Управление рисками проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

АККРЕДИТОВАННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧСЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ МФЮА

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: Управление рисками проекта

Москва 2018



Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ ПРОЕКТА

1.1 Понятие «проекта», проектного риска

1.2 Качественная и количественная оценка рисков

1.3 Анализ и оценка проектных рисков

Глава 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТОВ И УПРАВЛЕНИЕ ЕГО РИСКАМИ

2.1 Маркетинговый анализ ООО «Trec

2.2 Управление рисками проекта на примере ООО «Trec

2.3 Анализ рисков нового проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Мы можем обозначить, что человек, как существо разумное, непрерывно и безустанно продолжает на протяжении веков создавать что-либо. Чем же человек разумный отличался от животных? Своей способностью целенаправленно и осознанно влиять на окружающий его мир с целью внесения изменений в него. Таким образом, можно согласиться с заключением, что история человека разумного и история управления проектами ведут свое начало из одного и того же времени.

В государствах со сформированной экономикой в нынешних обстоятельствах весьма ценится создание нестандартных объектов либо услуг, либо иными словами уникальных детищ человеческой деятельности. Именно поэтому в Российской экономке, наряду с мировой, появилось понимание важности данного умения, т.е. умения ведения и управления проектами. Как показал мировой опыт, необходимость в этом, как общественная, так и историческая уже назрела.

Уже огромное признание завоевало управление проектами, растет число компаний, внедряющих проектную деятельность с целью разрешения разных вопросов. Грамотное применение соответствующих методов, процессов, знаний, инструментов и навыков - вот в большей степени ключ к успеху проекта.

В наше время управление проектом дает свежую волну управленческой работы, которая занимает все больше функциональные позиции в решении задач, которые раньше были преимуществом среднего звена управления. От руководства потребуется не лишь только понимание специфичности работы предприятия, а в большей степени творчество и креативность, гибкость мышления и адаптивность, напористость и терпимость, выдержанность и легкость, мудрость и непредсказуемость.

Нельзя не отметить увеличение заинтересованности в данном необычном, весьма своеобразном, но, безусловно, необходимом виде деятельности во многих ВУЗах страны. Огромное количество, как отдельных частных лиц, так и предприятий стремятся принять участие в тренингах, организованных различными специальными фондами, направленных на изучение и приобретение новых навыков в управлении проектами. Вследствие чего, возрастает ценность для специалистов и предприятий, имеющих навыки реализации и разработки в целом проектов.

Риски в управлении проектом это логическое продолжение операционных рисков, потому что основная масса планов фирмы исполняются на базе уже имеющейся бизнес-модели. Фирмы рассматривают рискованность определенного плана, чтобы взять в толк, как его осуществление воздействует на артельный риск бизнеса.

Работа фирмы непосредственно связана с наличием обширного диапазона рисков, которые носят производственный, экономический, юридический, общественный и политический нрав. Присутствие и вероятности осуществления данных рисков не обязаны воздействовать на получение стратегических целей фирмы.

На сегодняшний день, нужно довольно кропотливо относиться к оценке рисков в плане и своевременно обнаружить главные опасности, происходящие в фирмы.

Фирмы нужно реализовывать регулярные события, нацеленных как на предотвращение пришествие рисковых мероприятий, например и на резкое их реагирование с целью сокращения негативных и ужесточению позитивных результатов их пришествия. Нужно сделать эту среду в фирмы, при которой мы защитим стратегию фирмы от неблагоприятного воздействия рисков.

В процессе изучения рисков производится ряд процедур. Эти процедуры как планирование управления рисками, идентификация рисков, высококачественная оценка рисков, количественная оценка, планирование реагирования на опасности, прогноз и контролирование рисков. Каждая из вышеперечисленных процедур ведут к взаимодействию между собой, а еще с другими процедурами. Любая процедура производится, по меньшей мере, раз один в любом проекте. Не обращая внимания на то, собственно, что процедуры, выставленные тут, рассматриваются как дискретные составляющие с внятно определенными чертами, на практике они имеют все шансы отчасти совпадать и вести взаимодействие.

Тему предоставленной работы я считаю животрепещущей, например как опасности наличествуют на всяком предприятии и играют обязательную роль в работе.

