Деловое общение как развивающееся явление

Основные типы управления представлены в табл. 5.1.2.

Таблица 5.1.2

Характеристика основных типов управления:

Тип управления Бюрократический	Характеристика Решения принимаются вышестоящим руководителем. Главный рычаг воздействия на подчиненных -- приказы, наказания (т.е. сила). Указанный тип предполагает наличие технологически и организационно дисциплинированных сотрудников, беспрекословно выполняющих распоряжения начальства. Здесь инициатива минимальна
Демократический	Главным рычагом управления является закон, демократический по своему содержанию, обеспечивающий интересы как большинства, так и законопослушного меньшинства
Авторитарный	Главный рычаг управления -- авторитет руководителя при беспрекословном подчинении исполнителей
Рыночный	Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который и является мерилом эффективности этих решений. Основной рычаг воздействия на исполнителей -- деньги
Коллективистский	Главный рычаг управления -- знания, компетентность. Активное и равноправное участие всех высокопрофессиональных исполнителей в принятии решений

Ниже показана взаимосвязь типов совместной деятельности, типов и рычагов управления (табл. 5.1.3).



Таблица 5.1.3

Взаимосвязь типов совместной деятельности, типов и рычагов управления:

Тип совместной деятельности	Тип управления	Рычаг управления
Индивидуальный	Рыночный	Деньги
Последовательный	Бюрократический	Сила
Взаимодействующий	Авторитарный	Авторитет
Творческий	Демократический, коллективный	Знания

Корпоративные стандарты. Корпоративные стандарты являются частью корпоративной культуры и представляют собой правила, которые принято выполнять. В разных компаниях эти правила могут быть разными, но их усредненный перечень сводится к следующему:

· отношения с коллегами (отношения руководителей и подчиненных, поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимозаменяемости, общение при заказчике, порядок повышения квалификации и обучение нового сотрудника);

· отношения с клиентами (приветствие, ведение переговоров, разговоры по телефону, расчеты, поведение в конфликтной ситуации, прощание);

· рабочее место (оформление, поддержание порядка, поведение на рабочем месте, передача его другому исполнителю);

· отношения с внешней средой (защита интересов компании, сохранение коммерческой тайны, способы представления компании).

Корпоративное поведение. Понятие корпоративной культуры включает в себя очень важный аспект, получивший название корпоративного поведения и включающий в себя разнообразные действия, связанные с управлением хозяйствующими обществами. Основные принципы корпоративного поведения стали формулироваться вначале 1990-х гг. в "кодексах корпоративного поведения", принятых в странах с наиболее развитыми рынками капитала: Англии, США и Канаде. Эти кодексы регулировали практику корпоративного поведения, в частности, вопросы обеспечения интересов акционеров, подотчетности директоров и руководства компанией. С тех пор во многих странах изданы кодексы корпоративного поведения с соответствующими методическими рекомендациями.

Ряд названных кодексов содержит правила, повторяющие положения законодательства о компаниях и ценных бумагах. В то же время в них содержатся принципы и правила, юридически не являющиеся обязательными. Правовой статус этих кодексов в разных странах неодинаков. Где-то они являются частью обязательных условий, которые компании необходимо соблюсти для того, чтобы ее ценные бумаги прошли листинг на бирже. В других странах кодекс является документом, носящим лишь рекомендательный характер и не связанный с какими-либо обязательными требованиями.

В России разработан проект кодекса корпоративного поведения. Этот кодекс не подменяет законодательные и нормативные акты об акционерных обществах, а регулирует те вопросы, которые лежат за пределами законодательной сферы. Это вопросы морали, этических норм поведения, правил делового общения и т.п. Основные положения кодекса направлены на поддержание и развитие нормальных, цивилизованных отношений между фирмой, ее партнерами, акционерами и государственными органами управления.

Нормы корпоративного поведения распространяются на хозяйствующие субъекты всех видов, но в наибольшей степени они важны для корпораций. Это связано с тем, что именно в корпорациях имеет место отделение собственности от управления, в связи с чем возможны конфликты между акционерами и руководством компании.

