Динамический стратегический анализ: ориентация на устойчивость конкурентного преимущества компании в условиях динамизма и глобализации рынков

Размещено на http://www.allbest.ru/

ГУ-ВШЭ

Динамический стратегический анализ: ориентация на устойчивость конкурентного преимущества компании в условиях динамизма и глобализации рынков

Бек Надежда Николаевна, к.э.н., доцент beknad@mail.ru

Сарычев Александр Евгеньевич, аспирант, asarychev@yandex.ru

РФ, Москва

Стратегический анализ является одним из ключевых аналитических элементов стратегического управления, поскольку в значительной мере определяет стратегические возможности и выбор стратегий развития компании, позволяет частично снять неопределенность при принятии стратегических решений. Таким образом, он способствует большей эффективности стратегических решений и действий, что напрямую отражается на конкурентоспособности компании. Объектами стратегического анализа на разных его этапах являются состояние и изменения внутренней и внешней среды организации (отраслевое окружение и макросреда косвенного воздействия), модели будущего и эволюция организации в прошлом, стратегическая позиция и потенциал в текущий момент, реализуемые стратегии и стратегические альтернативы.

Центр внимания исследователей в области стратегического менеджмента относительно источников конкурентного преимущества и успеха фирм, начатый с анализа внутрифирменных факторов (Penrose, 1959), долгие годы смещался в сторону внешних отраслевых факторов. Таким образом, до 90-х годов ХХ века основные достижения в развитии стратегического анализа были сфокусированы на связях между стратегией и внешней средой.

Широкое развертывание работ в области ресурсного подхода к стратегии (RBV) в 1990-е годы с акцентом в комбинационные теории (то есть, подхода с позиции способностей) позволило выявить теоретические механизмы получения конкурентного преимущества на более глубинных уровнях, чем традиционные исследования в этой области. С появлением RBV внутрифирменные ресурсы и способности стали признанным ключевым источником долговременного конкурентного преимущества. Однако многие теоретические вопросы остаются без ответа, особенно в условиях становления новой экономики и глобализации (Nanda, 1996; Foss, 1997, 1998; Hax and Wilde, 2001; Priem and Butler, 2001; Hoopes et al., 2003; Zott C., 2003). Значительной трансформации требуют методические и практические аспекты стратегического анализа. Н.Фосс (Foss, 2007) считает, что RBV представляет незаконченную революционную траекторию, поскольку сохраняется значительный потенциал для исследования глубинных источников конкурентного преимущества.

По мнению Р.Гранта, Дж.Тиса, Р.Санчеса, Дж.Барни, Г.Хэмела, К.К.Прахалада и других исследователей в области стратегического управления, когда внешняя среда постоянно изменяется (а высокий динамизм внешней среды, обусловленный в том числе развитием новой экономики и глобализацией, наблюдается в последние годы почти на всех рынках), специфические активы и компетенции компании могут являться куда более стабильной основой для ее самоидентификации. Таким образом, определение бизнеса в терминах того, что организация в состоянии делать, может дать более прочную базу для ее стратегии, чем основанное на потребностях, которые бизнес стремится удовлетворить (Грант, 2003; Тис, 2003; Barney, 2006; Winter, 2003). Стратегический анализ в рамках RBV состоит в анализе ресурсов и способностей компании с точки зрения создания ее устойчивого конкурентного преимущества на существующем и будущих рынках.

Однако на практике модели стратегического анализа в рамках ресурсного подхода базируются на ранних идеях этой школы и чрезмерно сосредоточены на внутренней среде компании. В то время как в современном представлении организации - это открытые системы. Именно недостаточно исследованные авторами ресурсной концепции взаимосвязи фирмы с внешними системами и ее окружением относятся к ключевым направлениям критики данного концептуального подхода в стратегическом менеджменте, так как ценность ресурсов и способностей компании определяется, прежде всего, рынком, на котором она работает (Priem, 2001). Критика слабой связи моделей стратегического анализа в рамках RBV с внешней средой приобретает еще большую значимость в условиях повышающегося динамизма рыночных условий, которые приводят к изменению ценности ресурсов компании.

