Методичний підхід до обґрунтування вибору стратегії розвитку кадрового потенціалу торговельного підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дніпропетровський університет ім. А. Нобеля

Методичний підхід до обґрунтування вибору стратегії розвитку кадрового потенціалу торговельного підприємства

Гармідер Лариса Дмитрівна. кандидат економічних наук, доцент, кафедра маркетингу

Е-mail: garm@ukr.net

Вул. Набережна Леніна, 18, м. Дніпропетровськ, Україна, 49000 23.02.2015

Анотації

Ми представляємо науково-методичний підхід до обґрунтування вибору стратегії розвитку кадрового потенціалу торговельного підприємства, який передбачає використання тривимірної моделі вибору стратегії та діагностичної матриці, що дозволяє отримувати відповідний стратегічний профіль кадрового потенціалу за співвідношенням «фаза життєвого циклу - стадія розвитку - рівень розвитку» й визначати позицію підприємства за рівнем розвитку його кадрового потенціалу.

Ключові слова: кадровий потенціал, стратегічний профіль, стратегія розвитку, тривимірна модель, діагностична матриця.

We present the scientifically-methodical approach the ground of staff potential development strategy choice of trade enterprise, that envisages the use of three-dimensional model of strategy choice and diagnostic matrix, that allows to get the corresponding strategic profile of staff potential at correlation a «life cycle phase -stage of development - development level» and to determine position of enterprise at the development level of its staffpotential.

Keywords: staff potential, strategic profile, development strategy, three-dimensional model, diagnostic matrix.

Вступ

Характерною особливістю світового менеджменту стало спрямування зусиль на вирішення завдань стратегічного планування, що базується на виборі стратегічних альтернатив з урахуванням зовнішніх обставин та потреб утримання конкурентних позицій. Стратегічне планування розвитку кадрового потенціалу підприємства розглядається як невід'ємна передумова досягнення стратегічних цілей підприємства. У той же час рівень розвитку кадрового потенціалу підприємств не повністю відповідає вимогам сучасної торгівлі. Усе це свідчить про те, що для українських торговельних підприємств надзвичайно актуальною є робота з розвитку кадрового потенціалу.

Постановка проблеми

З метою забезпечення розвитку кадрового потенціалу підприємства слід використовувати стратегічне управління персоналом, інструментом якого є стратегія розвитку кадрового потенціалу підприємства, яка спрямована на підвищення якісних характеристик кадрового потенціалу.

Рис. 1. Тривимірна модель вибору базової стратегії кадрового розвитку торговельного підприємства

Літературний огляд

На нашу думку, стратегія розвитку кадрового потенціалу, яка включає стратегію організаційного навчання, дуже тісно має бути пов'язана зі стратегією управління персоналом. Питанню дослідження стратегій управління персоналом та їх класифікації присвячено праці І. Л. Петрової [1], Воробйова, С. Жданова, Ю. Кузьміної, М. М. Богдана, Е. О. Могильовкіна, О.М. Громова, Дж. М. Іванцевича, І. Г. Іщенко, М. Колпакова, Г. А. Дмитрієнко, В. В. Бузирева, М. С. Гусарова, Н. М. Чікішева, В. І. Маслова, М. В. Сорокіна [2-4] та ін.

Таким чином, методичні підходи до стратегії управління персоналом демонструють досить широкий спектр думок, аналогічних поглядам на загальне (корпоративне, економічне) уявлення про стратегію як інструмент ефективного управління підприємством. Водночас аналіз наукової літератури свідчить, що більшість зарубіжних концепцій, присвячених стратегічному плануванню діяльності підприємств потребують адаптації до складної економічної ситуації в Україні, специфічних умов господдарювання на етапі становлення ринкових відносин. У вітчизняних джерелах поки недостатньо дослідженими є аспекти ролі кадрового потенціалу у системі стратегічного управління підприємством.

1. Вибір базової стратегії кадрового розвитку торговельного підприємства

На підставі аналізу вищенаведених літературних джерел і узагальнення результатів нашого дослідження [5-12], нами виділено головні фактори, що визначають стратегію розвитку кадрового потенціалу підприємства, а саме: рівень розвитку кадрового потенціалу, стадію розвитку кадрового потенціалу, фазу життєвого циклу підприємства. Відповідно до суперпозиції стадій розвитку кадрового потенціалу й фаз життєвого циклу підприємства та рівнів розвитку кадрового потенціалу підприємства з урахуванням підходів до обгрунтування вибору базової стратегії розвитку кадрового потенціалу сформульовано загальні рекомендації щодо її вибору за тривимірною моделлю, побудованою відповідно до обраної чарунки аналітичної багатовимірної форми відтворення кадрового потенціалу (рис. 1).

