Разработка и принятие кадровых решений в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка и принятие кадровых решений в организации

Введение

Принятие решения представляет собой выбор из имеющихся вариантов (альтернатив) действий того направления между настоящим и будущим, которое наиболее желательно для организации в сфере работы с персоналом.

Принятие кадровых решений - это многообразная деятельность руководителя, начиная от планирования собственного рабочего времени и кончая привлечением экспертов.

В управленческой деятельности принятие кадровых решений - это систематизированный процесс, который во многом влияет на работников организации и является важнейшей частью каждодневной работы руководителя любого уровня и должностного ранга. Раскрытию содержания этой деятельности и посвящена эта тема.

1. Сущность и содержание кадровых решений в организации

Управленческое кадровое решение - это акт целенаправленного воздействия на персонал, который основывается на анализе достоверных персональных данных, характеризующих конкретную кадровую проблему, определяет цель и содержит программу ее достижения.

Кадровое решение принимается руководителем в пределах предоставленных ему прав, с учетом действующего законодательства Российской Федерации. В этой связи выделяются различные роли руководителя, принимающего кадровое решение, -- как предпринимателя, как специалиста в работе организации и как специалиста по достижению соглашений в коллективе.

В управлении организацией принятие кадровых решений осуществляется руководителями различных уровней и носит достаточно сложный характер, так как решение касается не только одной личности, но и конкретного подразделения и организации в целом.

Как правило, принятие кадровых решений характеризуется:

сознательной и целенаправленной деятельностью руководителя;

поведением, основанным на факторах и ценностях организации;

взаимодействием членов организации;

выбором альтернатив кадрового решения;

частью общего процесса управления;

неизбежностью необходимой работы руководителя;

важностью для выполнения всех других функций управления организацией.

Кадровые решения требуют: создания соответствующей среды; определения сроков принятия; вовлечения многих уровней управления; группового участия; новаторства и инициативы; выполнения решения.

Следует однозначно подчеркнуть, что принятие правильных кадровых решений -- это область управленческого искусства руководителя. Способность и умение принимать кадровые решения развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении его профессиональной деятельности.

Переход страны к рыночным отношениям востребовал формирования многих новых организационных структур. И от того, насколько продуктивно они будут работать, зависит эффективность осуществляемых реформ в России. Качественное управление в первую очередь зависит от персонала той или иной организации. С формированием управленческих «команд» в организациях у их руководителей и учредителей появляется возможность успешно осуществлять управленческую деятельность. И от того, насколько качественно кадровые службы организовывают подбор персонала, осуществляют его оценку и расстановку, будет зависеть дальнейшее реформирование экономики России.

В повседневной деятельности руководители разного уровня управления организацией принимают решения по различным кадровым проблемам. Анализ проблем принятия решений подтверждает разнообразие этих задач. Например, в организации:

осуществляют найм, отбор и оценку персонала;

формируют резерв персонала на выдвижение;

разрабатывают штат и штатное расписание и определяют должностные оклады;

проводят обучение персонала, его переподготовку и повышение квалификации;

планируют служебную карьеру работников;

осуществляют количественный и качественный анализ персонала и др.

Это всего лишь краткий и обобщенный перечень тех кадровых задач, которые решает руководство организации совместно с кадровой и другими службами.

Из вышеизложенного видно, какое бремя забот и труда ложится на руководящий состав организации и специализированные службы, которые непосредственно несут ответственность за реализацию кадровой политики, в основном путем эффективного принятия тех или иных решений по найму, востребованности и развитию персонала.

управленческий кадровый групповой решение

2. Характеристика подходов к принятию кадровых решений

Анализ работы с персоналом показал, что еще недостаточно изучены проблемы, связанные с принятием кадровых решений.

Четкий порядок, высокий уровень согласованности различных структур требуют не только единого подхода к выработке кадрового решения, но и строгого соблюдения как нормативных документов, так и этики управления в целом. При этом кадровое решение, в отличие от рекомендаций, является обязательным для выполнения. Одновременно возрастает и ответственность каждого руководителя за полное и качественное выполнение принятого кадрового решения.