Управление рисками - это управление еще не произошедшими мероприятиями мы управляем рисками ровно до тех пор, пока же они не реализуются. В случае если риск реализовался - мероприятие случилось, то все наши воздействия впоследствии - это уже не управление рисками это управление переменами.

Основная цель моей курсовой работы это дать характеристику подходов управления рисками проекта, а также проанализировать эти риски на примере реального производства.



Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ ПРОЕКТА

1.1 Понятие «проекта», проектного риска

Определение к термину “проект” принято понимать как систему сформированных в его рамках целей, формируемых или же модернизируемых для их реализации физических объектов, технической и организационной документации, технологический процессов, применения вещественных, финансовых, трудовых и других ресурсов, к тому же, для осуществления управленческих заключений и событий по достижению установленных целей. Цели проекта обязаны быть внятно и четко определены: они обязаны обладать ясным смыслом; итоги, получаемые при достижении цели, обязаны быть измеримы, а данные ограничения и запросы выполнимы.

Свойства проекта:

Присутствие трудных и бессчетных заданий

Оригинальная очередность мероприятий

Конечность - даты начала и завершения дел поставлены

Невсеобъемлемость ресурсов и бюджета

Роль достаточно большого количества людей, как правило, из нескольких активных отрядов организации.

Поставленный порядок исполнения задач

Ориентация на достижение итоговой цели

Итог - получение итогового продукта или же передача предложений.

Проектный риск - это возможность такого, собственно, что задача инвестиционного плана не станет, достигнута в абсолютной мере. При этом в качестве оценочных характеристик имеет возможность рассматриваться выгода, рентабельность денежных средств, цена имущества и др.

Специалисту проекта на самом 1-м рубеже изучения рисков потребуется идентифицировать и обрисовать вероятные опасности применительно к определенному плану. Данным необходимостям отвечает классификация, которая отображает не столько сами опасности, сколько направленности их розыска.

В качеcтве такой имеет возмoжность быть грядущая клаccификация рисков:

- технико-технолoгические;

- производственные;

- строительные;

-маркетинговые;

-финансовые и пр.;

Нужно выделить, собственно, что при выявлении и определении всякого риска нужно устремляться оперировать:

1) с ординарными рисками;

2) с взаимно автономными рисками;

3) при выявлении рисков стоит относить их к одной из 3-х категорий.

1.2 Качественная и количественная оценка рисков

Все способы, используемые для оценки проектных рисков возможно поделить на качественные и количественные.

Качественные способы:

- Способ аналогий-исследование скопленного навыка по проектам-аналогам с целью расчета возможностей появления утрат

- Способ уместности расходов - изучение моментов, действующих на перерасход средств и оценка вероятности их появления

- Способ экспертных оценок

- SWOT анализ

- «Роза» («звезда»), «спираль» рисков

Качественная оценка рисков - процесс представления высококачественного анализа идентификации рисков и определения возможных рисков, которые требуют скорого реагирования. Эта оценка рисков определяет уровень значимости риска и избирает метод реагирования. Доступность сопутствующей информации может помочь проще расставить ценности для различных категорий рисков. Качественная оценка рисков это оценка критерий появления рисков и определение их влияния на план стереотипными способами и средствами. Внедрение данных средств может помочь отчасти избежать неопределенности, которые нередко видятся в плане. В направление актуального цикла плана обязана происходить неизменная переоценка рисков.

Рис. 1. Качественная оценка рисков

Итогом Качественного анализа риска считается описание неопределенностей, свойственных плану, оснований, их вызывающие, и как итог, проектных рисков. Для описания комфортно применить закономерные карты - перечень вопросов помогающих обнаружить имеющие место быть опасности. В итоге станет сформирован список рисков, коим подтверждён план. Дальше их нужно проранжировать по степени значимости и величиною вероятных утрат, а главные опасности изучить с поддержкой количественных способов для больше четкой оценки всякого из них.

Количественная оценка рисков указывает на возможность появления рисков и воздействие результатов рисков на план, собственно, что может помочь группе управления проектами правильно брать на себя заключения и игнорировать неопределенностей. Количественная оценка рисков разрешает предопределять:

* Возможность заслуги конечной цели плана

* Уровень влияния риска на проект и размеры неожиданных расходов и материалов, которые имеют все шансы потребоваться.