Результатом використання тривимірної моделі виступає діагностична матриця, в якій позиція підприємства визначається за трьома параметрами: фаза життєвого циклу підприємства, стадія розвитку кадрового потенціалу, рівень розвитку кадрового потенціалу підприємства (рис. 2). При побудові ідентифікаційної матриці, при відповідному «накладенні» фаз розвитку торговельного підприємства і стадій розвитку його кадрового потенціалу реальними залишаються шість суперпозицій.

Крім того, виділено такі види управлінських ситуацій: типові (найчастіше спостерігаються в реальному житті, «логічне поєднання» критеріїв що становлять тривимірну модель), реальні (поєднання критеріїв, яке в реальному житті трапляється часто), унікальні (маловірогідне, таке поєднання критеріїв тривимірної моделі, що рідко спостерігається).

Залежно від співвідношення «фаза життєвого циклу - стадія розвитку - рівень розвитку» виділено двадцять чотири можливі позиції торговельних підприємств на матриці. Ці позиції можуть знаходитися у десяти областях. Виділення позицій конкретних підприємств у тій чи іншій області базується на схожості характеристик їх діяльності, а, відтак, забезпечує можливість застосування однотипних рішень щодо перспектив розвитку кадрового потенціалу торговельних підприємств. На діагностичній матриці виділено такі області: з високим рівнем розвитку кадрового потенціалу (область 1); з достатнім рівнем (область 2); з незадовільним рівнем (області 3-6); з критичним рівнем (області 7-10). Області 1 і 2 свідчать про достатній розвиток кадрового потенціалу і є найбільш перспективними для торговельних підприємств. Торговельні підприємства в областях 7-10 мають характеристика кадрового потенціалу, що суттєво змінюються під впливом факторів, а тому для забезпечення подальшого розвитку кадрового потенціалу повинні спрямувати зусилля на перехід до областей 4-5.

Рис. 2. Діагностична матриця «фаза життєвого циклу - стадія розвитку - рівень розвитку»

Діагностична матриця дозволяє ідентифікувати напрями розвитку кадрового потенціалу, визначати його відповідний стратегічний профіль за співвідношенням «фаза життєвого циклу - стадія розвитку - рівень розвитку» та позицію торговельного підприємства за рівнем розвитку його кадрового потенціалу. менеджмент стратегічний кадровий

Слід зазначити, що запропонована тривимірна модель діагностики ситуації розвитку кадрового потенціалу є простою у використанні, може бути адаптована до умов будь-якого торговельного підприємства. Крім того, у модель можна включати додаткові критерії, які враховують специфіку конкретного торговельного підприємства на певному етапі його економічного розвитку.

2. Апробація результатів дослідження

Розглянемо особливості застосування запропонованої тривимірної моделі вибору стратегії розвитку кадрового потенціалу та на її підставі формування компетенцій в кожній окремій групі досліджуваних торговельних підприємств [13]. Для групи 1 (малі) торговельних підприємств характерна суперпозиція 3 (розширення кадрового потенціалу/ розвиток підприємства); для підприємств групи 2 (середні) - суперпозиція 4 (розширення кадрового потенціалу/зрілість підприємства); для підприємств групи 3 (великі) - суперпозиція 5 (стабілізація кадрового потенціалу (позитивна динаміка) / зрілість підприємства). Результати експертної оцінки характеристик кадрового потенціалу за групами досліджуваних торговельних підприємств та розрахунок інтегрального рівня розвитку їх кадрового потенціалу наведено у [13]. На основі цих результатів здійснюємо побудову тривимірної моделі вибору стратегії розвитку кадрового потенціалу груп досліджуваних торговельних підприємств (рис. 3).

Аналіз тривимірної моделі дозволяє зробити висновок, що всі три групи досліджуваних торговельних підприємств перебувають в типовій ситуації, що дає можливість застосування типових управлінських рішень щодо розвитку їх кадрового потенціалу.

