Принятие управленческих решений в государственных и муниципальных организациях

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: Принятие управленческих решений в государственных и муниципальных организациях



Содержание

Введение

Глава 1. Сущность, специфика, особенности управленческих решений

1.1 Понятие управленческих решений. Классификация управленческих решений

1.2 Методология и организация разработки управленческих решений в современной организации

1.3 Виды, этапы и процедуры принятия управленческого решения

Глава 2. Анализ и совершенствование обеспечения принятия оперативных управленческих решений (на примере Самарская макаронная фабрика «Виола»)

2.1 Анализ и оценка оперативных управленческих решений на примере предприятия Самарская макаронная фабрика «Виола»

2.2 Сравнительный анализ использования методов оценки оперативных управленческих решений

2.2.1 Метод средних арифметических рангов

2.2.2 Метод медиан рангов

2.2.3 Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы

2.2.4 Методы списка и суммарной оценки

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Вместе с тем умение принимать решения, способность творчески решать проблемы -- главное профессиональное качество менеджера. По образному выражению Дж. Дункана, «принятие решения -- это сердце управленческой деятельности». Эффективность управления во многом зависит от качества принятых решений, а также от их исполнения.

В связи с вышеизложенным актуализируется проблема уяснения проблемной ситуации принимаемых решений, которые оказывают на нее прямое воздействие, и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному.

При решении относительно несложных проблем часто используется оперативный подход, который характеризуется такими чертами: субъект решения держит всю проблему в голове; по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться; возможно, одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблюдаться последовательность этапов; качество решения основывается, прежде всего, на предыдущем опыте лица, принимающего это решение.

Проблема данного исследования обусловлена тем, что оперативный подход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.

Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.

Самая простая, «идеальная» схема принятия решений предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение. Поэтому параллельно с разработкой оперативных вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

На основе вышеизложенных проблем определена цель курсовой работы:

- Рассмотреть сущность и особенности оперативных управленческих решений в организации, систему их разработки и принятия, а так же разработать аспект проблем принятия оперативного управленческого решения посредством разработки и реализации ряда управленческих мероприятий;

Объект исследования: Оперативное обеспечение процесса принятия управленческих решений;

Предмет исследования: функциональные особенности процесса принятия управленческого решения и его роль в процессе реализации новых управленческих задач на предприятии;

Задачи исследования:

- Рассмотреть понятие, сущность и роль, особенности и специфику управленческих решения;

- Выявить особенности оперативного принятия управленческих решений;

- Исследовать специфику разработки управленческих решений, методология и организацию разработки;

- Провести анализ управленческих решений (на примере Самарская макаронная фабрика «Виола»);

- Применить метод средних баллов при принятии управленческого решения в менеджменте, и определить на основе данных роль информационного обеспечения стратегического планирования

Следовательно, научной новизной рассматриваемой проблемы являются особенности оперативного принятия управленческих решений в современных условиях, и, необходимо отметить, что данную проблему рассматривали многие зарубежные и отечественные мастера менеджмента, управленцы, среди которых можно выделить Виханского О.С., Наумова А.И., Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. «Стратегическое управление», Зайцева М.Г., Соколову М.И. «Стратегический менеджмент», Зуб А.Г. «Стратегический менеджмент», Короткова «Концепция современного российского менеджмента», Литвак Б.Г. «Управленческое решение», Радченко Я. В. «Целепостановка в управленческой деятельности», Румянцеву З.П. «Эффективность менеджмента», «Общее управление организацией: принципы и процессы. Модульная программа для менеджеров. Модуль 3», Стадниченко В.Н. «Управленческие решения: методология выбора» и ряда других теоретиков и практиков.

Исследуемая проблема находится на стыке ряда наук - менеджмента, стратегического менеджмента, маркетинга, теории управления и ряда других. В рамках этих наук разработан ряд аспектов, имеющих значение для нашего исследования

оперативный управленческий решение



Глава 1. Сущность, специфика, особенности управленческих решений

1.1 Понятие управленческих решений. Классификация управленческих решений

Решение - это выбор альтернативы.¹¹ См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2013. - с. 195

«Решение - один из необходимых моментов волевого действия … и способов его выполнения. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующее фактическому действию, мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения и т.п. Этот процесс заканчивается принятием решения».²² Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2014. - с.29

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера.