цель норм корпоративного поведения -- защита интересов акционеров, в том числе миноритарных. При этом, чем выше степень защиты интересов акционеров, тем на более существенные инвестиции может рассчитывать компания.

Разработанный в России проект кодекса корпоративного поведения включает в себя следующие принципы:

Доверие между участниками корпоративных отношений -- основа построения внутрикорпоративных отношений;

Отношения между акционерами, членами совета директоров и исполнительными органами общества должны строиться на взаимном доверии и уважении. Взаимное доверие и уважение между участниками корпоративных отношений возможно при условии, что каждый из них добросовестно и без злоупотреблений реализует свои права, исполняет обязанности и руководствуется интересами общества и его акционеров.

Необходимым условием доверия акционеров совету директоров и исполнительным органам общества является установление в обществе такого порядка корпоративного поведения, который обеспечивает равное отношение ко всем акционерам общества, открытость при принятии корпоративных решений и подразумевает персональную ответственность и подотчетность членов совета Директоров и исполнительных органов обществу и его акционерам, а в случае членов исполнительных органов -- их ответственность и подотчетность совету директоров общества.

Этические стандарты формирования корпоративного поведения. Этические стандарты ведения предпринимательской деятельности являются основой формирования политики корпоративного поведения.

Помимо следования действующему законодательству и правилам корпоративного поведения российские акционерные общества должны придерживаться определенных стандартов деловой этики при осуществлении каждодневной предпринимательской деятельности.

Следование деловой этике является не только моральным императивом, но и выполняет функции защиты общества от рисков, поддерживает долгосрочный экономический рост и способствует осуществлению успешной предпринимательской деятельности.

Этические стандарты, наряду с законодательством и наилучшей практикой корпоративного поведения, формируют политику корпоративного поведения общества, базирующуюся на учете интересов акционеров и руководства, что способствует укреплению позиций общества и увеличению его прибыли.

Должностные лица общества должны осуществлять свою деятельность добросовестно и разумно с должной заботой и осмотрительностью, избегая конфликтов с другими должностными лицами и акционерами.

Члены советов директоров исполнительных органов общества, равно как и работники общества, должны выполнять свои профессиональные функции добросовестно и разумно, с должной заботой и осмотрительностью в интересах общества и его акционеров, избегая конфликта интересов. Они должны обеспечивать полное соответствие своей деятельности не только требованиям действующего законодательства, но целям и духу законов, этическим стандартам и общепринятым нормам поведения.

Принятие решений акционерами, членами советов директоров и исполнительными органами общества должно основываться на принципе прозрачности и адекватности, так как рыночная экономика подразумевает, что участники предпринимательской деятельности предоставляют друг другу достоверную информацию своевременно и с уважением норм конфиденциальности. В случае возникновения корпоративных конфликтов члены советов директоров и исполнительных органов, а также другие работники обществ, должны найти пути их решения путем переговоров в целях обеспечения эффективной защиты, как прав акционеров, так и деловой репутации общества.

Равное отношение к акционерам. Корпоративное поведение основывается на равном отношении к акционерам, включая миноритарных и иностранных акционеров. Все акционеры должны иметь возможность получить эффективную защиту в случае нарушения их прав.

Члены совета директоров и исполнительных органов обязаны управлять обществом в интересах всех его акционеров. В числе наиболее серьезных злоупотреблений российских акционерных обществ в сфере корпоративного поведения сегодня следует отметить управление обществами в интересах крупных акционеров общества при сознательном игнорировании прав и интересов миноритарных акционеров.

Права акционеров. Акционерам должны быть обеспечены:

· надежные и эффективные методы регистрации прав собственности на акции, а также возможность свободного и быстрого отчуждения принадлежащих им акций;

· право участвовать в управлении акционерным обществом путем принятия решений по наиболее важным вопросам деятельности общества;

· право участвовать в прибылях общества;

· право на регулярное и своевременное получение полной и достоверной информации об обществе.

К важным корпоративным решениям относятся такие решения, которые в соответствии с Законом "Об акционерных обществах" требуют утверждения их акционерами, а также любые иные решения, приводящие к существенному изменению деятельности или финансового положения общества.