Существующие модели внутреннего стратегического анализа имеют еще один существенный недостаток. Несмотря на рост числа работ по динамическим способностям, большинство моделей достаточно статичны - они анализируют ресурсы и способности компании по отношению к текущему моменту времени, в то время как сама цель стратегического анализа и динамизм современных рынков требуют рассмотрения ресурсной базы по отношению к будущим рынкам, которые, безусловно, будут отличаться от существующих. Следует также отметить, что в последние годы рыночные изменения все больше связаны с процессами глобализации - появляется доступ к новым рынкам, на локальные рынки приходят международные холдинги и МНК, более динамично происходит трансферт технологий.

Таким образом, современные условия внешней среды предъявляют к моделям стратегического анализа компаний новые требования:

1. Усиление динамической и системной компонент стратегического анализа, обеспечивающих учет взаимосвязи существующих (локальных и глобальных) и зарождающихся рынков и более точный учет динамики изменений внешней среды (макросистем) в целом;

2. Использование интегральной ресурсной модели успеха фирмы, включающей материальные и нематериальные ресурсы и способности. Определение тех ресурсов и компетенций, которые необходимы компании для достижения устойчивого конкурентного преимущества на рынках будущего.

Возможны следующие направления совершенствования классических моделей стратегического анализа: включение в модель процедур по анализу рынка в целях усиления взаимосвязи с внешней средой, использование техники сценарного анализа для более полного учета динамики изменений внешних параметров и отслеживания изменений в макроэкономической ситуации, на международных и конкретных локальных рынках, в основной, смежных и вновь зарождающихся отраслях. Определение степени вклада в формирование устойчивого конкурентного преимущества конкретных активов, ресурсов, способностей и компетенций возможно с помощью VRIO-анализа. стратегический менеджмент управление

Динамическая модель стратегического анализа, учитывающая современные особенности внешней среды, требует наличия блока анализа, предшествующего всем остальным (служит основой всего дальнейшего анализа). Его цель - обеспечить взаимосвязь элементов внутреннего и внешнего стратегического анализа и получить представление об ожидаемых рыночных изменениях. Основным инструментом данного аналитического блока может являться сценарный анализ, базирующийся на анализе ключевых факторов изменения внешней среды (эти факторы, в свою очередь, могут быть определены с помощью PEST-анализа). Сценарии могут представить логически согласованные варианты развития будущего. Методология разработки сценариев и их использования при принятии стратегических решений возможна, например, в такой последовательности действий: определение масштаба сценариев - определение набора текущих предположений, ожиданий, мнений относительно развития ситуации - создание расходящихся, но правдоподобных альтернатив развития событий - оценка вероятности наступления альтернатив в каждом из сценариев - отслеживание реальных изменений. Кроме того, для усиления сценарного анализа можно использовать оценки важности (с позиции создания устойчивых конкурентных преимуществ) и вероятности тех или иных внешних изменений. Это позволит выбрать сценарий не только самый вероятный, но и взвешенный по вероятности и важности, что гораздо более актуально для компании.

Таким образом, включение блока сценарного анализа придает модели сценарно-стратегический характер и позволяет получить представление о наиболее важных и вероятных изменениях во внешней среде, выявить ключевые факторы успеха (КФУ) в конкуренции на будущих рынках, а также необходимые для этого ресурсы и способности. При проведении конкурентного анализа результаты сценарного анализа позволят выявить реакцию компании и конкурентов (с учетом всей доступной информации об их стратегиях и планах) на изменение параметров рынка, определить КФУ, на которые будет лучше воздействовать компания или ее конкуренты. Выявленные параметры будущих рынков становятся также базой динамического стратегического анализа для оценки существующих ресурсов и способностей компании с точки зрения формирования конкурентного преимущества на этих рынках.

