Методы управления внутриорганизационными конфликтами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Методы управления внутриорганизационными конфликтами

В данной статье под понятием «стратегическое управление» подразумевается деятельность по формированию миссии, целей медицинской организации и методов их достижения, которые обеспечивают ее развитие в условиях нестабильной внешней среды с помощью изменений как внутри организации, так и ее внешней среды.

Под «разрешением внутриорганизационных конфликтов», мы будем понимать целенаправленное и результативное влияние на конфликтные процессы, которое обеспечивает разрешение значимых задач, переводит конфликты в конструктивное русло; продуманное и преднамеренное влияние на конфликт с целью достижения поставленных задач и целей; это ограничение уровня и накала противоборства между сторонами конфликта с помощью рамок конструктивного воздействия на внутриорганизационные процессы.

Любой вид стратегии управления внутриорганизационными конфликтами связан с экономической стратегией организации. Организация может выбрать следующие виды экономической стратегии: горизонтальная или обратная интеграция, развитие рынков, развитие продуктов, концентрическая, конгломератная, горизонтальная диверсификации, ликвидация и пр.. В практике руководитель организации должен понимать и учитывать тесную взаимосвязь перечисленных экономических стратегий, по причине того, что субъекты одни и те же, следовательно, любая стратегия организации изначально содержит социальные элементы. Любой вид стратегии управления конфликтами взаимосвязан с экономической стратегией организации с целью урегулирования экономических противоречий, которые возникают в процессе взаимодействия субъектов. То есть организация, в первую очередь, это элемент экономической системы общества и различные взаимоотношения субъектов в рамках этой общей системы не могут быть только социальными взаимодействиями. Точнее их назвать социально-экономическими взаимодействиями.

Среди видов стратегий управления конфликтами можно выделить стратегию игнорирования конфликтов на различных стадиях его развития. Для корректного применения этой стратегии требуется высокая квалификация, опыт и знания исследователя. Необходимо определить позицию каждого конфликта в сети противоречий, этап его развития, уровень конструктивных и деструктивных возможностей конфликта. Противоречие, которое показалось на первый взгляд несерьезным, в реальности может оказаться ключевым, но сложно выявляемым по причине своей латентности и глубины.

Считает, что особенно опасным является применение этой стратегии в отношении взаимодействия предприятия с внешней средой организации. В случае неправильной диагностики, есть опасность неправильной оценки внешнего или внутреннего фактора и, дальнейшее, некорректное использование данной стратегии. В свою очередь, все это приводит к ошибочному выбору общей экономической стратегии и снижению конкурентоспособности в результате, например, потери существующих конкурентных преимуществ.

М. Дойч следующим образом формулирует основную задачу стратегии разрешения противоречий в организации с целью снижения уровня конфликтогенности: «Вопрос состоит не в том, чтобы устранить или даже предупредить конфликт,… а в том, как сделать его полезным или, по крайней мере, не дать ему сделаться разрушительным» [1]. Он имел в виду не одностороннюю, а взаимную пользу от конфликта или общее удовлетворение от разрешения решения конфликта.

Более детально этот вопрос рассмотрен Ф. Эмери и Р. Акофф[2]. Они считают, что конфликты требуют не только разрешения, но также вводят понятия ликвидации конфликта и решения конфликта. Ликвидацией конфликта считается изменения в внутриорганизационной среде, по результатам которых участники конфликта перестают конфликтовать. Существуют следующие методы достижения ликвидации конфликта.

Рассмотрим один из них - «изоляция участников». Мы считаем, что данный метод ликвидации конфликта достаточно реалистичен в рамках организации. Особенно если конфликт возник по причине того, что одному сотруднику давали противоречащих друг другу указания, два руководителя. В таком случае изоляция одного из руководителей (лишение его властных полномочий) устраняет причину конфликта и сам конфликт. Этот метод может быть применен и в других случаях, например, разграничение функциональных обязанностей в рамках одного подразделения таким образом, чтобы конфликтующие стороны не взаимодействовали.

Также этот метод можно использовать и при конфликтах с окружающей средой. Например, в случаях когда возникает конфликт с одними из поставщиков, то можно его заменить на другого поставщика или перевести конфликтующий субъект организации в другое подразделение, вывести из бизнес процесса, включающего взаимодействие именно с этим поставщиком.

Следующим методом решения конфликтов является восполнение недостатка ресурсов, из-за которых возникла конфликтная ситуация. Несмотря на то, что это один из самых эффективных методов решения конфликтов, он является и самым нереализуемым, по причине постоянного дефицита ресурсов. И даже если ресурсы имеются, мы считаем, не всегда необходимо использовать этот метод, так как он не во всех случаях гарантирует разрешение проблемы и нейтрализацию конфликта. Так может быть, первоначальная оценка причин конфликта покажет дефицит ресурсов, а в реальности дефицит сформирован по причине недостатков каналов распределения или несбалансированностью функций рабочих мест. В этом случае, количественных изменений недостаточно.

Следующим методом является удаление стороны или сторон конфликта из окружения в котором происходит конфликт. Метод удаления при удалении (увольнение, перевод в другое подразделение) из окружения только одной стороны позволяет решить конфликт только одной стороне, победившей стороне. Решение конфликта с применением силы А. Рапопорт называет “боем”. Такой метод решения конфликта может устраивать только победителя. Как правило, причины конфликта не решаются и при первом же случае проявляются с новой силой.

Наиболее оптимальным методом решения конфликтов, по мнению Л. Понди, являются переговоры. Мы с ним согласны, так как, восполнение ресурсов двух конфликтующих сторон возможно в крайне редких случаях.

Г.Саймон и Дж. Марч также считали переговоры самым эффективным методом решения конфликтов. Системный конфликт ими рассматривался как противоречия между взаимосвязанными группами, условием формирования которых считали совокупность осознаваемой потребности в совместном принятии решения и различия в целях и восприятии реальности сторонами.

Мы считаем, что необходимо признать конфликты нормой в любой организации. В реальной жизни не может быть достигнуто состояние абсолютной бесконфликтности и гармонии во взаимоотношениях. В связи с принятием такого подхода, мы выделим следующие базовые проблемы, которые стоят перед исследователями и конфликтологами:

- необходимость стихийные формы проявления конфликтов сделать более управляемыми и достичь состояния, когда они будут проходит в цивилизованной форме. Выбор технологий, которые в наименьшей степени используют насильственные методы решения конфликтов, в пользу ненасильственных, попытки обратить в пользу для организации любой конфликт - такие задачи стоят перед организацией;

- сотрудники медицинских организаций не сразу находят прямое подтверждение полезных для организации функций конфликта. Не менее значимой является проблема восполнения недостающих знаний в области конфликтологии в управленческой сфере. Значительную роль в регулировании внутриорганизационных конфликтов в медицинских организациях должно играть подразделение управления персоналом, задачей которого является нейтрализация конфликтных ситуации, управление корпоративной средой, внутренним климатом медицинской организации.

Литература

стратегический управление медицинский

1. Дойч М. Разрешение конфликта // Социально-политический журнал. 2007. №1. C.51

2. Акофф P., Эмери Ф. О целеустремленных системах. - Москва: Норма, 2014. - С. 154-155

Размещено на Allbest.ru