* Опасности, требующие скорого реагирования и наибольшего интереса, а еще воздействие их результатов на план.

* Фактические издержки, планируемые сроки завершения.

Количественный анализ рисков нужен для такого, дабы расценить, каким образом более важные рисковые моменты имеют все шансы воздействовать на характеристики производительности инвестиционного проекта. Тест разрешает узнать приведёт ли к примеру маленькая перемена размера реализации к значимой издержки выгоды или же же проект станет выгоден в том числе и при реализации 40% от запланированного размера продаж.

Количественные способы

- Способ ставки процента с поправкой на риск

- Способ критичных значений

- Тест чувствительности

- Сценарный расклад

- Статистический расклад

- «Дерево решений»



1.3 Анализ и оценка проектных рисков

Инвестиционная работа во всех ее формах связана со значительным риском, собственно, что свойственно, для рыночной экономики.

Под инвестиционным риском знают возможность появления неожиданных денежных утрат (снижение выгоды, дохода, потеря денежных средств инвестора). Облики инвестиционных рисков разнообразны и обозначаются по грядущим симптомам (рис.2).

Объясним мнения периодического и несистематического рисков. 1-ый из них свойственен для всех членов инвестиционного процесса и ориентируется беспристрастными причинами:

1) сменой стадий финансового цикла становления страны;

2) переменой истории на инвестиционном рынке;

3) инновациями налогового законодательства в сфере инвестирования;

4) амортизационной политикой органов гос. власти;

5) денежно-кредитной политикой страны (повышением или же понижением учетной ставки банковского процента) и др.

Регулярный риск считается недиверсифицируемым для всякого определенного инвестора. Он имеет возможность появиться внезапно, и его последствия непросто спрогнозировать.

Несистематический (специфический) риск свойственен, для конкретного проекта или же инвестора. Отрицательные результаты предоставленного риска возможно предупредить или же важно понизить за счет больше рационального управления инвестиционным портфелем.

В процессе оценки вероятных утрат от инвестиционной деятельности пользуют безоговорочные и условные характеристики. Безоговорочный размер денежных утрат, связанный с реальным инвестированием, представляет собой необходимую сумму убытка (ущерба), причиненного трейдеру в связи с пришествием не очень благоприятных мероприятий.

Рис. 2. Систематизация инвестиционных рисков

Сравнительная величина денежных утрат (убытка), связанных с инвестиционным риском, отражают отношением суммы вероятного убытка к избранному базисному показателю (к величине ожидаемого дохода от вложений или же к сумме вложенного в этот план капитала).

где Кир - коэффициент инвестиционного риска, %.

Похожие денежные издержки возможно считать невысокими, в случае если их уро¬вень к размеру вложений по плану не выше 5%; средними, в случае если этот показатель колеблется в границах выше 5 и до 10%; высокими - выше 10 и до 20%; довольно высокими - в случае если их степень выше 20%.

Более всераспространенными способами анализа и оценки проект¬ных рисков считаются:

1) статистический;

2) необходимости затрат;

3) экспертных оценок;

4) применения аналогов.

Анализ необходимости расходов нацелен на выявление потен¬циальных зон риска. Перерасход инвестиционных расходов по сопоставлению с параметрами плана имеет возможность быть вызван надлежащими основаниями:

- переменой пределов проектирования;

- появлением добавочных расходов у подрядчика в ходе строительства объекта;

- начальной недооценкой цены проекта;

- различием в производительности (например, в продуктивности нефтяных и газовых скважин);

- несовпадением в производительности планов (доходности, окупае-мости финансовложений, безопасности) и т. д.



Глава 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТОВ И УПРАВЛЕНИЕ ЕГО РИСКАМИ

2.1 Маркетинговый анализ на примере ООО «Trec»

В предоставленной работе проведем анализ работы организации ООО «Тrec», которая размещена в городе Москва.

Организация практикуется на продаже DVD-дисков, MP3-плееров, семейных киноцентров и иной аудио- и видеотехнике.

ООО «Тrec», сбывает продукт физическим лицам. Кроме рассматриваемой компании, на городе, ещё некоторое количество компаний промышляют аналогичным делом, а как раз:

«Связной» (продажа MP3-плееров)

«Диксис» (продажа MP3-плееров, семейных киноцентров, DVD-дисков)

«Евросеть» (продажа MP3-плееров)

«Техника века» (продажа семейных киноцентров и качественной звуковой аппаратуры.)