Одним из распространившихся в последнее время злоупотреблений является попытка некоторых российских акционерных обществ разбить заключаемые сделки на ряд взаимосвязанных, но меньших по масштабам сделок в целях оправдания узкой и формальной интерпретации требования утверждения акционерами сделок определенного масштаба.

Злоупотребления в сфере начисления и выплаты российскими акционерными обществами дивидендов распространены повсеместно. Ситуацию необходимо изменить в целях обеспечения основного права акционеров на участие в прибылях общества.

Органы управления общества. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать осуществление членами советов директоров и исполнительных органов общества добросовестной деятельности с надлежащей ответственностью и осмотрительностью, с соблюдением требований законодательства и неизменно в интересах общества и всех его акционеров.

Члены исполнительных органов при осуществлении управления обществом должны следовать решениям совета директоров и проводимой им политике, избегая конфликта интересов, и быть подотчетны членам совета директоров и акционерам общества.

Вознаграждение членов исполнительных органов и совета директоров общества должно зависеть от результатов деятельности общества.

Члены совета директоров и исполнительных органов общества должны нести ответственность перед обществом за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

Сделки общества. Все сделки общества должны осуществляться добросовестно, в интересах общества, учитывать интересы всех его акционеров и иметь целью получение обществом прибыли, а также увеличение стоимости активов общества.

Порядок совершения обществом сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, должен обеспечивать интересы всех акционеров.

Сделки, в совершении которых имеется заинтересованность, должны совершаться на коммерческих условиях, соответствующих сделкам между лицами, не связанными друг с другом, и утверждаться не заинтересованными в них акционерами, членами совета директоров общества на основании представленной до заключения сделки полной информации о такой заинтересованности.

Порядок реорганизации и поглощения общества должен обеспечивать интересы акционеров и возможность осуществления акционерами контроля за действиями органов управления общества в процессе реорганизации и поглощения.

Раскрытие информации. Совет директоров, исполнительные органы и должностные лица общества должны своевременно предоставлять акционерам и друг другу полную и точную информацию о деятельности и финансовом положении общества, о сложившейся в нем практике корпоративного поведения, о структуре капитала и крупных акционерах общества, о вопросах, выносимых на утверждение акционеров. Они не имеют права использовать в личных интересах или в интересах третьих лиц конфиденциальную или иную неравнодоступную информацию об обществе и должны принимать адекватные меры по защите такой информации.

Акционерные общества должны обеспечить такой уровень раскрытия информации акционерам и инвесторам общества, который позволит им принимать взвешенные решения в отношении приобретения или отчуждения акций и других ценных бумаг общества. Должная открытость акционерных обществ перед инвестиционным сообществом способствует привлечению инвестиций и увеличивает капитализацию общества. При этом органы управления общества должны определить границы раскрытия информации, так как раскрытие определенных сведений, неподлежащих обязательному раскрытию в соответствии с действующим законодательством и внутренними документами общества, может не отвечать интересам общества и акционеров.

Необходимым условием доверия акционеров обществу, членам его исполнительных органов и совету директоров является равная возможность для всех акционеров своевременно и оперативно получить достоверную и полную информацию о деятельности общества и его реальном финансовом положении. При освещении своей деятельности общество не должно уклоняться от раскрытия негативной информации о себе, так как она необходима акционерам и потенциальным инвесторам для принятия инвестиционного решения.

Информация о структуре капитала и крупных акционерах необходима для принятия акционерами и потенциальными инвесторами взвешенных решений, а также для выявления сделок с заинтересованностью. Такая информация должна включать в себя информацию об известных обществу договорах между крупными акционерами в отношении осуществления прав голоса по принадлежащим им акциям.

Постоянное совершенствование стандартов корпоративного поведения -- обязанность каждого акционерного общества

Российские акционерные общества должны развивать и совершенствовать стандарты корпоративного поведения, обеспечивающие подчинение действующему законодательству, следование правилам корпоративного поведения, а также этическим стандартам осуществления предпринимательской деятельности.

