Б. "Управление современной компанией" - 2001г

Приложение №1

Почему мы любим сетевые продовольственные магазины?

Мне нравится творог из топленого молока, который Антонина продает на рынке Сергиева Посада по средам и субботам. Светло-коричневый, тугой, ароматный -- оскорбительна даже мысль об отдаленном родстве этого эксклюзивного продукта с рассыпчатой индустриально-массовой кислятинкой в пачках.

У Антонины по-своему красивое и ответственное лицо, чистые руки, четыре коровы почти рядом с Лаврой. Корма для этих коров заготавливают вдалеке от города фермеры.

Творог от Антонины я бы ел каждое утро. Но не ем. Потому что Сергиев Посад как место продовольственного шопинга для меня далековат, удается попасть на этот рынок не чаще чем раз в полгода. А Москва далека и недружественна для Антонины. Чтобы было выгодно оплачивать место на рынке в Сергиевом Посаде, а не развозить свой продукт по квартирам столичных жителей, она и увеличила число коров с двух до четырех. И теперь в Москву торговать не ездит.

Таким образом, совершить сделку "к общей приятности" нам с Антониной удается крайне редко. Поэтому я обычно заезжаю в сетевой супермаркет и вместо эксклюзивного творога из топленого молока покупаю массовый рядовой продукт. Практически по такой же цене.

Мы все поступаем так: выбирая при покупке продуктов между вкусом, пользой и исключительностью, с одной стороны, и удобством совершения покупки, с другой, мы все чаще предпочитаем удобство. Мы идем в гипер- и супермаркеты за едой не потому, что она там вкуснее, качественнее или дешевле. Просто там удобнее расставаться с деньгами.

В супермаркете "тепло, светло и мухи не кусают". Он почти всегда стоит на нашем пути, куда бы мы ни двигались. В нем можно нагрести сразу целый холодильник еды и прихватить еще воск для обуви, кондиционер для белья и средства для выведения блох у собак.

Что, у вашей собаки нет блох? Но, когда они появятся, может не оказаться под рукой препарата для борьбы с ними. Нет собаки? Но вдруг завтра подарят? Берите -- стоит недорого.

Все, кто хотел, уже прочли в книжках по маркетингу, что в супермаркете человек покупает примерно на 20 процентов больше товара, чем планировал. И чем ему нужно. На этом принципе, в числе прочего, и основано процветание магазинов такого формата. За комфорт при покупке продовольствия мы готовы расплачиваться -- лишними тратами, потерей традиций, ординарным вкусом и малой пользой пищи.

Смотрите, как стремительно исчезает из государственных нормативных документов понятие "качество" продовольствия и подменяется другим -- "безопасность". Последнее объективно и может быть реализовано на безличном индустриальном производстве, в гигантских сетевых магазинах. "Съел и не отравился" -- это понятная в нашем веке норма, ее готово защищать государство.

А вот норма "40 лет ел каждое утро, и все это время прекрасно себя чувствовал" -- это уже личное дело каждого, никакой Роспотребнадзор не сунется в такие взаимоотношения человека с миром. "Качество" -- это понятие слишком субъективно для нашего века глобализации. И к тому же предполагает определенный риск: сегодня творог у Антонины получился бесподобный, завтра еще лучше, а послезавтра, может, и не заладится. И она вынуждена будет сказать, глядя мне в глаза: "Вашего любимого сегодня нет, возьмите вот этого, белого творога -- он получился выше всех похвал".

В сетевом магазине товар определенного наименования есть всегда и, как правило, совершенно одинакового вкуса и состава продукта. Творога из топленого молока нет, зато есть творожки, в состав которых входит полтора десятка ингредиентов. По сути, речь идет о продукте со вкусом творога, но мы сами этого хотели. Торговцы откликаются на наши предпочтения. Это мы хотим, чтобы было так, а не иначе. Продовольственный прилавок -- зеркальное отражение нашего представления о благополучии.