Принятие решений является основой управления. Каждая управленческая функция связана с несколько общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель такого решения - обеспечение движения к поставленным перед ним задачам. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

В таком аспекте можно рассматривать решение как продукт управленческого труда, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Решения, использующиеся в управлении, многообразны. Разные звенья управления создают множество решений. Для них имеется много различных причин и оснований, они распространяются на самые различные объекты и регулируют различные общественные отношения и взаимосвязи, возникающие во всех сферах экономики и общественной жизни.

Я приведу лишь две классификации, которые наиболее распространены в практике управления.

Классификация решений на основе используемых методов их принятия.

Индивидуальные решения. Руководитель принимает решение самостоятельно, основываясь на той информации, которую он собрал без участия других лиц.

Консультационные решения. Руководитель привлекает к сбору и обработке информации, интерпретации фактов, разработке вариантов решения других людей. Решение принимается руководителем самостоятельно, с учетом полученной от консультантов информации.

Групповые решения. Руководитель не только консультируется с другими людьми, но и привлекает их к обсуждению проблему и выбору наилучшего решения.

Каждый руководитель должен знать, в каких случаях и как часто следует использовать каждый из перечисленных подходов к принятию решений.¹¹ Основы теории управления / Под ред. Парахиной В.Н., Ушвицкого Л.И. М.,, 2008. С.62

Классификация управленческих решений по характеру целей. Существуют стратегические решения, которые определяют главные задачи. Причем нельзя недооценивать влияние этих решения на будущее организации. Выживание и рост фирмы зависит от стратегических решений, принятых сегодня.

Тактические решения, которые разрабатывают частные задачи.

Оперативные решения, которые разрабатывают осуществление самых насущных задач. Таким образом, мы видим, что существует множество разных критериев, по которым возможна классификация решений и с помощью которых многообразие представляет собой некоторый комплекс.

1.2 Методология и организация разработки управленческих решений в современной организации

Методология - это учение о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности. Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

- методологию управленческого решения;

- методы разработки управленческих решений;

- организацию разработки управленческого решения;

- оценку качества управленческих решений.

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности. Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Схема 1. Стадии процесса принятия решений.

Первый этап на пути к разрешению проблемы - это диагностика проблемы. Диагностика - это определение проблемы. Первой фазой диагностики будет осознание и установление симптомов затруднения (примером могут служить низкая прибыль, плохой сбыт, чрезмерные издержки).

Также на данном этапе необходимо распознать характеристики оперативного решения.

1. Определение, является ли решение стратегическим, тактическим или оперативным. Стратегические решения требуют особого внимания, тщательной проработки альтернатив, специальных процедур, прогноза последствий; часто необходимо привлечение экспертов.

2. Оценка уровней неопределенности и риска. Особую сложность представляют решения в ситуации полной неопределенности и риска.

3. Наличие одной или нескольких целей. Многочисленные цели являются причиной сложностей и конфликтов.

Результатом данного этапа являются: четкая речевая формулировка проблемной ситуации, определение смысла проблемы, условий и основных требований.

Ошибки, возникающие на данной стадии:

- задание осознается чрезмерно обобщенно, без учета своеобразных особенностей;

- предполагается такое условие, которое в данной задаче не содержится.

На следующем этапе необходимо собрать внутреннюю информацию (финансовые отчеты, компьютерный анализ, приглашение консультанта, т.е. внутри фирмы) и внешнюю информацию (необходимо собрать на основе формальных методов, используя внеорганизационный анализ рынка).

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений /Пер. с англ.; Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: ЮНИТИ, Аудит, 2013. С. 45-50.

Ошибки, характерные для данной стадии:

- использование удобной или имеющейся информации вместо правдивой или необходимой, но труднодоступной;

- предпочтение одного упрощенного объяснения нескольким частичным (вводящая в заблуждение экономия);

- принятие решения на основе первоначальной информации и затем сопротивление необходимости изменить решение под влиянием новой информации (укрепление);

- технические, вычислительные ошибки.²² Радченко Я. В. Целепостановка в управленческой деятельности / РЭЖ. 2015, №1. С. 456

Следующим этапов в процессе принятия решения будет выявление ограничений при принятии решения. Ограничениями являются правила и законы. Пример ограничения - бюджет. Руководитель должен знать ограничения до того как начнет выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернатив легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды в умелом управлении. Сделать поиск альтернатив более творческим помогут:

- мотивация на поиск;

- предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

- свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

- опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.¹³ Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Издательство МГУ, 2014. - с. 309

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. При сравнении альтернатив существенную роль играют: системный анализ, предыдущий опыт руководителя, пробные попытки. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.