В частности, общества должны знакомить членов совета директоров, членов исполнительных органов, других должностных лиц и сотрудников общества с правилами корпоративного поведения, а также ввести систему внутреннего контроля, обеспечивающего соответствие деятельности общества существующему законодательству. Этим создаются предпосылки для внедрения наилучшей практики корпоративного поведения и корпоративной этики.

Этапы формирования корпоративной культуры. Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).

Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и в определенном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.

Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.

В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а, следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

· способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса;

· формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.

Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной культуры, имеют и разные перспективы (табл. 5.3.1).

Таблица 5.3.1

Перспективы компаний с различным уровнем корпоративной культуры:

Уровень	Характеристика компании	Перспективы компании
Корпоративная культура	Развитая атрибутика корпоративной культуры; ориентация на получение прибыли, завоевание и удержание позиций на рынке; патриотизм, командный дух	При отсутствии способности учитывать быстро меняющиеся условия макросреды компания может стать неэффективной
Межкорпоративная культура	Открытость, готовность к изменениям. Корпоративная культура компании толерантна к другим культурам, их ценностям, нормам и атрибутам	Дополнительные возможности ведения бизнеса, расширение информационных ресурсов, развитие персонала, стабильное функционирование компании
Культура бизнеса	Готовность к социальному партнерству; взаимное обогащение корпоративной культуры компании и общественных ценностей	Развитые ценности и потребности формируют предпосылки для появления новых направлений деятельности



2. Корпоративная культура как элемент делового общения

2.1 Корпоративная культура: понятие, виды, функции

Для наиболее подробного изучения феномена корпоративной культуры необходимо рассмотреть ее структуру, функции и виды.

Какими бы существенными ни являлись различия в представленных в литературе определениях организационной и корпоративной культуры, еще более существенно различаются представления различных авторов о структуре организационной и корпоративной культуры. Рассмотреть все представленные в источниках точки зрения на структуру организационной и корпоративной культуры не представляется возможным в связи с ограниченным объемом дипломной работы; проанализируем основные взгляды различных авторов на структуру изучаемого феномена.

Наибольший вклад в изучение структуры организационной культуры внес Э.Шейн. Он выделил несколько оснований для разделения организационной культуры на отдельные составляющие. Во-первых, в структуре организационной культуры Э.Шейн выделил следующие уровни:

Поверхностный уровень - уровень артефактов, "включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают зримые продукты группы, такие как архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы".

Подповерхностный (внутренний) уровень - уровень провозглашаемых ценностей: совокупность ценностей, норм и правил поведения (в отношении внутригрупповых отношений и внешних связей), подтвердивших свою правомерность и целесообразность в процессе приобретения группового опыта: "Сохранение верности этим ценностям приводит к их трансформации в самоочевидные представления, подкрепляемые набором вербализованных убеждений, норм и правил поведения. Соответствующие взгляды и моральные/этические правила остаются осознанными и четко сформулированными, они выполняют нормативную или моральную функцию, регулируя поведение членов группы в тех или иных ключевых ситуациях и приучая новых ее участников к тем или иным моделям поведения. Набор ценностей, который находит реальное воплощение в идеологии или в организационной философии, может служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях". Таким образом, данный структурный уровень культуры организации доступен для изучения и может быть исследован путем анализа оценочных суждений, ответов членов организации на вопрос "Почему вы поступаете так, а не иначе?".

Глубинный уровень - уровень коллективных базовых представлений, составляющий суть культуры группы. Базовые представления носят неосознаваемый характер, они не озвучиваются, но всегда подразумеваются. "Если предыдущий уровень характеризовался хорошо вербализируемыми суждениями, то данный уровень включает в себя по большей части то, чему люди в обычных обстоятельствах просто не отдают себе отчета. Это и общая философия фирмы, и стереотипы восприятия действительности, и верования, принимаемые без доказательств". Базовые предположения "представляются членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным". Базовые представления, как правило, "имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи".

На базовые представления огромное влияние оказывает национальная культура, основы которой усваиваются людьми еще в раннем возрасте.

По мнению Э.Шейна, в базовых представлениях заключена сущность культуры группы. Именно они, в первую очередь, определяют, "на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации".