Конечно, мудрость "я -- то, что я ем" по-прежнему верна -- биологически человек меняется не так сильно, чтобы можно было отвергнуть ее. Однако мы часто отмахиваемся от этой содержательной идеи, и на первый план выступает другой тезис: "Мой магазин -- это то, чем я хочу казаться". Для примера: купить кукурузные хлопья в супермаркете -- это "для фитнеса", купить их же на оптовом рынке в два раза дешевле -- "отстой".

Сколько среди нас тех, кто покупает еду в сетях? Эксперты называют разные цифры, но в общем получается что-то около трети. Даже в Москве, говорят, пока меньше половины продуктов проходит через руки ритейлеров. Однако, например, в Санкт-Петербурге в сетях продается чуть ли не более 70 процентов продовольствия. И я своими глазами видел в этом году: чтобы не проиграть конкуренцию сетям, потребительская кооперация в одном из районов Калужской области сделала магазин по образу и подобию известного дискаунтера, с тем же набором всероссийских брэндов на прилавке.

В общем, потребители свой выбор сделали. Хотя лично я всегда буду стремиться к возможности посмотреть в глаза тому, кто приготовил для меня пищу.

Крупные поставщики продуктов тоже любят сети -- за то, что в сетях нет недостатка в покупателях. Они, конечно, пытаются немного изменить правила игры в свою пользу -- так, чтобы не сетевые торговцы, а индустриальные производители и переработчики получали больше прибыли при разделе денег покупателей. Отсюда и сражения вокруг закона об основах государственного регулирования торговой деятельности, который уже год действует в России.

До того, как он поэтапно вступил в действие, в течение пяти лет вокруг законопроекта шла межотраслевая борьба. Которая, казалось бы, закончилась победой поставщиков. Хотя недавно председатель комитета Госдумы по аграрным вопросам Валентин Денисов публично отдал должное сетевым торговцам, признав, что за истекший год они нашли в законе достаточно лазеек, которые позволяют им не упускать своего при разделе дохода.

Валентин Денисов планирует подготовить новый пакет поправок в торговое законодательство. Пока неизвестно, что конкретно будет в законопроекте. Но, скорее всего, ничего, что бы затрагивало реальные интересы покупателей. Скорее всего, поставщики продовольствия и торговцы еще год потратят на выяснение того, как делить между собой какую-то покупательскую копейку. И это, допустим, очень важно для тех миллионов людей, которые работают в индустриальном производстве продовольствия и сетевой торговле. Однако для покупателя ничего нового, скорее всего, в поправках к закону о торговле не будет. Потому что он, покупатель, уже получил то, к чему стремился: ему удобно тратить деньги в продовольственных сетях. А большего он и не требует.

В соответствии с патерналистским представлением о роли государства, могло бы потребовать оно. Но, например, в Доктрине продовольственной безопасности России очень много страниц отведено под описание того, сколько сельскохозяйственного сырья должно быть произведено на территории нашей страны, и сколько -- за границей. Очевидно, на тот случай, если завтра -- война. Потому что в мирной жизни мне как едоку совершенно безразлично, российское, белорусское или французское молоко смешали с гуаровой камедью, регулятором кислотности, ароматизатором, идентичным натуральному, и прочей дрянью, для того, чтобы соорудить "творожок".

И, кстати, в Доктрине продовольственной безопасности России лишь одно предложение посвящено системе распределения этого самого продовольствия. Хотя ответ на вопрос "где купить?", как показывает практика, не менее важен, чем вопрос "что?"

Источник http://foodmarkets.ru/articles/topic/1117

Статья добавлена Pavel_Mal

Приложение №2

У российских ритейлеров нет стратегии?

Федеральные продуктовые сети заигрались в гонку «кто откроет больше магазинов» и забыли про качество услуг. Кто и как сможет использовать этот переломный момент на рынке?