Для данной стадии принятия решений важно выявление ловушек неэффективных решений:

1. Бесконфликтное одобрение. Окружение руководителя демонстрирует положительную оценку любому предложенному варианту решения. Такое одобрение провоцирует принятие решений без реального обдумывания альтернатив.

2. Неконфликтные изменения. Иллюзия неконфликтных изменений чаще всего возникает тогда, когда реальные изменения отсутствуют, а решения являются «пустыми».

3. Защитное избегание. Одна из форм защитного избегания - делегирование. Руководитель не принимает решений, перекладывая из на других, в одном случае на подчиненных, в другом - на непосредственного руководителя.

4. Сверхбдительность. Чрезмерная тревожность или высокий уровень мотивации вынуждает руководителя многократно возвращаться к уже принятым решениям, иногда их пересматривать или затягивать решения.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремится избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

1.3 Виды, этапы и процедуры управленческого решения

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в табл. 1.

Таблица 1 Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные - Нетипичные
Значимость цели	Стратегические - Тактические
Сфера воздействия	Глобальные - Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные - Краткосрочные,
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые-Некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные (алгоритмические) - Неформализованные (эвристические)
Количество критериев выбора	Однокритериальные - Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные - Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные - Недокументированные
Характер использованной информации	Детерминированные - Вероятностные

Рассмотрим ее более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделять на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок -- решение краткосрочное. В тоже время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т. е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т. е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное (алгоритмическое) решение -- это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы. Такие решения хорошо формализуются, а рутинные процедуры и расчеты следует выполнять на ПК.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Эвристические решения требуют неформального, различного по последовательности и содержанию подхода, поэтому их формализация затруднена или просто невозможна, хотя некоторые составляющие решения тоже могут быть выполнены с использованием вычислительных средств.

Естественно, что решение не всегда может быть отнесено только к одному виду или варианту, совмещая в себе черты алгоритмического и эвристического характера. Еще одно постоянное условие состоит в том, что большинство решений приходится принимать в условиях неопределенности части показателей и повышенной степени риска получаемых результатов. Таким образом, необходимость использования П К и математических расчетов при принятии решения достаточно очевидна.

Существует два основных подхода для теоретического обоснования требуемого результата решения: использование нормативной модели или поведенческой теории при принятии решения.

Нормативная модель позволяет найти и обосновать лучший вариант действий из ряда альтернатив в сложившейся ситуации и при имеющихся критериях. При этом рассматривается существо подхода к принятию решения, а в результате можно получить решение, максимизирующее производственно-хозяйственную деятельность фирмы. Результаты расчетов опираются на строгие математические критерии и обычно выражаются в максимальном значении прибыли или других аналогичных показателях.

Процесс принятия решения поддается формализации и может быть представлен в виде последовательности процедур, которые группируются по этапам.

Достаточно очевидно, что все блоки нет необходимости анализировать, но некоторые требуют особого внимания. Так, конечным результатом блока 1 должно быть выявление базовых (главных) проблем, решение по которым необходимо принять в первую очередь. С этой целью перечисляются все проблемы, ранжируются по каким-то критериям или признакам и выбираются меры и направления их решения на основе предварительной ресурсной оценки.

Сформулированные цели (блок 2) следует оформить в виде «древа целей», сопроводив его количественными характеристиками и приоритетами, позволяющими судить о реальности сроков их достижения. Полный перечень альтернатив (блок 3) формируется с задачей отобрать из их числа только те, которые способны удовлетворить требованиям ограничений по ресурсам: юридическим, социальным, морально-этическим и др., способным оказать влияние на существо и результаты решения. Работа по подготовке решения завершается выбором одной или нескольких альтернатив (блоки 3-5), способных привести к достижению желаемого результата в дальнейшем (блоки 6--8).

Для определения этапов выполнения, сроков получения результатов и исполнителей (блок 9) предложенное решение необходимо представить в виде составных частей с учетом адресной и временной привязки. Использование такой привязки показало, что лучшие результаты достигаются при опоре на метод сетевого планирования и управления, метод анализа и средства для диспетчеризации. Не следует недооценивать также блоки 10--12, в которых предусмотрены собственно выполнение решения, контроль и анализ, что важно для учета ошибок и выявления резервов.

Конечными результатами принимаемого решения должно быть получение ответов на основные вопросы: что делать? кому? когда? где? как? с кем? в какой последовательности?