Анализ и оценка существующих у компании ресурсов и способностей с учетом выявленных сценариев развития будущего проводятся с позиции создания устойчивых конкурентных преимуществ на будущих рынках. Основным инструментом данного анализа может быть метод VRIO, разработанный Джеем Барни, который базируется на основных постулатах RBV в стратегическом менеджменте (о гетерогенности и немобильности ресурсов Первоначально вопросы гетерогенности и немобильности ресурсов были рассмотрены Ricardo (1817), Selznick (1957), Penrose (1959)). Цель VRIO-анализа - определение, в первую очередь того, являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемой компании ее слабостью или силой в условиях существующих внешних угроз и возможностей. VRIO-анализ позволяет оценить ресурсы и способности компании по четырем критериям: ценность (value), редкость (rarity), имитируемость/воспроизводимость (imitability) и организованность (organization). Оценка ресурсов и способностей по этим критериям с учетом выявленных изменений внешней среды дает возможность выявить наиболее важные для формирования конкурентного преимущества компании ресурсы и способности, а также определить стратегические последствия их использования (Таблица 1).

Таблица 1. Методика проведения VRIO-анализа

Несмотря на то, что Барни в модели VRIO-анализа использует термин «отличительная компетенция» в своем классическом значении - «определенная деятельность, которую компания осуществляет лучше, чем ее конкуренты» (Selznick, 1957), метод позволяет также выявлять корневые компетенции компании. Рассматривая отличия корневых компетенций от обычных способностей, Хэмел и Прахалад фактически указывают на ценность, редкость, неидеальную имитируемость и организованность, как на свойства, присущие корневым компетенциям (Хэмел, 2002: 178-181).

Динамический характер стратегического анализа делает необходимым введение блока оценки существующих динамических способностей компании, так как они могут иметь определяющее значение как непосредственно для работы компании на быстроизменяющемся рынке, так и для эффективности проведения динамического стратегического анализа. В классическом понимании динамические способности - это способность организации целенаправленно создавать, расширять и модифицировать свою ресурсную базу в ответ на изменение условий внешней среды (Helfat et al., 2007; Winter, 2003; Eisenhardt, 2000; Тис, 2003). Однако в последних исследованиях динамические способности определяются более широко. Так, Дж.Тис выделяет три основные группы организационных способностей, которые входят в динамические способности компании (Teece, 2007):

· понимать, определять и формулировать возможности и угрозы внешней среды;

· «захватывать» (воспользоваться) возможностями внешней среды;

· поддерживать конкурентоспособность путем улучшения, комбинирования, защиты и, если необходимо, реконфигурации материальных и нематериальных ресурсов компании.

Очевидно, что первая группа способностей имеет большое значение для компаний на рынках с любым уровнем динамизма внешней среды, так как отвечает за связь стратегии компании с внешней средой. Развитие данной группы способностей позволяет более точно проводить анализ изменений внешней среды (первый блок укрупненной модели динамического стратегического анализа), что, безусловно, повысит качество всего стратегического анализа и, в итоге качество и эффективность принимаемых стратегических решений. Вторая и третья группы способностей более важны для компаний, работающих на рынках с высоким уровнем рыночных изменений и особенно в отраслях новой экономики, характеризующихся большой вероятностью шумпетерианских революций. Конкурентоспособность данных компаний зачастую зависит именно от скорости их реакции на рыночные изменения, в то время как у компаний, работающих на традиционных рынках, есть значительно больше времени для принятия решений и реконфигурации портфеля ресурсов и способностей.

Таким образом, наряду с определением корневых компетенций и оценкой динамических способностей компании, главным результатом второго блока укрупненного динамического стратегического анализа является понимание ценности существующих у компании ресурсов, способностей и компетенций с точки зрения получения устойчивого конкурентного преимущества на будущих рынках.