На днях я участвовал в закрытой встрече сообщество кей эккаунт менеджеров и директоров FMCG компаний KAMBLOG (KAM -- Key Account Manager -- отвечает за поставки товара от бренда в сетевые магазины). Приглашенным гостем был Гарретт Джонстон, международный эксперт по ритейлу и маркетингу с 25-летним послужным списком: вице-президент Avaya, вице-президент Ernst&Young, маркетинг-директор МТС, советник ген.директора X5. Разговор получился очень интересным, никто не хотел расходиться до поздней ночи.

Потенциал экстенсивного роста заканчивается

Ключевая идея, которая осталась у меня в голове по итогам встречи: у российских ритейлеров нет стратегии. Последние 10?15 лет они занимались только открытием новых магазинов, и этот экстенсивный рост стал для них идеей-фикс. То и дело в прессе появлялись статьи о том, сколько новых точек в сутки открывают наши федералы, и кто кого обгоняет в размере сети.

Генералов отечественной сетевой торговли можно по-человечески понять и простить: они начинали бизнес, когда народ был настолько голодный, что даже наличие товаров на полке магазина казалось чудом. Непаханность российского поля привела к бурному росту количества магазинов: в лучшие времена Магнит открывал по несколько новых точек в день.

Сети занялись поглощением мелких магазинчиков у дома с помощью франшизы, прямой покупки или высиживания с территории. За последние годы почти в каждой деревне на 1000-2000 человек появились 1-2 федеральных сетевых магазина, а в Москве нашпигованность Пятерочками и Экспресс-Перекрестками уже заметна невооруженным глазом.

Предел роста «вширь» уже близок.

Есть ли будущее у гипермаркетов?

Еще в 2012 году западные ритейлеры обратили внимание, что поток людей в крупных магазинах заметно упал, потому что:

-- Людям лень тратить полдня на поездку в гипермаркет, поиск парковки, поиск товаров и стояние в очереди;

-- Людям жалко даже тратить деньги на бензин;

-- Блуждание по огромному складу вгоняет во фрустрацию и не доставляет радости;

-- Если у вас есть дети, можете умножить негативный фон на два;

-- Персонал в крупном магазине физически не может быть экспертом по всем товарам, поэтому толку от продавцов-консультантов в гипермаркете мало;

-- В интернете можно заказать все, что угодно, не выходя из дома, с доставкой на завтра.

Теперь всплывает другая проблема: наши магазины у дома выглядят унылыми складами на фоне их собратьев из Европы, Азии и Америки. Российские сети до сих пор находятся в парадигме «ура, у нас есть товар в наличии», а зарубежные конкуренты уже перешли в стадию «мы создаем место решения ежедневных вопросов наших клиентов». Эксперты отмечают, что даже условный «Ашан» в Париже и в Москве -- это два разных магазина, и сравнение не в нашу пользу. Т. е. зарубежные сети, которые рубятся в конкурентной борьбе на своих рынках, в России ведут дела не на полную мощность.

Интересно, кто из наших сетевиков первым повернется лицом к покупателю и сделает прорыв на фоне дезориентированных конкурентов?

Как выглядит «магазин у дома» моей мечты?

Для начала определимся с термином «магазин у дома»:

-- 1000--2000 наименований товаров (SKU);

-- Торговый зал в пределах 250-300 кв.м.

С виду -- скукотища, ничего кроме чипсов, пива и крупы не вставишь. Но если немного пошевелить мозгами, можно очень грамотно использовать площадь и поднять желанную «прибыль с квадратного метра полки». Учитывая, что государство постепенно регулирует степень отжатия поставщиков, ритейлерам придется придумывать новые способы заработать.

Выложить на полки по несколько самых ходовых SKU в каждой категории, а остальное -- с возможностью заказать в онлайн-терминалах магазина, с доставкой на завтра.