Объектами решения могут быть, например, формирование резерва кадров на выдвижение, оценка результатов труда работников государственной организации, их заработная плата и др. Ряд отечественных организаций значительное внимание уделяют принятию решений по оценке и аттестации кадров, которые проводятся в установленные законом сроки. Для этой цели заполняется формуляр, в котором фиксируются: Ф.И.О., стаж работы в организации, занимаемая должность, общий стаж работы, размер заработной платы и другие сведения.

При этом оценка производится по определенным критериям, что значительно улучшает принимаемое кадровое решение, способствующее качеству работы организации в целом.

Так, по результатам оценки принимается решение о повышении заработной платы, выдаче премии или предоставлении различных льгот работникам организации.

В зарубежной практике значительное внимание уделяется принятию решений в области самосовершенствования деятельности конкретного работника. Для этих целей разрабатывается план потребности организации и конкретного работника в его самосовершенствовании. Опыт показывает, что такие решения достаточно эффективно влияют на деятельность организации.

Для подготовки кадровых решений используются также возможности компьютерной техники. Это касается в первую очередь сравнительного анализа различных методов и моделей. В специфических условиях работы конкретной организации кадровое решение требует высокой степени его подготовки, ответственного принятия и реализации в практической деятельности.

В практике используются известные принципы принятия решений: единоначалия, единогласия, большинства, консенсуса.

В зависимости от возникших кадровых проблем в конкретной организации применяется тот или иной принцип принятия решений. Оперативные решения часто принимаются единолично, а стратегические -- с использованием принципа консенсуса или экспертов. Есть практика принятия кадровых решений с учетом формирования профессиональных управленческих команд. Интересным представляется подход, когда предлагаются методы более эффективной подготовки кадрового решения, включая «мозговую атаку», экспертные оценки, методы фантазии, метод аналогии и др.

В практике принятия кадровых решений применяются также методы количественного выбора решений: аналитические, вероятностно-статистические, проблемные и др. Кроме того, используются и человеко-машинные методы: экспертные, интеллектуальные, диалоговые системы и др.

Американский ученый С. Янг в структуру формирования кадровых решений вводит показатель, который характеризует процесс делегирования полномочий. При этом исполнителю, привлеченному к выработке кадрового решения, могут по-разному делегироваться право и конкретный объем участия в этом процессе.

При анализе практики принятия кадровых решений обращают внимание на значительный спектр психологических предпосылок, лежащих в основе принятия кадровых решений. К их числу относятся особенности стиля деятельности организации, недоверие к профессиональным и этическим качествам исполнителя, недостаточное знание персонала и др.

Японская система управления персоналом и принятия решений связана в первую очередь с преданностью работников и их отождествлением себя с организацией. Кроме того, учитываются японские традиции пожизненного найма на работу, а также ротация сотрудников по горизонтали и вертикали. При принятии решений по кадрам учитывается в первую очередь информация, полученная из всех мест работы различных структурных подразделений организации. В японской системе важное значение уделяют интенсивному общению работников и их участию в управлении, например в кружках качества. Японская система принятия решений в управлении персоналом ориентирована, как правило, на корпоративность.

Финские ученые и специалисты значительное внимание уделяют объему затрат времени руководителя, принимающего кадровое решение, и обращают внимание на анализ использования индивидуального времени и применения технических средств, ускоряющих процесс принятия кадровых решений.

Американские ученые при принятии кадровых решений часто проводят опросы мнения руководства и рядовых работников организации. Опросы касаются: заработной платы, возможностей продвижения по службе, профессионального развития, условий труда, заботы о человеке и др. Все это затем используется в процессе совершенствования принятия решений в системе управления персоналом.