«Электроника» (продажа MP3-плееров, семейных киноцентров, DVD-дисков)

«SONY» (продажа MP3-плееров, семейных киноцентров, DVD-дисков)

Ключевыми конкурентоспособном компании считается «Техника века» и «Диксис». Но и иные компании оказывают важное воздействие на работу фирмы.

Дабы увеличить эффективность работы предоставленной компании, нужно расширить сферу воздействия на рынке, прирастить торговые площади и сделать лучше сервис впоследствии реализации.

ООО «Тrec» обосновалась на рынке с 2001 года. Из этого можно сделать вывод, собственно, что компания уже довольно состоявшаяся в своей сфере. Компания производит продажу DVD-дисков, MP3-плееров, семейных киноцентров и иной аудио- и видеотехнике. Управляющим считается директор компании, он же собственник. Количество персонала: директор, штат продавцов, менеджеров, так как компания это не один магазин, а целая сеть. Продавцы имеют высшую квалификацию, т.к. продаваемая техника рассчитана на грамотного покупателя.

Пространство нахождения: г. Москва, Ленинградское шоссе, д.5-А. Перепродажа исполняется на оплаченной площади, которая оформляет 50 кв. метров. Организация содержит в принадлежности прилавки и стенды, а еще автотранспорт. Не реализованная продукция сберегается на базе, который находится на территории магазина.

Задача предоставленной организации произведено в том, дабы гарантировать жителям города Москва высококачественную аудио- и видеотехнику и DVD с фильмами, музыкой и программами.

На мой взор, работа компании содержит динамику подъема производственных характеристик, т.к. по сопоставлению с предыдущим годом выгода выросла на 300 тыс. руб.

Проанализируем продукцию организации сообразно модели матрицы Бостонской Консультативной Группы (Boston Consulting Group).

В базе Бостонской матрицы (рис. 3) лежит модель актуального цикла продукта, в согласовании с которой продукт в собственном развитии протекает 4 стадии: выход на рынок (товар - «трудные дети»), подъем (товар - «звезда»), зрелость (товар - «дойная корова») и регресс (товар - «бедные собака»).



Высокая Низкая

Звезда Продажа DVD-дисков	Трудные дети
Дойная корова Продажа MP3-плееров	Бедные собаки Продажа домашних кинотеатров

Рис. 3. Бостонская матрица

В анализируемой организации «звездами» в аутентичный момент считаются DVD-диски. Как правило, «звезды»- это продукция, приносящая ведущую выгода предприятию и содействующая финансовому подъему. Эти продукты считаются важными для компании, т.к. обеспечивают ее будущее. Для их удачной реализации надо инвестировать вспомогательные вложения, дабы поддерживать темп подъема на рынке и отображать нападки соперников.

«Трудные дети» - это продуктовые группы с сравнительно невысокими рыночными толиками, но с высочайшим показателем рыночного подъема, имеют все шансы быть, как благополучно внедрены на базар, например и отторгнуты им. Под раздел «трудные дети» ни раз продукт не попадает.

На секторе «Дойная корова», располагается продукт - MP3-плееры. Рентабельность сего продукта ниже, но он навевает довольно большой заработок, и его перепродажа считается прибыльной для организации. «Дойная корова» навевает высочайшие прибыли, важно превосходящие затраты, нужные для обороны их рыночных позиций. Подобный продукт занимает высшую долю на рынке и навевает размеренную выгоду.

К категории продуктов «Бедные собаки» относятся продажа семейных киноцентров, которые занимают невысокую долю на рынке и реализуются в маленьких размерах. Это разъясняется высочайшей ценовой нишей и сложностью оснащения в эксплуатации.

Матрица BCG сотворена для анализа актуальности товаров фирмы, исходя из их положения на рынке сравнительно подъема рынка предоставленной продукции и занимаемой избранной для анализа фирмой толики на рынке. Она демонстрирует, как равновесна ассортиментная политика организации. И судя по предоставленной схеме, возможно прийти к выводу, собственно, что продукты равновесны.

2.2 Управление рисками проекта на примере ООО «Trec»

Наращиванию выгоды фирмы содействует подъем реализации продуктов, обусловленный подъемом количества свежих клиентов, размеров покупок неизменными покупателями, понижением тарифов и цены самого процесса реализации.