Такую модель успешно внедряет сеть гипермаркетов мебели и товаров для дома Hoff. Изначально они создавали гипермаркеты по 10?000 кв.м., но потом, для ускорения развития и оптимизации инвестиций, стали открывать магазины в 5?10 раз меньшего размера в формате Hoff Mini и Hoff Home.

Новые форматы стали настоящей площадкой для омниканальных продаж. За счет меньшего ассортимента на площади магазина были размещены терминалы быстрого доступа к сайту с большой витриной и быстрым заказом. При этом, клиент получает высокий уровень сервиса -- доставку мебели на следующий день после заказа.

Учитывая, что продавать приходится не еду, а мебель и товары для дома, что гораздо сложнее, рентабельность мини-форматов почти со старта находится на уровне обжитых раскрученных гипермаркетов. А объем инвестиций в десятки раз ниже.

Сделать вкусный уголок

Хороший кофе на вынос и вразвес, выпечка, салаты, полуфабрикаты:

-- Во-первых, это даст приятный запах и создаст принципиально иное ощущение от посещения магазина. Туда захочется приходить снова и снова. На фоне 99% конкурентов такой магазин будет выглядеть на порядки лучше.

-- Во-вторых, в спальных районах найти хороший кофе и выпечку -- целая проблема. Starbucks, Хлеб насущный, Даблби и им подобные заведения открывают только в очень проходных местах в центре, а молодые мамочки с детьми (самая желанная аудитория) не каждый день могут ездить через весь город. Ничего не мешает договориться с известной кофейной компанией о продаже кофе под их брендом. Кофейне дополнительный пиар, ритейлерам -- любовь кофеманов.

-- В-третьих, это товары с высокой маржинальностью.

Посмотрите для примера на заправки в Хорватии или Польше. На небольших пятачках они организуют микро-рестораны со здоровой едой, которая выглядит так ярко, свежо и вкусно, что на российские заправки с вялыми хот-догами и сухими слойками даже заезжать стыдно.

Поставить сборщик мелочи

Примитивная вещь, которая уже давно применяется за рубежом: человек насыпает в контейнер железную мелочь, затем автомат выдает ему ваучер на покупки в этом магазине. Такие автоматы стоят около 40-50 тысяч рублей в розницу (оптом дешевле), занимают 1 квадратный метр и могут привести вам сотни клиентов в год.

Оказывать дополнительные маржинальные услуги

Печать и копирование с самообслуживанием: успешно работает в Японии и Тайланде в супермаркетах Tesco и 7?11. В тех же магазинах народ регулярно платит за ЖКХ и штрафы, причем, операция проходит так же быстро, как покупка пакета сока.

Настроить мерчендайзинг и кросс-продажи

Выкладывайте кросс-товары друг рядом с другом: вино рядом с сыром и сыр рядом с вином, соусы с салатными листьями и т.п. Решайте проблему клиента, а не заставляйте его носиться по магазину. В этом направлении начали двигаться магазины сети «Я Любимый», и правильно делают -- вино и хороший сыр в России являются очень маржинальными товарами.

Устраивайте дегустации высокомаржинальных продуктов, приучайте народ к новым вкусам. Так производители дорогого алкоголя смогли научить людей, в чем же отличие 12-летнего виски от обычного.

Набирать команду приветливых людей, которые любят оказывать услуги

Еще одна проблема, из-за которой нет желания ходить в наши магазины у дома: зачастую персонал либо не очень хорошо говорит по-русски, либо ведет себя не самым приветливым образом. Возможно, люди не находятся на своем месте, или их не вдохновляют/обучают руководители, или просто подбирают народ без учета желания заниматься сферой услуг.

Понятно, что постоянно поддерживать бодрую команду на 7000 магазинов -- не самая простая задача, но если ее решит кто-то другой, клиенты уйдут к нему.