Базовые представления лежат в основе провозглашаемых ценностей и артефактов, и только путем анализа базовых представлений можно правильно истолковать артефакты и дать реальную оценку принятым группой провозглашаемым ценностям. Можно сказать, что базовые представления - это мировоззрение организации, которое находит отражение в конкретных ценностях и стандартах поведения (провозглашаемых ценностях), которые, в свою очередь, имеют свои внешние проявления - артефакты.

Перечисленные уровни выстроены в соответствии с их доступностью наблюдению. И.А.Кандария предлагает оригинальную интерпретацию модели Э.Шейна: можно рассматривать артефакты как "крону", провозглашаемые ценности как "ствол", базовые представления - как "корни", а всю организационную культур в целом - как "дерево".

Кроме того, перечисленные уровни различаются по тому, насколько они поддаются управлению: артефакты относительно легко изменить, провозглашаемые ценности можно корректировать, если прикладывать значительные управленческие усилия в течение длительного времени, а базовые представления практически не поддаются коррекции .

Вышеописанную точку зрения Э.Шейна о наличии перечисленных уровней в структуре организационной культуры упоминают и разделяют большинство современных авторов .

В крупных организациях Э.Шейн выделял также такие иерархически расположенные структурные компоненты организационной культуры, как общая (доминирующая) культура и субкультуры. "Если определенные представления являются общими для всех подразделений организации, значит, мы вправе говорить о ее культуре, пусть в то же время мы можем выделить в ней ряд различных субкультур, обладающих собственной цельностью. На деле, как мы увидим в дальнейшем, со временем любая социальная единица в результате процесса естественной эволюции производит подуровни, продуцирующие субкультуры. Некоторые из этих субкультур обычно находятся в конфликте друг с другом, характерным примером чего может быть высшее руководство и входящие в различные профсоюзы производственные группы. Несмотря на наличие подобных конфликтов, организации обладают и общими представлениями, проявляющимися в кризисных ситуациях и при появлении у них общего неприятеля".

Современные авторы добавляют в данную структуру дополнительные элементы, например, индивидуальную культуру отдельного члена организации, контркультуры - субкультуры, находящиеся в состоянии конфликта с доминирующей культурой, вертикальные субкультуры (обусловленные иерархическим строением организации - субкультуры руководителей и подчиненных) и горизонтальные субкультуры (обусловленные технологическим разделением труда).

Общепринятым в современной литературе является мнение о том, что, чем больше совпадений между структурными компонентами организационной культуры, тем сильнее культура организации в целом.

Э.Шейн выделял также поведенческие, эмоциональные и когнитивные компоненты организационной культуры.

Современные авторы предлагают выделять в структуре организационной культуры субъективные и объективные составляющие. К субъективным элементам относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения; к объективным - символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Исчерпывающей также представляется структурная модель организационной культуры, предложенная А.А.Погорадзе и включающая следующие компоненты:

Культура условий труда - совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда.

Культура средств труда и трудового процесса - уровень материально-технического обеспечения: внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов.

Культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе - социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании.

Культура управления - определяется методами управления, стилем руководства, гуманизмом, индивидуальным подходом, восприятием персонала как достояния фирмы, профессионализмом управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и т.д.

Культура работника - совокупность нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляет нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояния других людей, сопереживать. Культуру труда определяют исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности, исполнительности, творчества. По мнению О.Г.Тихомировой, культура работника представляет собой функцию от компетенции работника и его трудовой этики.

Е.Ю.Обидинапредлагает схожую структурную модель организационной культуры, включающую еще один компонент: внешнюю культуру организации, которая характеризуется особенностями связей с общественностью, общения с посетителями, социальной ответственности.

Схожую и более простую модель предлагает также И.Н.Иванов. Согласно его концепции, организационная культура включает следующие структурные элементы:

§ отношения с коллегами (отношения руководителей и подчиненных, поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимозаменяемости, общение при заказчике, порядок повышения квалификации и обучение нового сотрудника);

§ отношения с клиентами (приветствие, ведение переговоров, разговоры по телефону, расчеты, поведение в конфликтной ситуации, прощание);

§ рабочее место (оформление, поддержание порядка, поведение на рабочем месте, передача его другому исполнителю);

§ отношения с внешней средой (защита интересов компании, сохранение коммерческой тайны, способы представления компании).