Практика принятия организационно-экономических решений показала, что такая последовательность, строго говоря, встречается крайне редко, а чаще всего приходится многократно возвращаться к предыдущим блокам, некоторые операции выполнять одновременно и параллельно. Особенно часто повторяется часть всего цикла от формулировки проблемы через выбор целей и путей их достижения с оценкой эффективности результатов до перехода к новым вариантам. Иными словами, чаще всего происходит возврат к предыдущему этапу или блоку, а затем проработка измененного или нового варианта (альтернативы)¹¹ Мильнер Б.З. Теория организаций. - М: ИНФРА-М, 2015. - с. 131-132

Управленческое решение -- это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них -- это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т.д. Их классификация позволяет выделить классы или виды решений, требующих различного подхода к организации процесса управления.

Механизм принятия управленческих решений

Первый этап на пути к разрешению проблемы - это диагностика проблемы. Диагностика - это определение проблемы. Первой фазой диагностики будет осознание и установление симптомов затруднения (примером могут служить низкая прибыль, плохой сбыт, чрезмерные издержки).

Также на данном этапе необходимо распознать характеристики решения.

Определение, является ли решение стратегическим, тактическим или оперативным. Стратегические решения требуют особого внимания, тщательной проработки альтернатив, специальных процедур, прогноза последствий; часто необходимо привлечение экспертов.

Оценка уровней неопределенности и риска. Особую сложность представляют решения в ситуации полной неопределенности и риска.

Наличие одной или нескольких целей. Многочисленные цели являются причиной сложностей и конфликтов.

Результатом данного этапа являются: четкая речевая формулировка проблемной ситуации, определение смысла проблемы, условий и основных требований.

Следующим этапов в процессе принятия решения будет выявление ограничений при принятии решения. Ограничениями являются правила и законы. Пример ограничения - бюджет. Руководитель должен знать ограничения до того как начнет выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернатив легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.



Глава 2. Анализ и совершенствование обеспечения принятия оперативных управленческих решений (на примере Самарская макаронная фабрика «Виола»)

2.1 Анализ и оценка оперативных управленческих решений на примере предприятия Самарская макаронная фабрика «Виола»

Самарская макаронная фабрика (ОАО «Виола») была основана в 30-х годах XX столетия. Самарская макаронная фабрика до 1992 года была государственным предприятием и осуществляла свою деятельность под непосредственным контролем государства. В связи с политическими и экономическими переменами в стране в 1992 году предприятие перешло на хозрасчёт и полную самоокупаемость. В соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений в акционерные общества» от 01 июля 1992 года №721 было учреждено Открытое Акционерное Общество «Самарское Акционерное Общество Макаронных Изделий», именуемое в дальнейшем «Общество» и создано без ограничения срока его деятельности. Общество зарегистрировано постановлением Мэра города Самара от 30 сентября 1992 года № 645 и внесено в единый государственный реестр юридических лиц за номером 1026701421163.

Начиная с 1990 года, на предприятии началась модернизация производства, установка первой линии итальянского производства, выпуск продукции по итальянской технологии. Сегодня макаронная фабрика является крупнейшим производителем и лидером по продажам макаронных изделий в области. Фабрика выпускает макаронные изделия в широком ассортименте и в различной фасовке, что позволяет удовлетворять самых изысканных покупателей.

Продукция предприятия пользуется спросом и во многих других регионах России и является крупным оператором макаронного рынка и его доля составляет около 20%.

Макаронные изделия из муки твердых сортов пшеницы производятся на итальянском оборудовании фирмы «ПАВАН». Продукция макаронной фабрики обладает прекрасными вкусовыми качествами, что подтверждается многочисленными наградами специализированных российских и международных выставок, и, конечно же, отзывами потребителей.

Место нахождения Общества (почтовый и юридический адрес): Российская Федерация, 214030, город Самара, Заводское шоссе, дом 19. E-mail: saobox31@sci. ru

Некоторые положения Устава Общества:

· Общество является хозяйственным обществом в форме открытого акционерного общества.

· Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

· Общество имеет круглую печать, содержащую его фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.

· Общество несёт ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

· Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров.

· Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за её пределами.

· Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.