Враховуючи ознаки суперпозиції 3 (розширення кадрового потенціалу/ розвиток підприємства), що властива групі 1 (малі) підприємств, та характеристики неперервного розвитку кадрового потенціалу торговельних підприємств згідно із суперпозицією, нами рекомендовано для групи малих підприємств застосування стратегії причетності, згідно з якою подальший розвиток кадрового потенціалу буде забезпечений через розуміння працівниками цілей і цінностей підприємства, їх якісну діяльності, яка спрямована на досягнення цих цілей, розвиток шляхом залучення до вирішення корпоративних завдань, участі у формуванні цілей і стратегії підприємства.

Рис. 3. Тривимірна модель вибору базової стратегії розвитку кадрового потенціалу досліджуваних торговельних підприємств

Особливо цікавими є стратегії середніх та великих підприємств. Враховуючи ознаки суперпозиції 4 (розширення КП/зрілість підприємства), що властива групі 2 (середні) підприємств, та характеристики неперервного розвитку кадрового потенціалу досліджуваних торговельних підприємств згідно із суперпозицією, нами рекомендовано для групи середніх підприємств застосування інноваційної стратегії, що базується на прагненні і прийнятності до нововведень, творчості, високому рівні співпраці, адаптивності до мінливих умов, лояльності до підприємства.

Враховуючи ознаки суперпозиції 5 (зрілість підприємства/стабілізація кадрового потенціалу), що властива групі 3 (великі) підприємств, та характеристики неперервного розвитку кадрового потенціалу торговельних підприємств згідно із суперпозицією, нами рекомендовано для групи великих підприємств застосування стратегії консолідації, яка спрямована на формування єдиного згуртованого трудового колективу, працівники якого відзначаються умінням працювати в команді, прагненням до професійного і кар'єрного зростання, особистої незалежності і лідерства, орієнтацією на якість. Перед досліджуваними торговельними підприємствами групи 3 постануть нові завдання розвитку з відповідною зміною пріоритетів у формуванні кадрового потенціалу. Оскільки мова йде про освоєння нових ринків, то знов актуальності набиратимуть програми розширення кадрового потенціалу. За умов успішного впровадження таких програм торговельне підприємство почне новий життєвий цикл.

Висновки

Таким чином, підсумовуючи вищевикладене, варто зробити такий висновок: кожній фазі життєвого циклу торговельного підприємства та стадії розвитку його кадрового потенціалу відповідає одна з базових стратегій розвитку кадрового потенціалу, що є методологічною основою для визначення відповідних напрямів стратегічного розвитку кадрового потенціалу. Результати вищенаведеного дослідження прийняти за основу для подальших досліджень щодо визначення компетенцій персоналу, які необхідно розвивати для реалізації цієї стратегії і врахувати при розробці стандарту якості з розвитку кадрового потенціалу підприємства.

Література

1. Петрова, І. Л. Стратегічне управління людськими ресурсами [Текст] / І. Л. Петрова. - К.: КНЕУ, 2013 - 466 с.

2. Воробьев, А. Стратегическое управление персоналом [Текст] / А. Во-робьев, С. Жданов, Ю. Кузьмина // Управление персоналом. - 2008. - № 15. - С. 23-29.

3. Громова, О. Н. Формирование стратегии управления персоналом предприятия (теоретические и методические аспекты) [Текст]: автореф. Дис. д. экон. наук.: спец. 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» / О. Н. Громова. - М.: ГУУ, 1999. - 40 с.

4. Маслов, В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной органи за-ционной культуры [Текст] / В. И. Маслов. - М.: Финпресс, 2004. - 288 с.

5. Гармідер, Л. Д. Розвиток кад-рового потенціалу за життєвим циклом торговельного підприємства [Текст] / Л. Д. Гармідер // Держава та регіони - 2013. - № 1. - С.101-114.

6. Гармідер, Л. Д. Типологія торговельних підприємств та модель формування їх кадрового потенціалу [Текст] / Л. Д. Гармідер // Торгівля і ринок України: темат. зб. наук. пр. - 2012. - Вип. 34. - С. 363-371.

7. Гармідер, Л. Д. Воспроизводство как форма развития кадрового потенциала и условие обеспечение экономической безопасности предприятия [Текст]: монографія / Л. Д. Гармідер; за ред. І. П. Мігус. - Сучасні перспективи розвитку систем економічної безпеки держави та суб'єктів господарювання. - Черкаси: ТОВ «МАКЛАУТ», 2012. - C. 490-516.