Структурные модели организационной культуры, предложенные другими авторами, как правило, включают различные перечни рядоположенных элементов организационной культуры.

Так, например, во многих источниках приводятся следующий перечень структурных компонентов организационной культуры: мировоззрение, организационные ценности, стили поведения при взаимодействии людей, нормы и психологический климат в организации.

Другой распространенной в современной литературе является структурная модель того же типа, разработанная Ф.Харрисом и М.Мораном, согласно которой выделяются десять структурных составляющих организационной культуры: осознание себя и своего места в организации; коммуникационная система и язык общения; внешний вид, одежда и представление себя на работе; привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи; осознание времени, отношение к нему и его использование; взаимоотношения между людьми; ценности и нормы; мировоззрение; развитие и самореализация работника; трудовая этика и мотивирование.

В связи с тем, что, очевидно, такие структурные модели не соответствуют общенаучному методологическому принципу системности, они не подлежат подробному рассмотрению. Следует лишь отметить, что многочисленность определений организационной культуры позволила Лукову С.В. разработать ее структурную модель на основе контент-анализа этих определений. В результате контент-анализа автор выделил три структурных блока организационной культуры: "Из анализа понятия вытекает, что организационная культура составляет не какую-то одну черту, а целую группу черт работы людей в организации. Главные из этих черт объединяются в блоке "поведение" и характеризуют взаимодействия собственников и наемных работников, начальников и подчиненных, практику управления персоналом и готовность персонала подчиняться управленческим решениям. Во второй группе черт (в блоке "ценности") значение придается тому, на что направлена деятельность организации, что важно для ее руководства и для персонала, что ожидают от своего взаимодействия в организации все ее работники. Третья группа черт характеризует нормы организации, правила, которым принято подчиняться. Это и приказы, инструкции, но это и негласные требования коллектива, которые лучше не нарушать работникам, чтобы не оказаться в изоляции".

Таким образом, в современной научной литературе представлено множество различных подходов к рассмотрению структуры организационной культуры. Множественность подходов отражает как сложность самого феномена организационной культуры, так и неоднозначность толкования данного термина.

Рассмотрим далее основные функции организационной культуры. Так же, как и в отношении предыдущих аспектов изучения данного феномена, в отношении функций организационной культуры отсутствует единство точек зрения различных исследователей. Обобщение представленных в литературе данных позволяет выделить следующие основные функции организационной культуры:

Регулирующая и контролирующая функция. Организационная культура формирует и контролирует поведение членов организации. С помощью норм, стандартов, правил, в том числе неписаных правил, организационная структура определяет поведение людей в процессе работы. Задаются однозначность и упорядоченность в процессах профессиональной деятельности.

Функция формирования, накопления, сохранения и передачи опыта организации, или функция общественной памяти.

Интегрирующая функция. Единая система ценностей позволяет каждому ощутить себя частью единого целого и определить свою роль и ответственность. Формирует чувство общности, сопричастности, помогает сплачивать организацию.

Коммуникативная функция. Через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов организации и их взаимодействие.

Охранительная функция. Специфическая система ценностей, норм и правил, принятых организацией, служат барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды.

Адаптационная и познавательная функции. Познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность.

Образовательная и развивающая функции. Высокий уровень организационной культуры позитивно воздействует на воспитание, поднимает общий уровень образования в организации, тем самым улучшая "человеческий капитал" и систему социальной стабильности.

Мотивационная функция, функция усиления вовлеченности сотрудников в деятельность организации, приверженности ее целям. Организационная культура обеспечивает значимость осуществляемой деятельности в глазах работников, т. к. достижение целей организации способствует достижению их собственных целей, удовлетворению их потребностей, соответствует внутренней структуре личности каждого работника (в идеале). Элементы организационной культуры, усвоенные работником ценности и нормы являются внутренними побудительными силами, мотивирующими работника к эффективной деятельности, к более производительному и качественному труду.