2.2 Сравнительный анализ использования методов оценки оперативных управленческих решений

В настоящее время распространены экспертные, маркетинговые, квалиметрические, социологические и др. опросы, в которых опрашиваемых просят выставить баллы объектам, изделиям, технологическим процессам, предприятиям, проектам, заявкам на выполнение научно-исследовательских работ, идеям, проблемам, программам, политикам и т.п., а затем рассчитывают средние баллы и рассматривают их как интегральные оценки, выставленные коллективом опрошенных. Какими формулами пользоваться для вычисления средних величин? Обычно применяют среднее арифметическое. Мы уже более 25 лет знаем, что такой способ некорректен, поскольку баллы обычно измерены в порядковой шкале. Обоснованным является использование медиан в качестве средних баллов. Однако полностью игнорировать средние арифметические нецелесообразно из-за их распространенности. Поэтому целесообразно использовать одновременно оба метода - и метод средних арифметических рангов (баллов), и методов медианных рангов. Такая рекомендация находится в согласии с концепцией устойчивости [2, с.56-60], рекомендующей использовать различные методы для обработки одних и тех же данных с целью выделить выводы, получаемые одновременно при всех методах.

Пример сравнения восьми проектов

Рассмотрим конкретный пример применения только что сформулированного подхода.

Анализировались восемь проектов, предлагаемых для включения в план стратегического развития фирмы, обозначенные следующим образом: Д, Л, М-К, Б, Г-Б, Сол, Стеф, К (по фамилиям менеджеров, предложивших их для рассмотрения). Все проекты были направлены 12 экспертам, назначенным Правлением фирмы. В приведенной ниже табл.2 приведены ранги восьми проектов, присвоенные им каждым из 12 экспертов в соответствии с их представлением о целесообразности включения проекта в стратегический план фирмы (ранг 1 - самый лучший проект, который обязательно надо реализовать, ранг 2 - второй по привлекательности проект, ... , ранг 8 - наиболее сомнительный проект, который реализовывать стоит лишь в последнюю очередь).

Таблица 2 Ранги 8 проектов по степени привлекательности для включения в план стратегического развития фирмы

№ эксперта	Д	Л	М-К	Б	Г-Б	Сол	Стеф	К
1	5	3	1	2	8	4	6	7
2	5	4	3	1	8	2	6	7
3	1	7	5	4	8	2	3	6
4	6	4	2,5	2,5	8	1	7	5
5	8	2	4	6	3	5	1	7
6	5	6	4	3	2	1	7	8
7	6	1	2	3	5	4	8	7
8	5	1	3	2	7	4	6	8
9	6	1	3	2	5	4	7	8
10	5	3	2	1	8	4	6	7
11	7	1	3	2	6	4	5	8
12	1	6	5	3	8	4	2	7

Эксперт № 4 считает, что проекты М-К и Б равноценны, но уступают лишь одному проекту - проекту Сол. Поэтому проекты М-К и Б должны были бы стоять на втором и третьем местах и получить баллы 2 и 3. Поскольку они равноценны, то получают средний балл (2+3)/ 2 = 5/ 2 = 2,5.

Анализируя результаты работы экспертов (табл.1), члены Правления фирмы были вынуждены констатировать, что полного согласия между экспертами нет, а потому данные, приведенные в табл.2, следует подвергнуть более тщательному математическому анализу.



2.2.1 Метод средних арифметических рангов

Сначала был применен метод средних арифметических рангов. Для этого была подсчитана сумма рангов, присвоенных проектам (см. табл.3). Затем эта сумма была разделена на число экспертов, в результате найден средний арифметический ранг (именно эта операция дала название методу). По средним рангам строится итоговая ранжировка, исходя из принципа - чем меньше средний ранг, чем лучше проект. Наименьший средний ранг, равный 2,625, у проекта Б, - следовательно, в итоговой ранжировке он получает ранг 1. Следующая по величине сумма, равная 3,125, у проекта М-К, - и он получает итоговый ранг 2. Проекты Л и Сол имеют одинаковые суммы (равные 3,25), значит, с точки зрения экспертов они равноценны (при рассматриваемом способе сведения вместе мнений экспертов), а потому они должны бы стоять на 3 и 4 местах и получают средний балл (3+4) /2 = 3,5. Дальнейшие результаты приведены в табл.2.

Итак, ранжировка по суммам рангов (или, что то же, по средним арифметическим рангам) имеет вид:

Б < М-К < {Л, Сол} < Д < Стеф < Г-Б < К

Здесь запись типа "А<Б" означает, что проект А предшествует проекту Б (т.е. проект А лучше проекта Б). Поскольку модели Л и Сол получили одинаковую сумму баллов, то по рассматриваемому методу ранжирования они эквивалентны, а потому объединены в группу (кластер), выделенную фигурными скобками. В терминологии математической статистики ранжировка (3) имеет одну связь.