8. Гармідер, Л. Д. Теоретичні аспекти оцінки кадрового потенціалу підприємства [Текст] / Л. Д. Гармідер // Сборник научных трудов SWorld. - 2012. - Т. 29, Вып. 4. - С. 64-71.

9. Гурков, И. Б. Бизнес-стратегии и социально-кадровая политика российских предприятий [Текст] / И. Б. Гурков, О. И. Зеленова, А. А. Му- товин. - М.: Высшая школа экономики, 2007. - 81 с.

10. Сорокина, М. В. Стратегическое управление персоналом в торговле [Текст]: дис. ... д-р. эконом. наук: 08.00.05 / М. В. Сорокина. - СПб, 2006. - 327 c.

11. Ивановская, Л. Стратегия управления персоналом [Текст] / Л. Ивановская // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 1. - С. 4-11.

12. Зеленова, О. И. Стратегия управления персоналом [Текст]: монография / О. И. Зеленова; под ред. В. В. Щербины. - Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. -М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. - Режим доступу: http://ecsocman.hse.ru/text/ 19209218/

13. Гармідер, Л. Д. Розвиток кадрового потенціалу торговельних підприємств: концепція та методологія [Текст]: автореф. дис ... д. экон. наук.: спец. 08.00.04 «Економіка та управління підприємствами (за видами економічної діяльності)» / Л. Д. Гармідер. - Полтава: ВНЗ Укоопспілки «ПУЕТ», 2015. - 38 с.

References

1. Petrova, I. L. (2013). StrategIchne upravlInnya lyudskimi resursami. Kiev: KNEU, 466.

2. Vorobev, A., Zhdanov, S., Kuzmina, Yu. (2008). Strategicheskoe upravlenie personalom. Upravlenie person- alom, 15, 23-29.

3. Gromova, O. N. (1999). Formirovanie strategii up- ravleniya personalom predpriyatiya (teoreticheskie i metodicheskie aspektyi). Ekonomika i upravlenie narodnyim hozyaystvom». Moskow: GUU, 40.

4. Maslov, V. I. (2004). Strategicheskoe upravlenie personalom v usloviyah effektivnoy organizatsionnoy kulturyi. Moskow: Finpress, 288.

5. GarmIder, L. D. (2013). Rozvitok kadrovogo potent- sIalu za zhittevim tsiklom torgovelnogo pidpriemstva. Derzhava ta regIoni, 1, 101-114.

6. GarmIder, L. D. (2012). TipologIya torgovelnih pidpriemstv ta model formuvannya yih kadrovogo potentsialu. TorgIvlya I rinok UkraYini, 34, 363-371.

7. GarmIder, L. D.; Migus, I. P. (Ed.) (2012). Vospro- izvodstvo kak forma razvitiya kadrovogo potentsiala i uslovie obespechenie ekonomicheskoy bezopasnosti predpriyatiya. Suchasni perspektivi rozvitku sistem ekonomIchnoyi bez- peki derzhavi ta sub'ektiv gospodaryuvannya. Cherkasi: TOV «MAKLAUT», 490-516.

8. GarmIder, L. D. (2012). TeoretichnI aspekti otsInki kadrovogo potentsIalu pIdpriemstva. Cbornik nauchnyih trudov SWorld, 29 (4), 64-71.

9. Gurkov, I. B., Zelenova, O. I., Mutovin, A. A. (2007). Biznes-strategii i sotsialno-kadrovaya politika ros- siyskih predpriyatiy. Moskow: Vyisshaya shkola ekono- miki, 81.

10. Sorokina, M. V. (2006). Strategicheskoe upravlenie personalom v torgovle. SPb, 327.

11. Ivanovskaya, L. (2009). Stra-tegiya upravleniya personalom. Kadrovik. Kadrovyiy menedzhment, 1, 4-11.

12. Zelenova, O. I.; Scherbina, V. V. (Ed.) (2004). Strate- giya upravleniya personalom. Upravlenie chelovecheskimi resur- sami: menedzhment i konsultirovanie. Rules for the Citing of Sources. Available at: http://ecsocman.hse.ru/text/19209218/

13. Garmider, L. D. (2015). Rozvitok kadrovogo po- tentsIalu torgovelnih pidpriemstv. Ekonomika ta upravlinnya pidpriemstvami (za vidami ekonomichnoyi diyalnosti)». Poltava: VNZ Ukoopspilki «PUET», 38.

Размещено на Allbest.ru