Английские фирмы в своей повседневной практике принимают решения по планированию работы персонала, формированию кадровой политики и ее документированию. В организациях достаточно качественно отлажена система принятия решений по найму, отбору и обучению персонала, оценке исполнения и оплате труда, а также по социальному обеспечению, дисциплине и увольнению работников. В Англии также обращается внимание на подготовку, переподготовку кадров и наставничество. Уделяется серьезное внимание оценке деловых качеств работника, взаимоотношениям с недовольными работниками и др. Руководители ежедневно принимают соответствующие решения, а многие решения принимают работники кадровых служб и руководители структурных подразделений организации.

Следует обратить внимание, что многие отечественные и зарубежные ученые и практики рассматривают проблемы принятия кадровых решений с позиции конкретной организации, конкретной деятельности или определенной кадровой функции.

3. Выбор методов принятия кадровых решений

Процесс принятия кадровых решений можно рассматривать как типовую задачу, имеющую четкий алгоритм. Алгоритм практически любой кадровой задачи по принятию решений, как правило, записывается строго математически.

Задача принятия кадрового решения возлагается на лицо, принимающее решение (ЛПР), которое несет ответственность за него и его возможные последствия. В помощь ему привлекаются эксперты--специалисты по решаемой кадровой задаче, которые помогают:

-- описать качественно и количественно проблемную кадровую ситуацию;

определить время и ресурсы для принятия кадровых решений; построить множество важнейших кадровых ситуаций;

сформулировать множество целей и множество возможных кадровых решений;

высказать свои предложения по кадровым ситуациям, решениям и целям;

предложить возможные критерии оптимального выбора кадровых решений.

Однако предложения экспертов могут и не совпадать с мнением лица, принимающего решения, что позволяет ему критически осмыслить свою точку зрения, более обоснованно выбрать наилучшее кадровое решение и нести за него персональную ответственность.

Рассмотренная модель принятия кадровых решений является достаточно общей и позволяет описать, как правило, типовые кадровые задачи, встречающиеся в работе с персоналом.

К методам количественного выбора кадрового решения относится линейное программирование. Предположим, что руководству организации надо определить время обучения специалистов, за которое может быть осуществлена их качественная подготовка. Зависимость времени и качества обучения является линейной функцией. Значит, чем меньше времени затрачивается на обучение работника, тем оно качественнее.

Практика показывает, что нельзя время обучения персонала безгранично сокращать, что серьезно сказывается на качестве его подготовки. Имеется предел, например, определяемый способностями слушателей. В реальных условиях обязательно вступают в силу различные ограничения, например количество и профессионализм профессоров, оплата их труда, наличие оборудованного класса, необходимых программ, учебных пособий и т.д.

Задача поиска оптимального варианта кадрового решения при линейной зависимости приобретает смысл только с учетом ограничений.

К методам качественного выбора кадровых решений относятся методы экспертных оценок. В соответствии с целью экспертизы при обработке экспертных оценок решаются следующие вопросы:

формирование обобщенной оценки;

определение надежности результатов обработки;

определение относительного веса (кадровых задач);

установление степени согласованности мнений экспертов;

определение зависимости между ранжировками и др.

Так, для ранжирования кадровых задач важное значение имеет определение относительного веса каждой из них и т.д.

Широкое распространение в принятии кадровых решений получила матричная модель, в частности применяемая при распределении специалистов по должностям и рабочим местам.

Многие крупные организации в практике принятия кадровых решений применяют корреляционные модели, которые относятся к группе имитационного моделирования. При этом сбор статистических данных осуществляется на основе первичных кадровых документов, отчетных данных. При сборе данных определяется количество выборочных наблюдений, или выборочная совокупность наблюдений, отобранных для дальнейшего исследования.

Методы сетевого планирования входят в группу проблемных методов, которые относятся к методам количественного выбора кадровых решений.

Проблема количественной оценки личных качеств персонала заключается в выборе измерителя разнокачественных явлений, например профессиональных знаний и опыта, образования, инициативности и т.д. При этом сводный показатель оценки работника вычисляется как взвешивание суммы групповых коэффициентов. Однако более прогрессивным методом оценки, как указывают специалисты, является их многокритериальный выбор.