Функция управления качеством. Качество организационной культуры определяет качество работы, рабочей среды, микроклимата, которые в свою очередь определяют качество продукции.

Функция укрепления социальной стабильности. Относительная устойчивость характеристик культуры к изменениям поддерживает у работников чувство стабильности, что отвечает потребности в безопасности, одной из базовых потребностей человека.

Функция формирования уникального имиджа организации. Организационная культура представляет внешней среде (потребителям, поставщикам, сообществу, в котором существует организация) информацию о целях существования и принципах деятельности организации.

Функции регулирования партнерских отношений и ориентирования на потребителя. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами.

Таким образом, организационная культура гармонизирует отношения и внутри организации, и с внешним окружением. Обобщая, можно сказать вслед за Э.Шейном, что организационная культура выполняет две основные функции: внутренней интеграции (обеспечивает становление коллектива, превращение отдельных людей в эффективную команду) и внешней адаптации (обеспечивает адекватную реакцию на динамику внешней среды).

Однако культуры разных организаций обладают неодинаковыми возможностями выполнения перечисленных функций: "не всякая культура располагает соответствующим потенциалом. Так, многие предприятия обладают такой фирменной культурой, которая не только тормозит достижение успеха в хозяйственном плане, но и не позволяет распознать себя и использовать свои возможности в интересах фирмы".

Различия, существующие между культурами организаций, отражены в существующих классификациях видов организационных культур. В современной научной литературе присутствует такое множество классификаций, и эти "классификации столь различны, что возникает вопрос: не идет ли в них речь о разных предметах?".

Рассмотрим основные, наиболее распространенные в литературе классификации видов организационных культур:

По силе воздействия (степени разделимости ценностей организационной культуры членами организации, устойчивости и эффективности в противостоянии иным тенденциям, четкости и ясности приоритетов культуры) различают сильную и слабую организационные культуры. Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты.

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют функциональную и дисфункциональную, или позитивную и негативную корпоративную культуру. Положительными нормами организационной культуры считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Это те нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект: они поощряют такое поведение, которое не способствует достижению целей организации.

По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная - отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

По стилю управления - авторитарные и демократические организационные культуры. Тяготение к определённому стилю руководства определяет основные принципы, требования к поведению и деятельности сотрудников, характеристики коммуникационного процесса, ориентацию на человека или на результат, характер отношений с сотрудниками и т.п.

По степени ориентированности на развитие, принятие новшеств - инновационные и консервативные (традиционные) организационные культуры.

Национально-государственный фактор, культура общества, в котором живет и действует персонал предприятий, играет важную роль в становлении организационной культуры. Признание роли национально-государственного и этнического фактора на культуру организаций привело к тому, что в современной литературе получили широкое распространение типологии организационных культур по национально-государственному признаку. В основе этих типологий лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей (американская культура, японская культура и т.д.).

Распространена в литературе типология Ч.Хэнди (в других переводах - С.Ханди), содержащая четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности, которые отличаются характером управления организацией. Главное в организациях с культурой, ориентированной на роли, - процедуры, правила, предписанные функции. В центре внимания в организациях с культурой, ориентированной на задачу - выполнение задачи, способность справляться с задачей, новой ситуацией, способность адаптироваться к ней. Главное в организациях с культурой, ориентированной на человека - потенциал человека, работника, его умения. В организациях с культурой, ориентированной на власть, акцент делается на росте организации, а значимость работников определяется значимостью занимаемой ими должности.

Разработкой классификаций организационной культуры занимались также И.Оучи, Г.Хофштед (в разных переводах - Хофстед, Ховштед), Т.Е.Дейл и А.А.Кеннеди, Р.Акофф, М.Бурке и др. Перечисленные авторы выделили такие критерии для классификации организационных культур, как гибкость и дискретность-стабильность и контроль, внутренний-внешний фокус (акцентирование внимания на внешней или внутренней среде, внешних или внутренних связях и отношениях), индивидуализм-коллективизм, дистанция между людьми, имеющими различный статус, степень неприятия неопределенности, мужественность-женственность, уровень риска и скорость получения обратной связи, степень привлечения работников к установлению целей организации и степень привлечения работников к выбору средств достижения этих целей, взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала и т.д.