Третьим блоком модели динамического стратегического анализа является анализ стратегии компании на предмет ее адекватности ожидаемым изменениям внешней среды. Основным инструментом данного этапа может являться динамический SWOT-анализ (анализ степени влияния конкретных сценарных условий на существующие силы и слабости компании, выявленные в результате VRIO-анализа). Необходимо оценить стратегический отклик компании на ожидаемые внешние изменения (насколько успешно компания в свете выявленных угроз и возможностей сможет усилить свои сильные стороны или приобрести новые преимущества, и сможет ли защитить свои уязвимые места) благодаря имеющимся у нее ресурсам и способностям, а также предусмотренной стратегией реконфигурацией портфеля ресурсов и способностей.

Завершающим блоком модели динамического стратегического анализа является определение разрыва в ресурсах и компетенциях организации, с позиции стратегических намерений компании и ожидающихся изменений внешней среды. Необходимо не просто выявление разрыва между необходимыми и существующими ресурсами и способностями, но и сопоставление важности конкретных ресурсов и способностей (может быть выявлено несколько различных ресурсов, которые лежат в основе конкурентного успеха на будущем рынке) с их стоимостью и возможностью приобретения. Важность конкретных необходимых ресурсов и способностей для компании может быть определена с помощью динамического SWOT-анализа (с учетом необходимых и существующих ресурсов и способностей, а также изменения портфеля ресурсов и способностей, предусмотренного стратегией). Исходя из ценности и стоимости конкретных ресурсов и способностей, компания может определить, каким образом следует изменить существующие ресурсы и способности, какие изменения внести в стратегию фирмы в соответствии со стратегическими намерениями компании.

Разработанная укрупненная модель динамического стратегического анализа (схематично представленная на Рис. 1) интегрирует идеи различных школ стратегического менеджмента (рыночной, ресурсной и эволюционной), использует «динамические модификации» инструментов стратегического анализа и учитывает сформулированные современные требования к стратегическому анализу. Использование данной модели дает возможность эффективно решать задачи, стоящие перед компанией любого масштаба и рода деятельности: определять параметры будущих рынков; выявлять ресурсы и компетенции, которые будут в будущем наиболее важными источниками устойчивого конкурентного преимущества; обнаружить свои слабые и сильные стороны по отношению к конкретному будущему рынку; определить наиболее вероятных будущих конкурентов, включая возможность входа на рынок новых международных компаний и активизации их деятельности. Это позволит организации уже в текущем периоде предпринимать шаги по приобретению ресурсов и способностей, а также развитию компетенций, необходимых для рынков будущего.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Укрупненная модель динамического стратегического анализа

С использованием разработанной модели нами был проведен стратегический экспресс-анализ Холдинга ОАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» и его действия на российском цементном рынке в целом на период до 2015 года.

Холдинг ОАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» был организован в 2002 году после покупки группой собственников компании «Штерн Цемент», объединявшей четыре цементных предприятий, в 2003 году компания приобрела еще два завода. В 2005 году были сделаны наиболее масштабные приобретения - 7 цементных заводов в РФ, а также два цементных завода в Украине, что позволило компании впервые начать действовать на зарубежном рынке. В 2006 году компания вышла на рынок Средней Азии с помощью покупки цементного завода в Узбекистане.

В данный момент ОАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» является одним из крупнейших мировых производителей цемента: в состав холдинга входит 16 цементных заводов (13 - в РФ, 2 - в Украине, 1 - в Узбекистане), 30 сбытовых филиалов, обеспечивающих поставки цемента в 70 российских регионов и на экспорт. Кроме того, в холдинг входят заводы по производству бетона и бетонных изделий, минерального порошка, карьеры по добыче нерудных строительных материалов (гранитный и известковый щебень, песок, известь, мел), транспортная компания. Холдинг является крупнейшим производителей цемента в РФ - мощности компании составляют 27 млн. тонн, что позволяет компании обеспечивать около 40% цементных потребностей России.