В организации принятия кадровых решений значительное внимание уделяется применению методов социологического исследования, которые включают опрос, анкетирование, интервьюирование, социологические наблюдения, анализ документов, точечное (разовое) исследование и др.

Наиболее приемлемые методы принятия кадровых решений -- это методы экспертных оценок, социологических исследований, системного анализа и ряд других как наиболее простые и достаточно прочно укоренившиеся в практике.

4. Применение методов организации групповой дискуссии в процессе принятия кадровых решений

К настоящему времени накоплено достаточно много методов выработки и принятия кадровых решений, среди которых можно выделить методы групповых дискуссий. Исследования психологов доказали эффективность использования групповой дискуссии при принятии кадровых решений.

Во многих организациях существует необходимость использования групповой дискуссии при принятии решений, поскольку кадровые решения, принятые непосредственно руководителем, зачастую бывают неоптимальными из-за плохой изученности руководителем кадровой ситуации (проблемы), недостатка информированности и др.

Групповая дискуссия позволяет ее участникам чувствовать себя включенными в процесс принятия кадровых решений. Дискуссия позволяет сопоставить противоположные позиции и тем самым помочь ее участникам увидеть разные грани кадровой проблемы. Если кадровое решение инициировано группой специалистов и поддержано присутствующими, то его значение возрастает, и оно превращается в групповую норму.

Существуют различные формы групповых дискуссий: совещание, «мозговая атака», «круглый стол», «метод 635», «метод синектики» и др.

В практике работы с персоналом процессу организации совещаний уделяется достаточно много внимания. Отметим лишь типичные ошибки при выработке кадровых решений на совещаниях. Как показывает практика, 80% времени совещания расходуется на выявление причин и виновных в возникновении критической кадровой ситуации, т.е. преобладает взгляд в прошлое, тогда как прежде всего необходим поиск путей решения кадровой проблемы, направленный на достижение требуемой цели. Именно обсуждению предстоящих кадровых задач и действий должно уделяться основное время совещания.

Чаще всего совещания являются лишь формальной данью коллективным методам выработки кадровых решений, так как некоторые руководители подразделений, выслушав все мнения, принимают кадровое решение, противоречащее высказанным идеям.

Одной из эффективных форм групповой дискуссии является «мозговая атака». Количество и качество альтернативных идей возрастает, когда начальная генерация их отделена от окончательной формулировки. Дискуссия в случае применения «мозговой атаки» проходит в два этапа:

на первом этапе действуют «генераторы идей», задача которых - выдвинуть как можно больше предложений, пусть даже самых фантастических и на первый взгляд неприемлемых;

на втором этапе инициатива переходит к «критикам», чья роль состоит в анализе высказанных идей, выборе «рациональных зерен» и принятии на их основе нового решения либо в определении наилучшей альтернативы.

Такой подход к дискуссии плодотворен. Он позволяет создать достаточно творческую атмосферу, избежать критического разбора вариантов решения кадровой проблемы и преодолеть скованность, вызванную возможной негативной реакцией участников дискуссии.

Для принятия особо важного кадрового решения используется японский метод «ринги». Термин «ринги» трактуется как «получение согласия на решение кадровой проблемы путем опроса без созыва заседания». Процедура «ринги» состоит из пяти этапов:

выдвижение общих соображений (руководителем организации вместе с руководителем структурного подразделения и с привлеченными специалистами) о кадровой проблеме, по которой должно быть принято решение (например, нанимать ли работника, обладающего значительными амбициями);

передача проблем вниз, где организуется конкретная работа с персоналом;

«отсечение корней», т.е. ослабление разногласий, отбрасывание противоположных точек зрения. Принятие кадрового решения предваряется обсуждением появившейся проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению;

проведение целенаправленных совещаний (на которых обсуждается конкретный путь решения кадровой проблемы);

доработка документа (эта стадия называется «рингисе» -- визирование кадрового решения его исполнителями -- каждый должен поставить свою подпись), утверждение документа руководством.