И.Г.Акперови Ж.В.Масликова выделяют четыре типа организационных культур, типичных для современного российского общества:

Бюрократически-ролевой тип организационной культуры. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем.

Силовой тип организационной культуры. Формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль.

Личностно-ориентированный тип организационной культуры. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется "сверху", а только координируется.

Целевая организационная культура. Формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культурой имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидерства.

К.Камерон и Р.Куинн выделяют следующие типы организационной культуры:

Клановая культура - очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Иерархическая культура - очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах поставок, плавных, календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Адхократическая культура - динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции и услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Рыночная культура - организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкуренцию.

Тип культуры отражает также стержневые ценности организации: уровень гибкости/стабильности и фокус организации (рис.1):

Рис.1. Критерии, определяющие стержневые ценности различных типов организаций

Различные виды организационных культур обладают различной эффективностью, поскольку именно организационная культура оказывает огромное влияние на трудовой потенциал сотрудников и, следовательно, на эффективность их деятельности и деятельности всей организации в целом. Однако проблема влияния типа организационной культуры на эффективность деятельности организации и на психологический комфорт ее членов в современной литературе практически не изучена.

При этом относительно изученными являются признаки эффективности организационной культуры, наличие которых свидетельствует о том, что культура организации является оптимальной, а отсутствие - о том, что культура организации требует коррекции. Изучением таких признаков занимались С.П.Роббинс, Т.Питерс, Р.Уотерман, И.Ансофф, Д.С.Синк и др.

Наиболее подробный перечень признаков эффективности организационной культуры предлагает В.А.Абчук:

§ устойчивое, стабильное положение организации;

§ высокое качество и конкурентоспособность продукции;

§ заинтересованное и внимательное отношение к потребителям;

§ дисциплина и ответственность персонала;

§ договорная дисциплина, ответственность по обязательствам, доверие партнеров;

§ преимущества в конкурентной борьбе, честная конкуренция;

§ уважение традиций организации;

§ минимальная текучесть кадров;

§ эффективное разрешение внешних и внутренних конфликтов;

§ бережное отношение к старым кадрам и внимание к молодым;

§ положительный имидж организации, налаженные связи с общественностью;

§ высокая прибыльность на фоне других предприятий отрасли;

§ постоянная забота о персонале;

§ высокий уровень зарплаты и других форм материального вознаграждения;

§ качественный сервис и другие средства стимулирования продаж;

§ относительно небольшой управленческий аппарат;

§ постоянное обучение кадров;

§ широкое применение компьютеров и другой современной оргтехники;

§ приверженность техническому прогрессу;

§ уважительные отношения между руководителями и персоналом;

§ отсутствие назойливой рекламы;

§ чистота, порядок, современный дизайн всех помещений и сооружений;

§ положительный имидж и привлекательный стиль руководителей (одежда, манера поведения, кабинет);

§ открытость, правдивость и честность во взаимоотношениях внутри организации и за ее пределами.

Ж.Т.Тощенко и Н.Н.Могутнова считают наиболее значимыми признаками эффективности корпоративной культуры удовлетворенность сотрудников работой в целом, условиями труда, отношениями в коллективе, заработной платой, обеспечением социальными благами и т.п. И.Г.Акперов и Ж.В.Масликова считают основным показателем организационной культуры текучесть кадров. Авторы также отмечают, что организационная культура может называться корпоративной только при наличии перечисленных признаков ее эффективности.

Таким образом, различные виды организационных культур обладают неодинаковой эффективностью, т.е. с различным успехом выполняют основные функции организационной культуры, различным образом влияя на удовлетворенность сотрудников работой и их трудовой потенциал. Для анализа влияния различных видов организационных культур на удовлетворенность сотрудников работой в организации, на их трудовой потенциал и, соответственно, на эффективность деятельности организации, необходимо рассмотреть факторы, определяющие особенности организационной культуры.