В собственную очередь эта вероятность прироста денежных отношений находится в зависимости от значения организации торговли, степени внедрения маркетинга, производительности управленческих заключений. В частности, свежих клиентов возможно заинтересовать больше безупречной, чем у иных компаний, выкладкой продуктов, неплохой рекламой и пропагандой, высочайшей репутацией и специализацией торгового фирмы, дополнительными торговыми предложениями, больше невысокими тарифами (при что же качестве продукции), легкостью покупки (отсутствие очередей, размашистый выбор продуктов и т. п.), предложением клиентам продуктов с учетом их покупательских привычек.

На заключение о повышении покупок неизменными покупателями воздействуют: презентация продукции, степень реализации идей (связанных с удобствами для клиента, полнотой ассортимента и т. п.), присутствие в перепродаже продуктов, пользующихся спросом населения, сопутствующих изделий, реклама принудительного ассортимента, степень цен.

Наращивание размеров реализуемой продукции в итоге понижения тарифов и цены торговых предложений, вполне вероятно при реальном понижении цены предназначенной к реализации продукции, ускорении оборачиваемости товарных припасов, увеличении маневренности припасами и закупками, ликвидации неходовых продуктов, широком внедрении самообслуживания, увеличении производительности применения торговых площадей.

Суть финансового риска ориентируется специфичностью комерческой работы, которая характеризуется как целенаправленная работа, учитывающая запросы рынка и связанная с розыском, избранием, продвижением продуктов от изготовителей к покупателям и их реализацией.

Дабы перевести неразбериху при претворении в жизнь платной работы к минимальному количеству, нужно избрать то ее назначение или же что вариант инвестирования, который дозволит получить больше высочайшие итоги. Эффект в предоставленном случае возможно высчитать по грядущим формулам:

Эп= -П/И,

где П - выгода, И - инвестиции;

ЭВк=П/К.,

где Эвк - эффективность инвестиции капитала; Кв - вложенный капитал;

Эз=П/З,

где Эз - эффективность затрат; 3 - издержки.

Расчет эффекта по данной способу дает собой шаг в выборе рационального варианта направленности работы. Грядущим считается возведение аналитических таблиц, позволяющих сопоставить всевозможные варианты реализации стратегии с учетом риска.

2.3 Анализ рисков нового проекта

Как было уже сказано ранее, при выполнении анализа рисков проекта используют качественную и количественную оценку рисков.

Прогноз и контроль смотрят за идентификацией рисков, определяют остаточные опасности, обеспечивают выполнение намерения рисков и рассматривают его эффективность с учетом снижения риска. Характеристики рисков, связанные с претворением в жизнь критерий выполнения намерения укрепляются. Прогноз и контроль сочетает процесс внедрения плана в жизнь.

Высококачественный контроль выполнения плана дает информацию, помогающую брать на себя действенные заключения для предотвращения появлений рисков. Для предоставления абсолютной информации о выполнении плана нужно взаимодействие меж всеми менеджерами проекта.

Не считая процедуры сортировки рисков нужно проранжировать опасности - квалифицировать RR (risk ranking) для всякого риска.

Формула для определения RR такая:

RR = Возможность риска х Уровень влияния риска

В некоторой степени данный шаг повторяет сортировку рисков по карте, впрочем, знатоки рекомендуют проводить его, например как это потребуется в последующем. Затем уже возможно квалифицировать, какие опасности станут запущены в процесс управления рисками. Перечень рисков сообразно значению RR разрешает отсортировать их. Этим образом, опасности, которые появляются с довольно невысокой возможностью или же станут оказывать довольно малозначительное влияние на проект, имеют все шансы быть удалены из последующего анализа.

Самое весомое на данном шаге - принять заключение по предлогу пороговых величин рисков, которые станут принимать участие в последующем рассмотрении. Это трудный вопрос, по которому непросто предоставить определенные советы. Гигантскую роль тут играет навык начальника проекта, а еще значение рисков, которые приняты как пороговые в фирмы. В случае если в фирме принят наибольшая степень риска планов 77 (степени воздействия по шкале 4 и вероятности от 1 до 10), то все опасности, имеющие RR повыше 45-50, обязаны быть признаны важными. Все опасности, имеющие RR ниже 45-50, документируются, но в работу по управлению рисками не запускаются.