Процедуру «ринги» относят к разряду управленческой философии, исповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. И хотя сами японцы часто критикуют этот метод за его чрезмерную громоздкость, за то, что использование процедуры «ринги» часто перегружает каналы информации, об отказе от него нет и речи.

5. Организация принятия оптимального кадрового решения

Организация принятия кадрового решения включает ряд этапов:

1. Коллективная экспертная оценка. При принятии важных кадровых решений целесообразно использовать коллективные экспертизы, обеспечивающие большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых кадровых решений.

Помимо того что разрабатываемое кадровое решение получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов-экспертов на сравнительную эффективность альтернативных вариантов этого решения.

Большое значение придается организации коллективной экспертизы, с тем чтобы обеспечить, в зависимости от конкретных условий ее проведения, анонимность экспертных заключений, обратную связь и т.д.

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты, имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы в ней были представлены специалисты по всем основным аспектам анализируемой кадровой проблемы, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.

Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения о кадровом решении должна выполняться по соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно хорошо разработаны.

2. Принятие кадрового решения руководителем. Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов кадровых решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к руководителю.

Поскольку принятие кадрового решения -- это не только наука, но и искусство, прерогатива окончательного принятия решения принадлежит руководителю. Наряду с результатами экспертизы при принятии кадрового решения руководитель учитывает дополнительную персональную информацию, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое кадровое решение, руководитель структурного подразделения организации (если ему дано такое право) отдает предпочтение тому, а не иному альтернативному варианту кадрового решения.

Не исключено, что руководитель подразделения может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов.

Таким образом, к правильному принятию кадровых решений приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и в конечном счете искусство руководителя правильно понять и оценить кадровую ситуацию и принять верное решение.

3. Разработка плана действий. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранных действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков зависит очень много в реализации принятого кадрового решения. При этом следует отметить, что план осуществления кадрового решения - это не раз и навсегда заданная догма.

Если в плане реализации кадрового решения не найдет отражения изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех в осуществлении данного решения сомнителен.

Ход реализации плана кадрового решения должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отношения при выполнении плана должны анализироваться. План, в случае если это целесообразно, должен систематически корректироваться в сторону его улучшения.

4. Контроль за реализацией плана. Обеспечение эффективной Деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятого плана действий по практическому претворению кадровых решений.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в сфере работы с персоналом.

5. Анализ результатов развития кадровой ситуации. Реализованный план должен быть подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых кадровых решений и их реализации. Такой анализ должен определить:

слабые и сильные места принятых кадровых решений и планов их реализации;

дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших кадровых изменений;

дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных кадровых целей.

Эффективный руководитель организации должен сделать соответствующие выводы по анализу развития ситуации и учесть их при принятии последующих кадровых решений. Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии кадровой ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то требуется переосмысление и изменение стратегии организации в целом и стиля работы руководителя в частности.

Выводы

В процессе управления персоналом организации значительное внимание уделяется проблемам подготовки, принятия и реализации кадровых решений. Это обусловлено тем, что для руководителей любого иерархического уровня принятие кадровых решений является основной задачей, которую они обязаны решать в процессе своей управленческой деятельности. Знание методов, технологий и средств решения кадровых задач является необходимым элементом квалификации руководителей.

При этом важно четко выявлять сущность и содержание кадровых решений, качественно определять требования, предъявляемые к разработке и принятию указанных решений, владеть процессом организации принятия кадровых решений.

Контрольные вопросы

1. Раскройте понятие «управленческое кадровое решение» и изложите кратко его содержание.

2. Какие параметры характеризуют кадровые решения?

3. Изложите основные требования к принятию кадровых решений.

4. В чем состоит сущность принятия кадровых решений методом «мозговой атаки»?

5. Изложите американский и английский опыт принятия кадровых решений.

6. В чем заключаются особенности японской системы принятия кадровых решений?

7. Перечислите научные методы принятия кадровых решений и дайте их краткую характеристику.

8. В чем заключается смысл и содержание применения методов групповой дискуссии в процессе принятия кадровых решений?

Размещено на Allbest.ur