Сценарный анализ российского цементного рынка показал, что наиболее вероятными и важными для рынка и компании будут следующие изменения внешней среды:

· учитывая высокий рост (рост жилищного строительства 2006 г.: +15,2%, 2007 г.: +19,4%) и хорошие перспективы строительного сектора России, потребности страны в цементе будут по-прежнему расти высокими темпами. Прогнозируется, что потребности рынка с 2007 г. по 2015 г. возрастут на 50% с 60 до 90 млн. тонн. При этом в месяцы пикового спроса (отрасль имеет ярко выраженную сезонность ввиду существующего годового строительного цикла) будет наблюдаться устойчивый дефицит цемента;

· рентабельность в ближайшие годы сохранится на уровне не менее 20% (в данный момент составляет 27-30%);

· импорт относительно дешевого китайского и турецкого цемента будет увеличиваться;

· присутствие крупнейших международных холдингов (Lafarge, Holcim, Cemex, HeidelbergCement) на российском цементном рынке будет увеличиваться - ожидается как приобретение существующих компаний, так и строительство новых цементных предприятий;

· будет вестись активное строительство новых и увеличение мощностей существующих цементных предприятий - на конец 2007 г. заявлено о реализации нескольких десятков инвестиционных проектов, которые позволят увеличить мощности не менее, чем на 50 млн. тонн;

· цены на энергоносители будут увеличиваться очень высокими темпами (не менее 10-20% в год);

· экологические требования будут ужесточатся;

· будет наблюдаться дефицит профессиональных технических кадров.

Выявленные изменения потребуют значительного изменения ресурсов и способностей холдинга, прежде всего, в производственной сфере. Компании необходимо увеличивать собственные мощности, однако, проведение модернизации и строительство новых предприятий должно вестись в соответствии с последними технологическими достижениями, которые позволяют значительно сократить энергозатраты производства (в данный момент более 80% цемента компания производит по устаревшему и энергозатратному «мокрому» способу и доля энергоресурсов в себестоимости превышает 60%). Новые технологии также позволят соответствовать возрастающим экологическим требованиям и сократить количество необходимых работников на заводах. Однако, доступ к новым технологиям затруднен - российского цементного машиностроения фактически не существует, а зарубежные производители загружены контрактами на несколько лет вперед (активное строительство цементных предприятий наблюдается повсеместно во всех регионах мира), к тому же их цены достаточно высоки. Кроме того, компании необходимо улучшать качество обслуживания клиентов, развивать человеческий и научно-технический потенциал компании, развивать вертикально диверсифицированные направления бизнеса (производство бетона и нерудных материалов).

Также необходимо сохранять наиболее важные для будущего рынка существующие ресурсы и способности компании: способности по анализу рынка, знания и технологии производства цемента по «сухой» технологии (20% цемента компании производится по современному «сухому» способу), способности компании по привлечению кредитных ресурсов (компания сотрудничает как с российскими, так и с крупнейшими мировыми финансовыми организациями).

Холдинг, учитывая ожидаемые изменения внешней среды, уже сейчас принимает шаги по реконфигурации существующего портфеля ресурсов и способностей. Так, в 2007 г. компания начала реализацию инвестиционной программы по строительству новых и модернизации существующих цементных заводов, которая позволит увеличить российские мощности холдинга на 80% (на 22,5 млн. тонн) к 2015 году. При этом, программа стоимостью более 300 млрд. рублей предполагает использование только современных технологий по производству цемента.

Более того, для обеспечения потребностей компании как по инвестиционной программе 2007-2015 гг., так и на более отдаленную перспективу, ОАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» планирует реализовать проект (совместно с ведущими мировыми компаниями по производству цементного оборудования: Polysius, FLSmidth) стоимостью не менее 75 млрд. руб. по строительству современного предприятия по производству оборудования для полного цикла производства цемента. Данный проект, предполагающий покупку патентов на современные технологии, позволит компании создать к 2011 году собственную производственно-техническую и научную базу.

Компания также планирует развивать розничную сеть продаж и вертикально диверсифицированные направления бизнеса. Программа развития бетонного производства на 2007-2009 гг. стоимостью 38 млрд. рублей предполагает строительство более 300 новых бетонных производств в 40 регионах России. Кроме того, в программу входят проекты по увеличению собственной базы по производству щебня и строительного песка на 25 млн. куб. метров по каждому направлению, а также собственной автоколонны на 1500 единиц.