Таблица 3 Результаты расчетов по методу средних арифметических и методу медиан для данных, приведенных в табл.2

	Д	Л	М-К	Б	Г-Б	Сол	Стеф	К
Сумма рангов	60	39	37,5	31.5	76	39	64	85
Средн. арифм.ранг	5	3,25	3,125	2,625	6,333	3,25	5,333	7,083
Итоговый ранг по средн. арифм.	5	3,5	2	1	7	3,5	6	8
Медианы рангов	5	3	3	2,25	7,5	4	6	7
Итоговый ранг по медианам	5	2,5	2,5	1	8	4	6	7

2.2.2 Метод медиан рангов

Значит, наука сказала свое слово, итог расчетов - ранжировка (1), и на ее основе предстоит принимать решение? Но тут наиболее знакомый с современной эконометрикой член Правления вспомнил то, о чем мы говорили в предыдущем разделе. Он вспомнил, что ответы экспертов измерены в порядковой шкале и что для них неправомерно проводить усреднение методом средних арифметических. Надо использовать метод медиан.

Что это значит? Надо взять ответы экспертов, соответствующие одному из проектов, например, проекту Д. Это ранги 5, 5, 1, 6, 8, 5, 6, 5, 6, 5, 7, 1. Затем их надо расположить в порядке неубывания. Получим: 1, 1, 5, 5, 5, 5, 5, 6, 6, 6, 7, 8. На центральных местах - шестом и седьмом - стоят 5 и 5. Следовательно, медиана равна 5.

Медианы совокупностей из 12 рангов, соответствующих определенным проектам, приведены в предпоследней строке табл.2. (При этом медианы вычислены по обычным правилам статистики - как среднее арифметическое центральных членов вариационного ряда.) Итоговое упорядочение по методу медиан приведено в последней строке таблицы. Ранжировка по медианам имеет вид:

Б < {М-К, Л} < Сол < Д < Стеф < К <Г-Б

Поскольку проекты Л и М-К имеют одинаковые медианы баллов, то по рассматриваемому методу ранжирования они эквивалентны, а потому объединены в группу (кластер), т.е. с точки зрения математической статистики ранжировка (4) имеет одну связь.

Сравнение ранжировок по методы средних арифметических и методу медиан. Сравнение ранжировок (3) и (4) показывает их близость (похожесть). Можно принять, что проекты М-К, Л, Сол упорядочены как М-К < Л < Сол, но из-за погрешностей экспертных оценок в одном методе признаны равноценными проекты Л и Сол (ранжировка (3)), а в другом - проекты М-К и Л (ранжировка (4)). Существенным является только расхождение, касающееся упорядочения проектов К и Г-Б: в ранжировке (3) Г-Б < К, а в ранжировке (4), наоборот, К < Г-Б. Однако эти проекты - наименее привлекательные из восьми рассматриваемых, и при выборе наиболее привлекательных проектов для дальнейшего обсуждения и использования на указанное расхождение можно не обращать внимание. Рассмотренный пример демонстрирует сходство и различие ранжировок, полученным по методу средних арифметических рангов и по методу медиана, а также пользу от их совместного применения.

На основе перечисленных данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического планирования являются, кроме разобранного выше метода экспертных оценок, анализ "разрывов", анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.

При анализе "разрывов" сравнивают три возможных сценарии развития фирмы:

- какого оборота (прибыли и других характеристик работы предприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А);

- какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий Б) и дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В).

Разницу между результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б - стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает нововведений в стратегическом плане фирмы - разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе.

2.2.3 Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы

Может оказаться полезным анализ портфеля предприятия (табл.4). Надо иметь в виду, что речь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия, а для его "стратегических подразделений". Они выделяются комбинациями "продукт-рынок", которые:

- однородны, т.е. нацелены на определенный достаточно однородный круг потребителей;

- могут действовать независимо от других подразделений предприятия;

- распоряжаются достаточно большой долей рынка, чтобы проведение исследований по разработке специфической стратегии было выгодным.

Таблица 4 Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы

Высокий	1. Звезды	3. Знак вопроса
Низкий	2. Дойные коровы	4. Собаки
Рост спроса рыночная доля	Высокая	Низкая

Внеся товары (с учетом их доли в обороте фирмы) в соответствующие клетки табл.3, можно рассчитать долю особо успешных товаров типа 1 (Звезды), которые, возможно, нуждаются в дальнейшем финансировании для увеличения и закрепления успеха. Хотя рост спроса на товары типа 2 (Дойные коровы) низок, но из-за большой доли рынка они могут еще долго приносить хороший доход на мало меняющихся (стагнирующих) рынках. Судьба товаров типа 3 неясна. Оправданы ли большие финансовые затраты на расширение их доли на рынке? Товары типа 4 (Собаки) "зарабатывают" лишь себе на жизнь.