Ещё раз совет заключается в том, дабы изучить опасности на предмет их приспособления к конкретной задаче. Это делается сортировкой RMC-карт. В случае если среднее количество рисков для всевозможных задач плана точно также 3, а для кое-какой задачи было идентифицировано 10 рисков, со значениями RR, колеблющимися от 10 до 50, то эти опасности еще стоит принять важными и заносить в проект по управлению рисками.

Нужно изучить и предпосылки рисков. В формате идентификации рисков, Cause-Risk-Effect (CRE), - есть вспомогательное превосходство: возможно отсортировать этот перечень по основаниям. Тут принципиально обозначить, собственно, что при определении риска в CRE-форме довольно принципиально компетентно обрисовать основание риска, а не ограничиваться общими словами. В рисунке 4 мы приводим алгоритм управления рисками.

управление риск проект



Рис. 4. Алгоритм управления рисками.

Как раз это разрешает компетентно сортировать опасности по основаниям. Нередко эта сортировка демонстрирует, собственно, что некая первопричина, работник или же мероприятие вызывает больше чем один риск. Таким образом, кандидатами на последующую роль в процессе управления рисками считаются опасности с высочайшим рангом, задачи с численностью рисков, крепко отклоняющимся от среднего по задачке, и нередко встречающиеся предпосылки рисков.



Заключение

Риск, это то, собственно, что мы воспринимаем как момент случайности. В передовых рыночных критериях мы ежедневно встречаемся с рисками и главная цель фирмы их минимизировать. Фирмы не имеют все шансы избежать рисков, но они имеют все шансы их предупредить. Кропотливый анализ, учет наружных моментов, оценка результатов и временное исследование происходящих процессов в организации несомненно помогут нам их минимизировать. Нужно уметь не лишь только рассматривать опасности, но и компетентно ими рулить. Анализ риска довольно сложен и находится в зависимости от целей, устанавливаемых при организации системы риск-менеджмента на предприятии. Осуществление всякого плана случается в каждодневно меняющейся среде. Конфигурации имеют все шансы оказывать как позитивное, например и отрицательное воздействие на ход работы. Склонность компании к риску на практике значит предрасположенность к нему людей, принимающих определенные заключения, - акционеров, менеджеров. Задача менеджеров - перевести опасности проекта к уровню, который соответствует вероятностям фирмы, уровню ее «иммунитета» к рискам. Таким образом, мы имеем трехэтапный расклад к управлению рисками:

) определение типов рисков, с которыми встречается фирма;

) анализ и оценка вероятного воздействия идентифицированных рисков;

) именно управление рисками, свойственными плану.

В конце концов, в случае если принимается заключение о реализации плана, то совместная степень его риска, то есть величина суммы, которую в случае беды потускнеет трейдер (с учетом всех событий по страхованию), не обязан превосходить приемлемое значение, к примеру 20% от NPV плана, собственно, что мы и можем увидеть в нашей работе.

В ходе изученной работы были исследованы теоритические нюансы рисков, планирование и управление рисками на предприятии, идентификация рисков.



Список использованных источников

1. Афонин, А.М. Управление проектами: учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2010. - 184 c.

2. Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. - 384 c.

3. Коваленко, С.П. Управление проектами: Пректическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2013. - 192 c.

4. Ларсон, Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2013. - 784 c.

5. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич; Пер. с англ. У.В. Саламатова. - М.: Альпина Пабл., 2010. - 354 c.

6. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон; Пер. с англ. А. Кириченко. - М.: Альпина Пабл., 2013. - 180 c.

7. Перевощиков, Ю.С. Управление проектами в машиностроении: Учебное пособие / Ю.С. Перевощиков. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 233 c.

8. Полковников, А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. - 552 c.

9. Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.

10. Романова, М.В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.

11. Сооляттэ, А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: Учебник / А.Ю. Сооляттэ. - М.: МФПУ Синергия, 2012. - 816 c.

12. Харпер-Смит, П. Управление проектами / П. Харпер-. - М.: ДиС, 2011. - 240 c.

13. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2013. - 960 c.

14. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2014. - 960 c.

Размещено на Allbest.ru