Таким образом, результаты апробации предложенной модели на примере холдинга «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» показали ее жизнеспособность. Удалось определить те ресурсы и компетенции, которые, с учетом выявленных возможностей и угроз, будут наиболее важными с точки зрения получения устойчивого конкурентного преимущества на будущем рынке. Результаты динамического стратегического анализа позволили холдингу предпринять меры по защите наиболее ценных существующих, а также приобретению необходимых ресурсов и способностей, чтобы достичь устойчивое конкурентное преимущество на будущем рынке.

Литература

1. Грант P.M. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии. // Вестник СПбГУ. Сер.8 «Менеджмент», 2003, Вып.3, C. 47-75.

2. Тис Д. Дж., Пизано Г. и Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник СПбГУ. Сер.8 «Менеджмент», 2003, Вып.4 (№32)

3. Хэмел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.

4. Barney Jay B. Gaining and sustaining competitive advantage. Pearson Prentice Hall, 2007.

5. Eisenhardt Kathleen M., Martin Jeffrey A. Dynamic capabilities: what are they? // Strategic Management Journal, Vol.21, 2000, P. 1105-1121

6. Foss Nicolai J. The Resource-Based Perspective: An Assessment and Diagnosis of Problems // Scandinavian Journal of Management, 1998, Vol. 14: P. 133-149.

7. Foss Nicolai J. The Classical Theory of Production and the Capabilities View of the Firm // Journal of Economic Studies, 1997, Vol.24, P. 307-323.

8. Foss Nicolai J. Scientific progress in strategic management: the case of the resource-based view // International Journal of Learning and Intellectual Capital (IJLIC), 2007, Vol 4, Issue 1/2 Special Issue on Twenty Years After The Resource-Based Theory of the Firm: New Challenges

9. Grant Robert M. Contemporary strategy analysis. Blackwell Publishing, 2005.

10. Hax Arnoldo C., Wilde Dean L. The Delta Project: Discovering New Sources of Profitability. NY: Palgrave, 2001.

11. Helfat Constance E., Finkelstein Sydney, Mitchel Will, Peteraf Margaret A., Singh Harbir, Teece David J., Winter Sidney G.. Dynamic capabilities: understanding strategic change in organizations. Blackwell Publishing, 2007

12. Hoopes D.G., Madsen T.L., Walker G. Guest Editors' Introduction to the Special Issue: Why is There a Resource-Based View? Toward a Theory of Competitive Heterogeneity. // Strategic Management Journal, 2003, Vol.24, P. 889-902.

13. Nanda A. Resources, capabilities and competencies // Moingeon B., Edmonson A. Organizational Learning and Competitive Advantage. Sage, Thousand Oaks, CA, 1996, P. 93-120.

14. Penrose E.T. The Theory of the Growth of the Firm. New York: John Wiley & Sons, 1959

15. Priem R.L., Butler J.E. Is the resource-based "view" a useful perspective for strategic management research? // Academy of management review, 2001, Vol.26, №1, P. 22-40.

16. Ricardo D. Principles of Political Economy and Taxation. J.Murrey, 1817

17. Sanchez Ron, Heene A. The new strategy management: organization, competition, and competence. John Wiley & Sons, Inc., 2004.

18. Selznick P. Leadership in Administration. New York: Harper & Row, 1957

19. Teece David J. Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance // Strategic Management Journal, Vol.28, 2007, P. 1319-1350

20. Winter S.G. Understanding dynamic capabilities // Strategic Management Journal, 2003, Vol.10, Р. 991-995

21. Zott C. Dynamic capabilities and the emergence of intra-industry differential firm performance: Insights from a simulation study. // Strategic Management Journal, 2003, Vol. 24, P. 97-125.

Размещено на Allbest.ru