На основе анализа табл.5 можно проанализировать несколько возможных стратегий:

- "строить", т.е. "знаки вопроса" перевести в "звезды";

- "держать", т.е. дойные коровы должны удерживать свои доли рынка и стремиться к росту, прежде всего для поддержки "звезд" и "знаков вопроса";

- "собирать урожай", т.е., не принимая во внимание долгосрочные последствия, снимать сиюминутные сливки (при этом идет речь о "слабых" - "дойных коровах", "собаках" и "знаках вопроса");

- "выселяться", т.е. "собаки" и "знаки вопроса" забираются с рынка (перестают выпускаться), поскольку они ничего не приносят и не ожидается их рост, и т.д.

При определении целей и стратегий дальнейшего развития стратегические подразделения нуждаются во взаимной координации, однако без подавления их самобытности (другими словами, со стороны руководства фирмы должно осуществляться контролируемое децентрализованное руководство). Руководство фирмы должно направить отдельные подразделения на привлекательные рынки, обнаружив и использовать синергетический эффект от их взаимодействия и рационально распределить ресурсы. Так, руководство фирмы должно способствовать тому, чтобы "дойные коровы" передали часть дохода "звездам".

В табл. 4 противопоставлены такие характеристики выпускаемого товара, как "рост спроса " и "доля рынка". Ясно, что высокий рост соответствует ранней стадии жизненного цикла товара, а низкий - поздней стадии. Обычно высокая доля рынка сигнализирует о продолжительном периоде получения прибыли, а низкая - о коротком. Так, высокая доля рынка может быть из-за слабой конкуренции. Рыночный лидер может иметь преимущество в издержках на одно изделие - эффект масштаба производства!

2.2.4 Методы списка и суммарной оценки

Инструментами стратегического планирования являются также метод проверочного списка и метод оценки по системе баллов. Первый из них весьма прост. Выделяется некоторое количество "факторов успеха" и всем рассматриваемым проектам даются оценки (например, с помощью комиссии экспертов) по этим факторам. Например, в табл.6 представлен бланк проверочного списка для проектов, состоящих в организации выпуска тех или иных товаров (стратегии типа "продукт-рынок"). Оценки даются в качественном виде (измерены в порядковой шкале). Любая количественная определенность была бы при подобных оценках лишь иллюзией.

Таблица 5 Пример проверочного списка

Продукты Факторы	А	Б	В
Степень инноваций	хорошо	средне	плохо
Число возможных покупателей	плохо	хорошо	средне
Готовность к кооперации в торговле	средне	хорошо	хорошо
Барьеры для вхождения новых продавцов	хорошо	плохо	плохо
Обеспеченность сырьем	плохо	средне	хорошо

Целесообразно разделить факторы на "обязательные", "необходимые" и "желательные", т.е. ввести веса факторов, выраженные в качественном виде. Правило принятия решения может иметь вид: "Форсируй планирование тех стратегий типа "продукт-рынок", при которых все обязательные факторы и по меньшей мере два необходимых соответствуют оценке "хорошо".

Методу проверочного списка, в котором как оценки отдельных факторов, так и веса факторов и способы принятия решений имеют качественный характер, соответствует количественный двойник - метод суммарной оценки.

Конечно, с числами оперировать гораздо легче, чем с качественными оценками. Недаром математики обычно рвутся "оцифровать" качественные факторы и веса. Но при этом, как мы знаем из теории измерений (см. раздел 3 данной главы), в окончательные выводы может быть внесен субъективизм, связанный с выбором способа "оцифровки" качественных оценок и весов.

Рассмотрим условный пример по вычислению и использованию единой суммарной оценки. Пусть оценки факторов 1 и 2 для продуктов А и Б даны в табл.6 (для простоты изложения мы опускаем способы получения численных значений в табл.6 и не рассматриваем погрешности этих значений).

Для получения суммарной оценки необходимо знать веса факторов. Пусть фактор 1 оценивается экспертами как вдвое более важный, чем фактор 2. Поскольку сумма весов факторов должна составлять 1, то вес фактора 1 есть 0,67, а фактора 2 - 0,33.