Сделать свои СТМ не дешевыми заменителями брендовых вещей, а полноценными качественными товарами, которые лучше и дороже обычных брендов

В погоне ритейлера за низкой ценой СТМ-ов отжатые до предела субподрядчики соскальзывают в опасную зону экономии на качестве. Хотя, должно быть наоборот: бренд крупной сети имеет у местных людей сравнимый вес с глобальными брендами и тем более, с локальными. Таким доверием надо дорожить и отвечать за него высоким качеством, а не пытаться продать под ним самые дешевые товары.

Подключить поставщиков к творчеству

На что обычно тратят маркетинговый бюджет? Скучные воблеры, промо-стойки посреди прохода, «товары-по-акции-нежелаете» на кассе. Тоска смертная.

Зайдите для примера в российские магазины игрушек Hamley's. Слава богу, они появились! Наконец-то, менеджеры Детского мира смогут задать себе новые горизонты. Поход в Hamley's -- это радость для ребенка и родителя, дети сами туда просятся.

Хотя, тут стоит сделать положительную ремарку: по словам генерального директора сети Детский мир, Владимира Чирахова: «помимо открытия новых магазинов мы занимаемся реконцепцией старых. У нас порядочно магазинов, которые были открыты более трех лет назад, есть еще старые, причем разные концепции. К сожалению, мы не можем их все отремонтировать одновременно, но так или иначе к этой задаче мы тоже подступаемся».

И еще одна важная цитата главы Детского Мира: «Мы видим, что после реконцепции трафик в магазинах растет, выручка растет».

Кстати, во время написания этой статьи коллеги словно почувствовали наш призыв, и опубликовали планы по строительству нового флагманского магазина возле Кремля. Молодцы!

Понятно, что в продуктовом магазине на 250 квадратов не получится поставить 20-метровую статую из кубиков LEGO, но есть и более компактные форматы: интерактивные мониторы и инсталляции скромных размеров. Устраивайте мозговые штурмы с КАМ-ами и бренд-менеджерами ваших поставщиков, приложите их маркетинговые бюджеты с умом.

Настроить программы лояльности

Эта тема достойна отдельной статьи, которую мы скоро сделаем. На основе опыта Команды-А в проектах по внедрению программ лояльности в ритейле можно сказать, что в России это практически пустая поляна.

Сегодня практически ни один из крупных фуд-ритейлеров России не умеет работать с программой лояльности. Клиенту надо очень постараться, чтобы оформить карту даже в Перекрестке, хотя эта сеть считается ориентированной на повышенный уровень сервиса для среднего класса.

Каждый раз, когда мы приходим к руководству сетевых магазинов в рамках проектов по развитию бизнеса, мы просим предоставить хотя бы минимальную аналитику по сегментации пользователей, популярным товарам, регулярности покупок лояльных клиентов. Зачастую оказывается, что либо карты не привязаны к базе и выдаются просто как скидочные купоны на предъявителя, либо аналитика не собирается по иным причинам.

Сделать услугу доставки по району

В радиусе 1?2 км пешком один курьер может разнести за сутки 30?50 заказов. Даже если сделать доставку стоимостью 150 рублей (а не 250?400 как обычно в Москве), это 100?165 тысяч рублей дохода с курьера в месяц. И сотни довольных клиентов, которые никогда не пойдут к конкурентам пешком.

Активнее развивать е-коммерс и омни-канальность

Среди российских фуд-ритейлеров на этом фронте уже начали двигаться Ашан, Я Любимый, Азбука Вкуса, О'Кей. Магнит начал тестирование онлайн-формата, Перекресток в процессе подготовки онлайн-приложений.

Понятное дело, что 100% онлайн-торговля в сфере продуктов питания пока не получается рентабельной в российских реалиях. Но при грамотном использовании существующей сети оффлайн-магазинов можно получить синергию: продать дополнительный сервис существующим клиентам, привлечь новых клиентов, собрать больше данных о моделях поведения покупателей и давать им более подходящие апсейлы.

Стратегия выхода в онлайн может быть плавной:

-- Для старта сделать самовывоз из магазинов.