Суммарная оценка по продукту А равна

0.67 х 40 % + 0,33 х 50 % = 26,8 % + 16,5 % = 43,3 % ,

а суммарная оценка по продукту Б равна

0.67 х 90 % + 0,33 х 20 % = 60,3 % + 6,6 % = 66,9 % .

Таблица 6 Метод суммарной балльной оценки

Продукты Факторы	А	Б
1	40 %	90 %
2	50 %	20 %

Однако получение суммарных оценок - только этап процесса принятия решений. Нужен еще критерий отбора - какими продуктами заниматься, а какими нет. Простейшая формулировка состоит в задании границы. Если суммарная оценка продукта больше этой границы, то связанная с ним работа по планированию продолжается, если же нет - он исключается из рассмотрения как малоперспективный. Если в рассматриваемом случае такая граница выбрана на уровне 55 %, то работа над продуктом А прекращается, а над продуктом Б - продолжается.

Отметим, что принятие решения на основе границы несколько снижает влияние конкретных правил оцифровки. Например, если для продукта А оценки по факторам А и Б поднимутся на 10 % и достигнут соответственно значений 50% и 60 %, то суммарная оценка окажется равной

0.67 х 50 % + 0,33 х 60 % = 33,5 % + 19,8 % = 53,3 % ,

т.е. общее решение не меняется, продукт А остается среди малоперспективных.



Заключение

В данной работе мы постарались рассмотреть наиболее важные аспекты неотъемлемой части процесса управления - оперативного принятия решений. По данной работе можно сделать выводы, что принятие решений - сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. А управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Понимание природы принятия решения важно для любого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Решения бывают различных видов, такие как особенные, единичные, политические, экономические, регулятивные, постановочные, организационные и другие решения. Важно знать методологию принятия решений. Она помогает структурировать данный процесс и способствует принятию эффективных управленческих решений. Необходимо помнить, что принятие решений происходит не в организационном вакууме, а на фоне постоянно изменяющихся событий, как во внешней, так и во внутренней среде организации, и учитывать факторы, влияющие на процесс принятия решений, которые были рассмотрены в данной работе.

Итак, для оценки эффективности управленческой деятельности организации целесообразно использовать специально разрабатываемые так называемые обобщенные критерии, которые учитывают основные критерии, характеризующие эффективность управленческой деятельности, и их сравнительную весомость при оценке эффективности управления. Обобщенные показатели позволяют более полно учитывать специфику деятельности организации при оценке эффективности ее системы управления.



Список используемой литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент:Учебник.-3-е изд.- М.: Гардарики, 2015.

2. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2011.

3. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2014.

4. Коротков Э.М, Концепция современного российского менеджмента. М., 2016.

5. Литвак Б.Г. Управленческое решение. Учебник. М., 2015.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 2013.

7. Основы теории управления / Под ред. Парахиной В.Н., Ушвицкого Л.И. М.,, 2013.

8. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. Пер. с англ. М., 2016.

9. Радченко Я. В. Целепостановка в управленческой деятельности / РЭЖ. 2015, №1.

10. Румянцева З.П. Эффективность менеджмента / РЭЖ. 2014, № 4.

11. Румянцева ЗМ., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Е. Общее управление организацией: принципы и процессы. Модульная программа для менеджеров. Модуль 3. М., 2013.

12. Рыкунов В.Н. Основы управления. М., 2016.

13. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат, 2015.

14. Стадниченко В.Н. Управленческие решения: методология выбора. Ростов н/Д., 2016.

15. Страхова Л. П. Методы формирования и организации управления предприятиями. Ч. 1: Учебное пособие / ГУУ -- М., 2014.

16. Саркисян С.А. и др. Теория прогнозирования и принятия решений /под ред. С.А. Саркисян. - М.: Высшая школа, 2013.

17. Теория управления. Учебник/Под ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. М., 2016.

18. Теория управления. Энциклопедический словарь. М., 2013.

19.Травин В.В., Уколов В.Ф., Масс A.M., Быстряков И.К. Теория управления. Учебник. М., 2014.

20. Управление организацией. Учебник/Под ред. Поршнева А.Г, Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2014.

26. Управление по результатам / Т. Санталайнен и др. М., 2013.

28. Фалмер P.M. Энциклопедия современного управления. М., 2016.

29. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2015.

30. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений /Пер. с англ.; Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: ЮНИТИ, Аудит, 2013.

Размещено на Allbest.ru